功臣難題何解

劉春雄

“企業的發展過程，就是一個不斷淘汰功臣的過程。”

說這話需要勇氣，因為它殘酷、理性、不近人情乃至于傷人心，但確實是大實話。

不淘汰不稱職的人，企業就有可能被市場淘汰。這是外部的殘酷決定了內部的殘酷。

更多的人只做不說。

有人說，老板，就是老板著臉。除了公司利益，老板沒有必要與任何下屬過不去。慈不帶兵，義不理財，這是古訓，不是由老板的心腸和良心決定的，而是由老板的位置和對未來的追求決定的。

企業成長的每個階段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能夠與時俱進，但更多的可能遭遇成長的天花板。他們之所以成為問題，就是因為個人成長速度趕不上企業的速度。

能與時俱進的，任用與獎勵皆不成問題；遭遇天花板的，是個令人非常頭痛的問題。

頭痛在于取舍的兩難：

如果當作普通不適任的員工對待，則有可能被批評為忘恩負義、卸磨殺驢等，畢竟中國的文化氛圍可以對人性進行擴大解讀；

如果委以重任，則可能妨礙企業持續發展。

歷史上的開國帝王，都曾面臨這樣的兩難，像趙匡胤的“杯酒釋兵權”就留下了負面評價，但多少人又能理解他的難處呢？

對企業功臣的處理，或許不會像帝王那樣腥風血雨，但卻足以釀成心靈之痛。

用職務獎勵功勞的錯誤

企業的價值在于不斷為顧客創造價值；員工的價值在于不斷為企業創造價值。員工能否為企業創造價值，既與過去的榮耀有關，也可能與過去無關。

人員的任用與獎勵遵循不同的原則：

任用，遵循的是能力原則，即誰的能力強則任用誰，哪怕這些人在歷史上沒有做過任何貢獻（比如從別處挖來的人）；

獎勵遵循貢獻原則，即誰有貢獻就獎勵誰，誰的業績好就獎勵誰。

簡而言之：獎勵人，看的是他的過去；任用人，看的是他的未來。用未來獎勵過去，用職務獎勵功勞，就犯了時空錯誤。

在多數情況下，能力與貢獻是對等的。能力強的人貢獻大，貢獻大的人能力強。這樣的人，任用與獎勵也不成問題。

在下列兩種情況下，能力與貢獻可能不對等：一是歷史貢獻與現實業績；二是原有崗位的貢獻與現有崗位的業績。對元老與功臣的任用與獎勵，恰恰發生在上述兩種情況下。

這一批特殊人群

諸多企業發展歷程對比分析研究顯示：無論國企還是民企，亦或是本土企業或是外資企業，都不同程度存在創業元老功臣思想的難題，并主要表現為以下幾個方面。

1、倚老賣老，但動輒擺譜：“我走過的橋比你走過的路還長”

2、經驗豐富，但循規蹈矩：“我們當年就是這樣做”

3、程式化思維，缺乏創新：“如果硬要去冒險，出了問題誰負責？”

4、學習緩慢，主動性不佳：“每天那么忙，哪里有空去學習？”

5、尋求特權，對抗新制度：“怎么？連我們也要考核嗎？”

6、有組織抵制，抱團說壞話：“公司現在對我們越來越不厚道啊！”

7、既得利益豐厚，反而更計較分配制度。過去賺了不少，現在稍有偏低就不干。

元老的貢獻不在于業績，而在于在特殊的時期進入了企業，在創業時期與老板建立了特殊的感情。

只有創業者才能體會創業期的艱辛。

沒有名氣，招不來人；收入不高，招不來優秀的人；看不到未來，留不住有理想的人；創業環境不好，養不起人。或許只有創業的氛圍足以安慰人。

創業者，最能體會社會的冷暖辛酸。而創業元老，不論職務高低，貢獻大小，在老板心目中的位置，可能與職務無關，與貢獻無關。老板感激的是創業元老的風雨同舟、不舍不離、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發達了，等我有錢了，我一定好好報答他們。同時，從社會評價來說，人們會合理推測：如果不能善待元老，未來也不會善待我們。

元老，是企業最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他們一份人情，甚至要用一輩子來還的人情。

而功臣與元老不同。元老可以沒有功勞，可以只是因為堅持下來了而有“苦勞”，功臣卻一定是有特殊貢獻的。

功臣也是企業一群特殊的人，并非曾經有很好的業績就是功臣，并非銷量排第一就是業績，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊時期有特殊貢獻。

歷史上的功臣，比如在性命攸關的時候救后來的帝王一命，在最危險的時候沖鋒陷陣，在上司絕望的時候出了個主意。

企業的功臣，有可能是開發一個獨到的產品，有可能在某個市場率先突破，也有可能是為企業確立了值得推廣的模式。

往往，企業做到一定時候，對員工的需求發生了變化，這是企業發展的必然規律。

正如蘋果董事會曾經拋棄創業元老喬布斯一樣，在當時的環境下，讓喬布斯離開是對的。當然，后來讓已經變化了的喬布斯回歸也是正確的。

元老的價值在于關鍵時期的忠誠，不棄不離。當企業做大后，忠誠不再是評價員工的基本要素——因為大企業對求職者的吸引力更強，所以對員工離職的擔憂下降；因為管理日益標準化、流程化，員工的替代性增強，所以企業不害怕員工離職。

