解讀《華為基本法》：讓管理者樹立權(quán)威

包政

在1995年前后，華為老板任正非遇到一件令人頭疼的事情，公司已經(jīng)發(fā)展到千人規(guī)模，工資單上的很多人他都不認(rèn)識，該怎么給他們確定工資？能不能讓專業(yè)人士做這件事？于是1995年，華為成立了工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，請來了某大學(xué)管理學(xué)院退休的院長來主持。

工資制度設(shè)計本身并不困難，無非就是設(shè)定等和級，確定級差是多少。難的是如何確定每一個人的工資等級。在我們到華為之前，華為有一個考評辦，面臨的壓力很大，很多人對工資不滿意。以前老板確定工資時，員工是老板的追隨者，覺得老板比我高明，老板是公正的，但現(xiàn)在換成考評辦來發(fā)工資，憑什么？員工擔(dān)心受到不公正待遇。

為此，華為市場部免掉了兩任考評辦主任。第三任考評辦主任想出了一個聰明的辦法，引進(jìn)了人大教授。任總在《一江春水向東流》一文中說，“人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？”其實人大教授只是幫助華為老板完成了思考。

所有老板肯定都會這樣講，如果有一把尺子，能夠?qū)γ總€人做出評價，我90%的管理問題就解決了。華為老板曾經(jīng)建議我們，找一批心理學(xué)家、社會學(xué)家、法學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，研究出一個評價人的工具。在人大教授看來，根本就沒有這樣的工具，評價物和評價人是兩個概念，不能用科學(xué)技術(shù)的方法對待人，如同一句古語所說，“衣不如新、人不如故”，完全不一樣。羅素《西方哲學(xué)思想史》中說，人們心靈中關(guān)心的事，科學(xué)一個都回答不了。

第一，我們評價和考核的并不是人，而是人是否達(dá)到了工作要求，在結(jié)果和目標(biāo)之間做考核和評價。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)靠分工，靠一體化運作，哪個環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，一定要把每個短板都及時補(bǔ)上，調(diào)動資源來解決問題。考評的目的是糾偏，是看你的工作結(jié)果跟要求有沒有差距，是主觀原因還是客觀原因？管理者主要責(zé)任不是找毛病，而是糾偏。

第二，由于員工之間的高度分工和專業(yè)化，一個組織一定要告訴他，如何才能齊心協(xié)力。因此，必須明確組織去哪，想達(dá)到什么樣的目標(biāo)。企業(yè)真正需要什么？發(fā)揮每個人與生俱來的天賦、能動性和創(chuàng)造性，獲取每個人的價值、貢獻(xiàn)。如果我們不能告訴每一個人，并通過不斷教育、溝通、協(xié)調(diào)，讓大家意識到要去的方向，考核和評價就沒有意義。

因此，考核的前提是明確企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)、整體目標(biāo)。于是，華為開始醞釀起草《華為基本法》。

基本法的作用與價值

很多媒體報道認(rèn)為，《華為基本法》的作用是統(tǒng)一了企業(yè)員工的意志、觀念。而我的看法是，《華為基本法》確定了華為的管理合法性基礎(chǔ)，也就是說，讓管理者在行使管理權(quán)力時，讓大家心悅誠服。

管理背后一定要有權(quán)威，就像市場法則背后存在看不見的手，但在知識勞動存在的時代，這種權(quán)威被消解了。在知識成堆的地方，把一群人變成一個整體太難了，這是我們這個時代的麻煩。但是，世界上也有成功案例，比如說日本有過勞死，說明知識勞動可以做到自動、自發(fā)、自覺、自愿。

創(chuàng)業(yè)者的個性權(quán)威在一次創(chuàng)業(yè)時是有效的，因為他的個人品行、成就以及由此產(chǎn)生的威望，能夠用一種支配他人和影響他人的力量，去平衡方方面面的關(guān)系。有了個性權(quán)威清楚的分配，不需要考評制度。但企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，必須把老板的個性權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度的理性權(quán)威。如果一個企業(yè)不能有效地建立制度理性權(quán)威，這個企業(yè)就很難實現(xiàn)管理協(xié)調(diào)。

