咋與客戶建立密切聯系

Stephen Shaw

對于加拿大的一家大型煤氣零售商來說，下面這個想法是相當激進的。它計劃在其網站上專門開辟一個區域，請客戶把他們對公司的評論、表揚和建議貼到上面去。它希望這個傾聽客戶心聲的通道可以帶給公司一些新的想法。

通過使用商業信息反饋軟件，這家煤氣公司不斷地了解到客戶在公司下屬的各銷售服務網點的經歷。不管這些經歷是好是壞，對公司而言，都是非常有價值的信息。然后，這些信息又流回營銷部，而提出通過網絡搜集客戶反饋信息這一動議的，恰恰就是營銷部。再后來，不可避免的事情發生了：公司對整個營銷部的人員進行了大換血，提出動議的首倡者走了，取而代之的是某位喜歡把營銷預算用更加“傳統”的方式花出去的人士。

然后，公司先是關閉了原來的信息反饋界面，接著又在上面放了一則公告，內容如下：我們為自己能夠給客戶提供及時、準確和真實的信息而感到自豪。雖然（這個對話窗口）曾經是一個供客戶提出質詢的有效渠道，但是我們不能再按照客戶所期望的水平提供服務了。

這種情況太常見了，很多公司都會給客戶傳遞混淆不清的信號。我們常常可以看到有些公司先是聲稱“客戶就是上帝”或者“客戶第一”，然后才一轉身，這些客戶所得到的待遇卻不是“皇帝級”的，而是“奴隸級”的。《忠誠效應》（The Loyalty Effect）一書的作者之一、客戶關系管理專家賴克霍德（Frederick Reichheld）曾經指出：“大多數公司都會把最大的優惠給吵得最兇的糟糕客戶，相比之下那些忠誠的客戶反倒沒得到什么好處，這樣做的結果當然就是導致越來越多的人認為他們沒必要對這些公司保持忠誠。”

很多公司都把客戶服務當成是一項職責去做，而不是將其視為使自己有別于其他公司的一個機會。正是這種不愿接受改變的態度導致了許多客戶關系管理項目的失敗。客戶厭倦了這些公司夸夸其談卻不見行動的做法，于是開始慢慢地疏遠，直到最后絕望，另覓供應商。

與客戶建立情感聯系

最近，市場研究公司Forrester Research在對很多大公司進行調研后發現：在這些公司中，負責客戶管理這部分職責的通常是營銷部，或者是客戶服務部；只有四分之一的公司會專門設立一個部門來處理客戶關系。

Forrester Research在其報告中指出：“在一家典型企業中，沒有人需要對客戶在公司各互動渠道中的體驗的好壞負責。”

如果把客戶關系管理的工作交由營銷部來處理，總是難免會出現“收買”客戶的做法，通常是給獎品和免費樣品。與此同時，客戶服務部的人對于公司的方針幾乎連發表看法的權力都沒有。既然沒人負責真正讓客戶滿意，那么很多公司的客戶關系服務實際上也就只是停留在甜言蜜語的水平上。盡管事實已經證明：品牌管理做得最好的企業，都能夠把信守承諾、可靠和值得信任等評價跟它們的品牌聯系起來，并使其深入人心。

以加拿大快餐連鎖店Tim Hortons為例。它在當地已經贏得了大批擁護者，因為它能夠信守承諾：在簡樸的環境中提供優質的咖啡和食物。

還有一些公司也是以信守承諾著稱的，比如美國的百貨巨頭諾斯通、金融服務公司USAA、英國的特易購，以及分支機構遍布全球的聯邦快遞等。

特易購的營銷總監梅森（Tim Mason）就曾經這樣說過：“顧客與我們特易購之間有一種情感聯系，這讓他們覺得我們是為他們著想的，事事都會從他們的利益出發來為他們考慮。而且，他們可以感受到我們是以真心實意，而不是一副紆尊降貴的態度來對待他們，也從來不認為他們只能上我們這兒來買東西。最重要的是，我們說到做到。”

品牌并不僅是一句口號或一個標志，它應該代表著一種優質的體驗。瑞波特（Jeffrey Rayport）和賈沃斯基（Bernard Jaworski）在合著的《展現最好的一面》（B e s t F a c e Forward）一書中指出：“公司與客戶之間的互動交流的效果，以及客戶從互動當中得到的體驗，將很快成為企業獲取競爭優勢的惟一基礎。”

是不是更加重視客戶的企業就會擁有更多的競爭優勢？為什么顧客得到的優質服務體驗這么少？什么原因導致企業滿口甜言蜜語卻疏于行動？企業為什么不能對它們的客戶更好一些？

問題就在于很多企業都無法經常與客戶保持緊密的聯系，因此確實不知道客戶真正看重的是什么。

2005年，Forrester Research對企業的決策者做了一項調查，發現很多公司在做決策的時候，并沒有考慮到其目標客戶的需求，或者花些時間去監控客戶在公司各個接觸點上的具體體驗。此外，根據咨詢公司Stravity Group所做的研究，絕大多數的高級行政管理人員連客戶的平均年購買額，甚至處理一單客戶投訴的成本都不清楚。這是相當糟糕的。

