提升營銷系統組織功能的三點冷思考

甄源泰

營銷系統是現代企業經營管理當中的一個難點，對于如何提升營銷系統組織功能，我這里提及幾點與大家一起探討。

營銷系統管理的盲點與誤區

說到營銷系統的組織功能提升，我們應當回到市場經濟剛剛建設起來，國民企業剛剛有營銷概念時候的一個慣常做法，大家經常都會提到計算團隊產值的問題。企業要把產品賣出去，于是就挑選一批能說會道、公共關系能力比較強的員工，派出去，也就有了駐外營銷機構，而對于駐外營銷機構的管理卻存在著很大的誤區：第一，企業只看銷售系統的投入產出比。企業為了提高銷售人員的工作積極性，一般采用“提成返點”的方式。緊接著出現第二個問題：營銷人員要開拓市場，要給客戶買禮物，打電話，住賓館等等，于是就出現了職務消費的問題，在當時這是非常難控制的，這時候企業對于這部分市場開發費用干脆就采用“承包制度”。為什么“提成返點”和“承包制度”容易被大家接受呢？很明顯，從管理的角度說，它有幾個優點：管理思路非常清晰，操作起來很容易，管理很簡單，只要到帳了該報銷的報銷，該領現金的領現金，見效特別快。從員工角度看：個人利益非常鮮明，員工認為是在給自己掙錢，干勁非常足，而且牟利的空間相對說比較大。而從駐外機構角度看：機構經營自由度開闊，監控角度也明確，控制起來也不難。所以這種方法就很容易被大家接受，有相當大一批民營企業，包括國有企業在走進市場初期對待營銷系統的思路就是這樣一個起點。

同時，這個起點也帶來了一系列的問題，首先“提成返點”實際上是改變了雇傭關系。員工應當是掙薪酬的，實際卻成了合作伙伴，享受資本分紅；其次從文化的角度上，扭曲了企業文化。薪酬是私，職務消費是公，市場開發費用也是公，把這些全部打包后就形成了一個錯誤的企業文化叫公私不分，而且節約歸己，助長了“假帳合理”。第三，阻滯了團隊合作。“提成返點”最初都是針對個人的，以個人的能力為基礎會導致內部的激烈競爭，個人之間的競爭就會破壞團隊，過度依賴個人能力，抵消了組織功能的成長和發育。從駐外營銷機構的角度上說，“承包制度”就是讓一個團隊來分紅，導致駐外機構各自為戰。

作為老板，是要考慮利益的分享，但是同時一定要注意利益的分享在我們企業內部應當是針對團隊的，而不是跟個人之間的分享。企業如果簡單地光去看投入產出比，把管理弄到最簡單的地步，這種放權摧殘的就是組織功能。

第二，企業把費用自主權當作利益贈予。企業有時候會給基層的駐外營銷機構一些財務自主權，默許財務帳上公私不分的暗箱操作，也就是說允許做假帳，這時財務自主權就變成了利益。還有很多企業對駐外營銷機構只認結果，對其和終端銷售商的交易與聯盟放棄了監控。

第三，對“一把手”的無原則信任。企業有時候對一個駐外營銷機構的一把手采取嬌寵式管理，老總把各地的營銷經理都招來一塊吃飯，拍拍肩膀，解決點家庭的困難，說幾句很熱情的話，偷偷地塞點獎金，認為抓住了一把手，這件事就解決了，其實這一點非常危險。我們的駐外營銷機構一把手當初拳打腳踢，使盡渾身解數，把機構弄起來了，他也會問，這個機構是誰的？作為上級組織到底出了什么？這種事情跟道德沒有關系，背后其實就是利益，利益擺不平，這種感情上的一些投資，應當說不起根本性作用。

所以我們強調組織功能，一定是通過組織的不同角度，用一種規則對駐外營銷機構進行控制。如果駐外營銷機構管理不好的話，很容易形成一個自成一體的諸侯經濟，對駐外機構的管理也會出現盲點：

首先，駐外營銷機構長期地脫離企業本部。在家靠父母，出門靠朋友，營銷人員要為自己去營造自己的小單位。從文化角度來說，駐外營銷機構的一把手的影響力會比老板更大，大家知道企業文化應當說就是老板的文化，企業文化的基因是老板提供的，而員工只認他的頂頭上司，這樣企業文化就很容易變成一個小單位的文化。其次，駐外營銷機構擁有經營管理自主權，叫“將在外軍令有所不受”。組織對駐外營銷機構的經營管理權、財政的運籌權、公共關系的權利都有一定的放權，如果不放權市場打不開，如果放權卻又控制不了，這個事就麻煩。第三，駐外營銷機構存在明確的團體利益。經濟的利益，團隊的榮譽，職責和權利，這些都應當成為我們關注的焦點。現在很多營銷的一線人員地位相對比較特殊，比較簡單的營銷系統往往是獨行俠的大舞臺，個人的獨立工作能力往往被夸張，而且這些人直接面對市場的激烈競爭，也存在著獲取個人利益的機會。我國進入市場經濟這二三十年，初期市場的各種弊端，應當說在營銷系統表現得相對比較明顯。我們現在大多數的營銷還是用關系營銷。