華為在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上如何變成一個整體，一定要有約法，這是基本法最原始的定義。從基本法開始，華為弄清楚了要成為一個什么樣的企業(yè)；何以能夠成為這樣的企業(yè)；華為過去是怎么成功的；如果過去的成功不是可靠的向?qū)В瑧?yīng)該放棄什么、堅持什么；華為要想繼續(xù)成功，應(yīng)該增加什么。

我們只需將這些準(zhǔn)則用系統(tǒng)化和文本方式表達(dá)出來，在這個過程中，我們也幫助華為老板以合乎邏輯的方式把自己的思想梳理出來。《華為基本法》有很多他的原話，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。

接下來，最重要的是，從華為老板開始，不違反制度。如果老板都帶頭違反規(guī)章制度，從此以后沒有人會按制度辦事。如果老板能夠堅持幾年、十幾年，制度的理性權(quán)威就能建立起來，從此以后大家按制度辦事。而制度可以通過公開、合法的程序去修改，做到與時俱進(jìn)。

在這方面，西方比我們走得早一些。古希臘時，已經(jīng)有了所謂的議會制，他們懂得用契約確定人與人之間的行為規(guī)范，形成所謂“共同體”。過去，契約的真理性建立在合約雙方誠實守信的基礎(chǔ)上，但有可能侵犯弱勢群體的利益。獨立戰(zhàn)爭以后，美國明確提出來，要把國家建立在不言而喻的真理基礎(chǔ)上。

企業(yè)的公理是什么？華為起草基本法的時候，大家都不知道，于是就碰撞出三條公理。

第一，華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。顧客是企業(yè)存在的價值與理由。

第二，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。員工是企業(yè)的“組織公民”。

第三，華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。

現(xiàn)在看來，第三條需要修改，華為與合作者之間是利益共同體，但和員工之間應(yīng)該是事業(yè)共同體、命運共同體。稻盛和夫說過，公司應(yīng)該永遠(yuǎn)是員工生活的保障。

正確與錯誤的邏輯

華為把勞動關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系，然后超越時間和空間來培育自己的核心能力，培育團(tuán)隊以及優(yōu)秀的人才，最后形成創(chuàng)造財富的能力。

到華為后，我們遇到的另一個麻煩是如何評價和考核每一個人的價值、貢獻(xiàn)。考核評價簡稱考評，但其實包含兩個概念。考核是在實際結(jié)果跟目標(biāo)之間做比較，重點解決的問題是承擔(dān)責(zé)任的意愿。評價的準(zhǔn)則是行為，是承擔(dān)責(zé)任的能力問題。

我們在華為干的第一件事情，就是從老板確定工資，轉(zhuǎn)化為各級管理者來評價確定工資，把代表處主任變成現(xiàn)場管理者。現(xiàn)場管理者到底干什么？最重要的是指導(dǎo)員工。辦事處的每個業(yè)務(wù)員出去，都要帶一個方案，見什么人、辦什么事、說什么話，達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)到底是什么，把這個過程全部記錄下來，一周一個循環(huán)，然后代表處主任給予指導(dǎo)。通過這種方式，辦事處主任在家里就可以知道外面發(fā)生的事情，可以幫助你分析你的哪些行為是指向結(jié)果的，哪些行為是浪費時間的，這樣就可以去粗取精，去偽存真，由此及彼，形成一個管理者階層。

人力資源管理不是評價人，而是收資料。管理者給下屬評價時，一定是基于事實的，不能憑印象。人力資源管理最重要的是攔截信息，這個信息中包含了顧客信息、對手信息和自己隊伍的信息，記錄了下屬成長的過程，人力資源在這個概念當(dāng)中就形成了。

現(xiàn)在很多公司都沒有這個過程，有財務(wù)，知道錢在什么狀態(tài)，知道設(shè)備、原材料在什么狀態(tài)，唯獨不知道人在什么狀態(tài)。必須上了龍?zhí)祝拍馨岩蝗阂榜R變成駿馬。這個過程要是繞過去了，隊伍永遠(yuǎn)帶不出來。