同樣，功臣的價值在于特殊時期的特殊貢獻，而特殊時期往往是危險時期。但企業做到一定規模時，企業在逐步遠離危險，進入正常化管理，特殊人物的價值在降低。

撇清情感、歷史恩怨和未來追求

夾雜情感、歷史恩怨和未來追求的價值體系是危險的。

對元老與功臣的獎勵就屬于此類。

如果老板對未來沒有強烈的追求，那么，面向情感的、面向歷史的獎勵也未嘗不可。但是，又有多少老板沒有未來追求，又有多少老板能夠忘記過去呢？

問題恰恰發生在混亂的價值體系之中。

在此，我提出兩個價值體系。

一個是面向未來的價值體系，職務的任用適用于這個價值體系。對于在企業有歷史貢獻的人，可以參照歷史表現，但不能參照歷史貢獻。即使沒有在企業服務的歷史，只要對企業的未來有價值，就可以任用。

另一個是面向過去的價值體系，對員工的獎勵屬于此類，只要有歷史貢獻，就給予獎勵。

價值體系的混淆經常發生于：把面向未來的的價值體系適用于有歷史貢獻的員工（元老與功臣），即以職務作為對員工歷史貢獻的獎勵。

歷史上，法家代表人物商鞅就提出過這個問題，說一個戰士立了戰功，就要獎勵他。獎勵他什么呢？可以讓他當長官。

另一個法家代表人物韓非子不完全同意商鞅的觀點，說戰士立了功，表明他會戰斗，現在獎勵他當長官，他有沒有能力當長官呢？

中國有酬庸的傳統，也有將職務作為對一個人歷史貢獻的獎勵（我稱之為“酬職”），“勞模從政”現象就是如此。

酬職是典型的價值體系混亂，如果酬職很普遍的話，那么企業的未來是值得懷疑的。

當然，我們也不能排斥有歷史貢獻的人，畢竟不少元老與功臣還是有能力的，在相同的情況下還是優先任用。

對有歷史貢獻的人怎么酬庸呢？美的集團的何享健做過良好的示范。

據傳，與何一起創業的有20多人，公司做大后，引進大量職業經理人，引起一些元老不滿。何把這些人召集在一起，拿出一臺電腦，誰能玩得轉電腦，職務任你們挑。當時，電腦還很少，除了知識分子，多數人玩不轉。現在，何享健交出董事長職位后，其董事會除了其兒子外，已經全部是職業經理人。

對元老與功臣的酬庸，現在的手段比過去多得多，比如下列幾種：

一是物質獎勵，包括一次性獎勵和持續獎勵；

二是股權獎勵，對上市公司特別有效；

三是榮譽性職務、象征性職務，比如監事會成員、監察委員會成員、顧問委員會成員、調研員，或沒有實際權限的副職；

四是類似于“爵位”的獎勵。

傾軋不如順勢

職業經理人與元老與功臣沖突，這種情況多數發生在中小型規模時期。大型企業一般已經解決了這個問題，或者說，解決不了這個問題的企業是難以做大的。

一般來說，居于高層或總部的元老與功臣，這個問題通常不明顯。畢竟，在老板眼皮子底下，問題相對比較容易解決。

外放的元老與功臣，與職業經理人的沖突可能更明顯。他們被外放，一般隱含兩層意思：一是中基層為主，說明老板并不看好他們的未來；二是鑒于中國遠程管理的難題，外放意味著“把關”的意思。老板不一定認同他們的能力，但通常認同他們的忠誠。

一個過去比現在成功的人，普遍有懷舊的特點，價值體系趨向過去，完成有余，開拓不足。如果與職業經理人發生沖突，表面上看是發生在如何做事，實際上是對職業經理人的不信任。

其實，元老與功臣既可以是職業經理人的“助力”，也可能是阻力。如果你認為他是阻力，十有八九就是阻力；如果你認為是“助力”，很容易變成“助力”。

與元老與功臣相處，必須明白他們最需要什么。老板不懷疑元老與功臣忠誠，但往往懷疑他們的能力。他們如果無法在思路與業績上取得突破，那么就會不斷在忠誠領域鞏固自己的地位。

讓老板堅信自己忠誠的最有效辦法之一，就是舉報別人的不忠誠。所以，元老與功臣繞過管理體系的匯報比較多。這種匯報，往往不是正常的匯報，多數有“舉報”的嫌疑。如果職業經理人有小動作、越位動作，那么肯定是“舉報”的好材料。

與其讓元老與功臣們去“舉報”，還不如讓他們按正常程序去匯報。與其你拿主意，讓他們配合，不如把你的主意變成他們的主意，讓他們去獲得上司的認同，并把這種認同變成他們必須做下去的壓力。在要把事情做成功的壓力之下，他們就會主動要求職業經理人配合他們的工作。

如果職業經理人太主動，元老與功臣們就顯得被動，最后職業經理人也會被動。如果你讓元老與功臣們主動起來，最后職業經理人也主動了。

主動的一方永遠是主動的，讓被動的一方主動起來，主動一方才是真正的主動。