戰略營銷：在“需求已死”的時代創造價值

曹虎

我很喜歡讀西蒙寫的《隱形冠軍》，平日里我特別關注這些“隱形冠軍”（細分行業領先企業）的營銷戰略和商業戰略。很有意思，我發現這些企業有一個共同特點，那就是：有明確專著的營銷戰略（Marketing Strategy）而較少采用以行業整合和多元化為特點的“商業戰略”（Business Strategy）。

商業戰略通常傾向于改變一個企業的經營組合以取得可觀的獲利水平，其本質是使公司偏離它目前的核心業務、轉向其他短期領域、高盈利領域，從而使企業在新領域中更多獲利。

市場營銷戰略則有很大的不同。它通常傾向于改變一個公司的市場營銷組合而不是核心業務，本質上是驅使公司通過更好地運用市場營銷戰略戰術，提升核心獲利能力和周邊業務。

營銷戰略常被商業戰略擠占

我們認為從營銷角度看，中國市場競爭的總體趨勢是各個行業（我指的是競爭性行業）的行業集中度提高，較高的行業平均利潤和消費者忠誠度進一步提升。當利潤空間被擠壓，企業就會感到緊張并轉入新的業務領域，如房地產、能源或者媒體以求獲得收益。很快，公司感到困惑，它在核心市場上失去信心并轉入其他行業，它不知道自己究竟應該置身于何種行業。因此企業求助于戰略咨詢機構，這也是解釋了為什么全球主要的商業戰略咨詢機構在中國如此活躍。

這一過程已經延續了10多年，每次公司的結局大都不盡人意，看看多少企業由此倒下，道理再明白不過：絕大多數企業陷入困境的根本原因并不在于企業所在的行業出了問題或企業的業務焦點、結構有錯誤，而是因為缺乏良好的市場營銷和銷售、沒有最大程度上發揮自己核心業務的潛力。市場營銷戰略和商業戰略都有其正確的運用時間，企業應該對癥下藥。

雖然商業戰略和營銷戰略都十分重要，但是當企業長期被各種問題困擾時，營銷戰略通常成為第一道防線。如果新的營銷戰略不起作用，就到了制定新的商業戰略的時刻。問題在于我們很多企業習慣于用馬推車而不是拉車。他們先做最壞的打算，然后制定商業戰略。而實際上，他們應該首先看自己的市場營銷是否一切正常，并對自己的營銷戰略與營銷執行進行定期的“營銷審核（Marketing Audit）”。

但在大多數案例中都不是這樣，因為我們中國企業很少有真正意義上的市場營銷部門在運用市場營銷的功能。

商業戰略和營銷戰略必須協同

商業戰略通常包含四部分：1. 戰略審核2. 對企業核心業務組合和能力的戰略性選擇 3.核心商業戰略 4. 組織改變。

營銷戰略通常也有四部分：1. 營銷審核和市場趨勢 2. 對市場細分，目標市場、定位、價值訴求和品牌的戰略性選擇 3. 產品線、分銷和銷售、促銷和定價的戰術計劃 4. 執行和評估。

商業戰略審核通常從利潤和資源的財務分析開始，隨后轉移到行業和競爭位置分析，換句話講，先分析金錢問題，然后鏈接到在行業中的普遍衰退。

與之不同的是，營銷審核開始于根據細分市場進行市場份額分析，隨后延伸到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢以及企業應對這些變化而進行的定位調整。換言之，營銷戰略始于顧客的困境和愿望然后鏈接到市場份額的下跌和顧客趨勢的改變。

請注意這些差別。當商業審核完成后，企業則越過目前的核心事業而進入新的核心機會，這是商業模式上的改變。相對的，當市場的營銷審核完成后，公司發現它在原有目標市場失去了一定的市場占有率和有利的定位，并在它的核心事業中發現新的目標細分市場。這樣做不必改變企業的核心業務，只需要改變營銷模式。

商業戰略接下來在拯救當前核心業務的同時，進行未來核心業務組合的選擇。營銷戰略，在另一方面，則是選擇具有吸引力的顧客群體，研究他們的需求和意愿，來決定新產品的特征和設計、顧客期望獲得的新途徑、對產品的感受、能接受的價格等。公司不一定要離開原有的行業和業務，只需要更注重顧客的需求。

商業戰略隨后為新的核心業務組合提出長期戰略（3-5年）和戰術計劃。另一方面，營銷戰略通過對消費者需求和愿望的研究指導研發創新開發新產品、相關服務、新的分銷政策、改善的網點和銷售管理、新品牌發布和推廣及新的價格政策。這些是短期和近期的戰術行動（1-2年）可以快速改善企業獲利能力。