第二，考評結(jié)果如何與薪酬掛鉤。這里有兩個概念：工資、獎金。工資是成本，工資高了成本就會提高，競爭力就會下降。因此全公司共享的獎金應(yīng)該來自利潤。利潤的分享很簡單，三分利法，1/3歸出資人和股東；1/3歸經(jīng)營團(tuán)隊；1/3歸普通員工。

獎金應(yīng)該按照利益分配的制度和原則來分配。原則是什么，怎么分配，大家可以一起討論，用公開的方式制定制度，取得公正和公道的基礎(chǔ)，并照此執(zhí)行。

在這個過程中，獎金是沒有懸念的。現(xiàn)在，大部分企業(yè)的獎金也和考核掛鉤，最后迫使考核制度變得科學(xué)化和量化。但就是在這點上，很多企業(yè)走上了歧路：企業(yè)遭遇考核問題，因此開始追求對員工進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)、可量化的評價，企業(yè)開始量化每一個部分的工作，但企業(yè)中只有3%的工作是可以量化的，結(jié)果企業(yè)開始用財務(wù)指標(biāo)來評估員工的貢獻(xiàn)，走向市場和銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以短期利益為導(dǎo)向。

當(dāng)企業(yè)中的個體開始追求利潤最大化，企業(yè)就會以短期利益為導(dǎo)向，隨著競爭壓力加大，公司最有可能降價，導(dǎo)致利潤空間逐漸趨于零。企業(yè)因此犧牲了超越時間和空間配置資源的能力，實際上已經(jīng)衰亡了。企業(yè)存在的價值和理由是創(chuàng)造顧客，為顧客創(chuàng)造價值，假如不能超越時間和空間引進(jìn)優(yōu)秀人才、組建功能性團(tuán)隊、改變組織結(jié)構(gòu)，在相當(dāng)長的時間和空間范圍內(nèi)打造出一個模式，它的未來就沒有了。就像一個農(nóng)民家庭，要想脫貧致富，一定是三個哥哥務(wù)農(nóng)，支持一個弟弟上大學(xué)。如果每個人都追求“利潤”最大化，四兄弟沒法達(dá)成協(xié)作。

科斯在1937年寫過一篇文章，認(rèn)為企業(yè)存在的價值是為了節(jié)省交易成本。但企業(yè)真正的價值是資源配置方式，或者按照現(xiàn)在的說法叫做模式。同樣的資源，企業(yè)的結(jié)構(gòu)不同，要素能量、發(fā)揮的程度不一樣，其創(chuàng)造價值的能力就不同。

早年的分工理論引導(dǎo)的是交換關(guān)系。比如，在泰勒時代，企業(yè)內(nèi)的勞動關(guān)系和利益關(guān)系通過計件工資轉(zhuǎn)化為交換關(guān)系和利益交換關(guān)系。這種交換關(guān)系盡管最大限度地調(diào)動了人的積極性，但是指向的是企業(yè)利潤和當(dāng)期業(yè)績最大化。

華為則把勞動關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系，然后超越時間和空間來培育自己的核心能力，培育團(tuán)隊以及優(yōu)秀的人才，最后形成創(chuàng)造財富的能力。華為請IBM來幫助實施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），三年花了6億美元，到華為的專家多達(dá)兩三百人，一小時的工資高達(dá)500美元。如果沒有分配的概念，根本做不到。華為以年薪百萬計引進(jìn)高端人才，有頂尖的材料專家、工裝大師，很多企業(yè)沒有錢去引進(jìn)，華為則成建制地引進(jìn)。

文化建設(shè)需要時間

企業(yè)應(yīng)該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個宗旨。《華為基本法》開篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們?nèi)ツ膬海覀兒我源嬖冢覀兇嬖诘膬r值和理由是什么。宗旨相同，員工個人的價值觀怎樣并不重要。