正因為對這些信息缺乏了解，致使很多公司冷淡地對待客戶，即使客戶離開的最常見原因就是覺得自己被忽視了。

并不是這些公司沒有能力做到與客戶保持緊密的聯系，而是它們不知道該如何去建立這種密切的關系。“要建立一個好的客戶戰略，公司的領導者必須能夠從客戶的角度，而不是從財務的角度去審視自己的業務。”Passionate and Profitable的作者、Stravity Group公司的總裁阿魯西（Lior Arussy）如是說。他指出，要賺錢，歸根結底還是得了解什么最適合你的客戶，你的客戶最看重什么。

只有當客戶除了能在你這里買到稱心如意的東西外，還能獲得其他滿意的體驗時，你才有可能與其保持長久的關系。這就是為什么客戶滿意度分數很少能夠與未來的購買意向掛上鉤的原因。

僅僅滿足客戶的購物需求是遠遠不夠的，你必須與客戶建立起情感聯系，讓他們相信你把他們的最大利益放在心上。那么，你由此所能得到的是：當客戶在遇到與你提供的產品或者服務質量旗鼓相當的企業時，仍會選擇你；他們會愿意從你這里購買更多的產品，并嘗試你其他的服務；最后，他們會心甘情愿地當你的忠實品牌擁護者。

了解客戶的真實體驗

企業應該先設想自己希望提供給客戶什么樣的體驗。只要有一點獨特之處，就足以賺足口碑。

這種獨特體驗的必要條件就是客戶與企業之間的互動要簡單而便捷，例如訂單的處理狀況完全是公開透明的，有問題打一次投訴電話就能解決，價格透明，客戶在咨詢相關事務時能夠即時得到有用的知識。最重要的一點是，一線員工必須能夠熱情地為客戶著想。

當企業的高管們接受了這種觀點后，就需要把愿景陳述轉化為行動計劃。在制定這個計劃之前，先了解目前企業與客戶之間的互動交流情況，盡量從客戶的角度去設想他們所獲得的體驗，這樣做將對計劃的制定起到很有效的幫助。

方法之一就是通過觀察，搜集客戶經常會遇到的情況的第一手資料，這種方法被稱為人種學研究。軟件公司Corel就用了一個名為“跟我回家”（Follow Me Home，該軟件的靈感得自Intuit公司的啟發）的軟件來應用這一方法。通過該軟件，Corel可以觀察到客戶在家里是如何自如地使用它的產品的。公司的全球產品營銷總裁馬頓斯（Jacqueline Martense）認為：“要經常鼓勵你的員工與客戶進行對話，這些對話的內容往往能給你帶來真知灼見。”

接近客戶的另一種方法，是在某類產品的主要用戶或長期的忠實客戶中選取一部分人，組成一個研究顧問團。賀曼公司（Hallmark）就成立了一個名為“交換點子”（I d e a Exchange）的網站，其目的是從分屬五個網上社區的大約1，000名消費者那里搜集即時反饋，而每個網上社區代表著不同的細分市場。

同樣，玩具公司樂高（LEGO）也有一個名叫“我的意見”（MyOpinions）的網站，在這個網站里，顧客可以分享彼此對樂高產品的想法，回答一些公司關注的問題（例如，“促使你下決心購買的主要因素是什么？”），以及提出他們自己的產品設想（與此同時，還可以隨心所欲地對別人的想法進行評論）。

完成此類基礎研究之后，企業可以根據收集到的有用見解，模擬塑造出各個細分市場中的典型消費者的形象。

這些用戶“原型”可以幫助企業了解在現實生活中客戶想要做什么，同時還能立刻讓企業了解，在現實生活中客戶可能面臨的各種麻煩，他們會有的各種煩惱。這樣，企業就可以通過重組內部流程來消除這些障礙，或者采用全新的方法來幫助客戶達成目標。

小心多米諾效應

企業可以從最頂層的客戶入手，也就是為公司貢獻了總收入的25%的那5%高端客戶。因為這些客戶與企業有著頻繁的接觸，所以可能比別人更加熟悉企業讓客戶苦惱不堪的根源所在（比如，客戶像皮球一樣被呼叫中心的客戶專員踢來踢去，或者總是不得不重復同樣的對話內容等）。企業可以先提出改進計劃，然后根據客戶對于這些計劃的反應的強烈程度來排序，從而列出真正需要改進的領域。

由于流程變革會在企業中引起多米諾效應，因此應該由公司高層授意成立一支跨職能團隊，通過這支團隊來解決跨部門的流程和系統問題。

有時，甚至連同時在多個應用軟件和數據庫平臺中更改地址這樣簡單的小事，都有可能對系統造成想象不到的破壞。哈拉娛樂（Harrahs Entertainment）是一家相當鼓勵合作精神的企業，公司讓各個部門的領導加入到組織的營銷顧問團，這樣他們就可以參與討論每一個與客戶有關的動議的優點，以及可能產生的影響，不管是好的還是不好的。

一旦進行了改革，就必須采用跟蹤調查的方式來衡量該項改革帶來的影響，看看滿意度分數有沒有向著“非常滿意”的那一端攀升的跡象。最后，好的結果應該是客戶流失率降低，收益增加，特別是在比較重要的客戶當中應該有更加明顯的體現。

讓客戶滿意的承諾不能僅是一個營銷口號而已，或者是一個可以隨意關閉的用戶溝通界面，它必須成為指導企業的每一個決策的核心原則。歸根結底，客戶真正重視的東西，就是企業應該關注的。