商業戰略隨后為新的長期業務組合進行重新構架。這是一個高成本和不可逆轉的過程。它需要新的長期的組織構架和運作流程。營銷執行則要求在當期營銷預算中體現組織的改善和資源的投入。企業監控他們的營銷ROI并保持一定的彈性隨時調整行為。營銷的執行不需要進行大規模的組織性，流程性和財務資源的重新構架和分配。

為了讓理論變得簡單易懂，我在這里簡化了商業戰略和營銷戰略的差別。大多數中國大公司都沒有真正理解這兩者的差別。他們過于沉迷于商業戰略，整合、兼并、“利潤池”、“藍海”等等時髦的新概念，而忽視了真正重要也易于操作的“營銷戰略”：通過營銷計劃和高效執行來解決他們的問題。

耐克和星巴克從第一天開始至今從未改變過他們的商業戰略。耐克從未生產過一只鞋，而是一直投身于持續性的市場調研，以支持新品設計、推廣活動、分銷和定價。星巴克開始于咖啡生意，它現在仍然在全球從事這項業務。通過持續的營銷戰略和戰術運動——開發新型咖啡、選址經驗、高價策略，數字營銷而取得了驚人的利潤。

在另外一方面，Westinghouse是一個大型電站，曾經通過重組進入娛樂事業而遭受失敗，迄今還是企業的陰影。而具有諷刺意味的是，企業目前在用留存下來的核心核發電技術從事電力生產。索尼戰略性地進軍娛樂事業得到了事與愿違的結果，那就是失去了它在數碼電子技術行業的領先位置。今天的IBM則因為服務業務的停滯不前面臨巨大挑戰，由于IBM的新戰略是將業務中心從硬件轉移到服務。現在IBM的服務事業遭遇瓶頸，它計劃在歐洲解聘15000名員工。

如果說以上的例子太“經典”而讓人覺得很遙遠，那么我舉個我親身經歷的案例：

這是一個德國企業的故事。這個德國企業是我的客戶，我們已經為該公司服務了有8年多（我們8年只為它做一件事情）。這個公司的核心業務是化妝品代工制造。這在很多中國企業家眼中絕對不上檔次，是典型的“紅海”。

可是，當我告訴你這家企業已經運營了110多年，而且2010年的銷售收入超過12億歐元，你會怎么想？這家企業的成功因素有很多，但是最根本的原因是“專注可持續營銷，不斷提升客戶價值”。在100多年的歷史中，他們積累了巨大的客戶資產和客戶知識，在很多企業轉型的時候，他們卻堅持并做得風聲水起。我們幫助這家公司改進了營銷組織和客戶管理系統，特別是建立了化妝品消費者趨勢競爭智能系統，使他們甚至能夠先于其客戶感知消費者在化妝品使用行為和需求上的變化，進而及時與客戶協調產品變革。通過實施這些精細化的營銷戰略和戰術，該公司逐漸在全球范圍內建立供應鏈管理系統，生產成本大幅度下降，從而為其客戶創造了價值。

特別要聲明的是：我這不是說企業維持原有業務不做改變就是明智的。別忘了，施樂和寶利來停留在復印機和相機領域而遭受失敗，通用汽車堅持生產小轎車和卡車也近乎失敗。但是這些公司，沒有像豐田和本田那樣，他們從不注重研究顧客。通用汽車在幾十年中都沒有能成為營銷巨人！更好的營銷戰略也許會拯救他們。

我從不認為營銷戰略總是好過商業戰略，只是大多數中國公司甚至不嘗試使用營銷戰略。營銷戰略可以治愈企業的疾病，而不需要進行極端的、后果不明的大型業務重組。我希望在2013年，中國企業家能真正關注戰略營銷/可持續營銷，而不僅僅是大搞房地產或者開保險公司掙快錢。中國企業是給我們消費者創造真正價值的時候了。

在此，借用我的老板也是我最好的朋友，米爾頓·科特勒博士的幾點提醒來結束本文：

1.“在沒有嘗試用營銷戰略解決困境之前，不要一下子跳到商業戰略中。”

2.“新的商業戰略也許看上去充滿希望，但沒有好的營銷戰略它同樣會失敗。”

3.“如果沒有好的營銷去最大程度地支持你的核心事業，那么也沒有什么能夠不斷拯救你的核心事業。”