1995年之前，華為老板相信可以靠文化治理企業(yè)，于是讓當(dāng)時的文化宣傳部組織辯論賽。比如正方的觀點是每個人都要學(xué)雷鋒，企業(yè)不讓雷鋒吃虧；反方的觀點是，雷鋒是吃虧的形象代表，不吃虧就不是雷鋒。辯來辯去，反方的意見占了主流，眼看要達(dá)成共識了，華為老板只能叫停！問大家，愿意吃虧的舉手？沒人舉手。他說，正確的觀點應(yīng)該是每個人都要爭當(dāng)雷鋒，而組織絕不能讓雷鋒吃虧。因此，這種討論沒有解決問題。

1947年，《管理行為》出版，作者赫伯特·西蒙獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。他認(rèn)為一個組織能否做出有效的決策，不在于決策本身，而在于決策前提。決策有兩個前提：第一，事實前提；第二，價值前提。西蒙認(rèn)為，只要價值觀統(tǒng)一，決策問題自然就解決了。大家都認(rèn)為他是對的，其實是錯的。

馬克斯·韋伯認(rèn)為，價值觀是一個人的內(nèi)在假設(shè)系統(tǒng)，這種內(nèi)在的假設(shè)，只有通過沖突才會表現(xiàn)出來。放在嘴上的不是價值觀，而是態(tài)度，即所謂“表態(tài)”。價值觀通過沖突表達(dá)以后，一些人會放棄自己的價值觀，然后形成了這兩個人共有的價值觀。

企業(yè)的核心價值觀或文化DNA必須是共同的。除了核心價值觀以外，大部分價值觀都是多元狀態(tài)，君子和而不同，同則不繼。要經(jīng)過一系列的過程，價值觀才有可能逐步被統(tǒng)一。然而，統(tǒng)一全體成員的所有價值觀是沒有意義的，一個組織一定要保留多元文化。以家庭為例，我父親、弟弟、妻子、孩子，價值觀都不一樣，但是家里有事我們絕不會袖手旁觀，因為我們是命運共同體。企業(yè)內(nèi)部，員工由于考核拉開檔次，往往導(dǎo)致人與人之間的關(guān)系非常緊張，這很糟糕，要讓大家成為共同體，共享長期價值。

企業(yè)應(yīng)該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個宗旨。《華為基本法》開篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們?nèi)ツ膬海覀兒我源嬖冢覀兇嬖诘膬r值和理由是什么。宗旨相同，員工個人的價值觀怎樣并不重要。

巴納德認(rèn)為，一個組織往往是短命的，因為人的積極性不可能持續(xù)。當(dāng)公司越來越大以后，普遍的工作熱情會下降，管理學(xué)留下了這樣一個疑難問題，如何持續(xù)調(diào)動人的積極性。一百年前有集體怠工現(xiàn)象，是因為有很多工人不愿意按照計件工資突破定額，否則會覺得自己的同伴太可憐。這種社會性墮化是由社會性引起的，不能把它當(dāng)做治理的對象。

可華為做到了。華為怎么做到的呢？不是靠文化、價值觀的統(tǒng)一，靠的是把勞動關(guān)系、利益關(guān)系變成勞動分配和利益分配關(guān)系，通過目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、利益、獎金、工資的分配，讓大家心甘情愿努力工作。同時，讓下屬在工作中應(yīng)用知識、經(jīng)驗、技術(shù)、方法、理論，并找到樂趣。激發(fā)員工工作的積極性，靠的是引導(dǎo)員工走專業(yè)化的道路，讓他們在這個過程中不斷尋求突破，達(dá)到更深的職業(yè)境界，成為工作狂，否則很難。

而在中國，很多人干幾年后當(dāng)干部，變成干部后就提前在工作崗位上退休了，躺在功勞薄上睡覺，導(dǎo)致系統(tǒng)全部癱瘓，沒有奮斗者。當(dāng)我們還依賴于定價系統(tǒng)，搞績效工資的時候，一定要想到，我們離理想的狀態(tài)有多遠(yuǎn)。

我們沒有別的道路可以走，道路只有一條。