營銷系統組織發育的一般規律

企業的營銷常見的模式主要有三種：第一種是自主營銷，也就是自建一個完整的營銷組織，自主銷；第二種是批發分銷，可以依靠零售項目，主導批發機構，也可以依靠經銷商網絡，負責一級批發：第三種是賣場信托，就是進大賣場，通過賣場實現銷售。而企業要選擇哪一種營銷模式來建立營銷組織，就需要研究企業營銷模式選擇的要素：

首先要看產品的特性，比如說汽車獨立成型，一般會采取4S店特許經營，車展和大賣場反而是為輔的，而房地產則以專業的銷售公司為主，房展一般很難成大勢；

其次就是企業的產品結構，要看企業的產品本身是相對獨立的還是可以配套的，比如只賣抽油煙機就只能進大賣場，但是如果能夠從抽油煙機到廚具到整體廚房這樣能夠成功配套，就可以選擇自己去搞營銷；

第三就是要看企業經營模式，比如說我接觸到的一家廣東企業，是做印染助劑的，他們的營銷思路叫服務營銷。他們會派印染工程師到印染廠去推銷產品的技術服務，而且一去就跟活雷鋒一樣，不要求對方的辦公條件，也不要薪酬，全心全意為印染廠提高產品質量。而作為印染公司覺得他什么都不要，只為提高他們產品的質量，自己也沒什么損失，于是有了問題就交給他來處理，印染廠印染出來的布掉顏色，怎么辦？這時候，這個技術人員就推銷固色劑，并且在印染廠先做實驗，在印染整理過程中加進固色劑，做出來后發現果然不掉色。這時候客戶就感興趣了，就想要買這個東西。這時候就該營銷人員出場了，負責和印染廠來談商務上的事，而技術人員只解決技術問題，深入到用戶的內部去提供技術服務。再看一個例子，首都劇場是人藝的一個大劇場，它的經營方式是專演人藝的話劇。作為劇場來說，它是人藝的附屬單位，人藝推出了某一個戲劇，那就首都劇場在演，作為劇場就不是相對獨立的。而國家大劇院，則利用它的特殊地位，自己組織節目，他們推出的一臺話劇，一臺京劇，一臺節目，都變成了國家大劇院的自主品牌。這樣我們可以看出，經營模式對企業的營銷系統的組織模式有很大影響的；

第四就是要看企業的品牌效益，比如說佳能相機，現在在數碼相機當中是頭一份，就只做一級批發，自建售后維修系統。

所以不管是駐外營銷機構還是營銷系統，都會走條常見的路：小型賣場專柜——自營專賣店——區域代理分銷商——區域連鎖經營專業賣場——全國連鎖經營專業賣場。不管是企業的駐外營銷機構，還是代理商獨立發展起來的營銷系統，在“自營專賣店”之前，他都很難獨立，對企業的要求會很多，這個時候他就需要企業多支持，他的忠誠度相對也高，但是等他逐漸發展起來了，對市場有了相當大影響力了，他的忠誠度就會下降，隨著他們能力的提升，到了“全國連鎖經營專業賣場”這個階段，都必然要利用市場優勢侵害制造商。在營銷組織發育過程當中，我們會發現營銷組織發育的一般規律主要有四個維度：第一條，看它的組織形態；第二條，看它的營銷的理念；第三條，看它的管理的模式；第四條，看它的管理的重心。這個過程當中如果我們要研究某一個企業的營銷組織，就可以把它看成一個診斷的框架，從這四個角度去分析。

一個企業當前在營銷系統的發育都是一步一步走過來的（見圖），組織形態到了“相對成熟的分銷網絡”和“現代的市場營銷企業”開始，營銷機構就成為了一個相對獨立的系統，它和企業或制造商之間就分離了，背后就是一個利益問題，如果企業的產品不能夠支撐他的利益，他就會去想別的辦法，比如說賣別人的東西。很多的時候可能不是一個覺悟問題或者道德問題。企業最核心的就是能夠讓營銷機構應得的利益都能夠得到，企業要建設營銷系統的組織，最核心的就是做好利益分配的規則，做好各個角度的監控。制造商和經銷商之間的斗爭應當是永恒的，現在很多的制造商到了大賣場就是一個最累受盡盤剝的營銷路徑，比如說帥康制造一個抽油煙機，加上制造利潤500元，到了蘇寧、國美等大賣場可能就得要1600元。大賣場的優勢地位決定了，盡管入場收費達到四五十種，制造商也得認同。

營銷系統提升組織功能要點

說到組織功能建設，主要還在于以下幾個方面：第一，要促進營銷總監的“頭腦作用”，對于決策難題，要協調職能間的合作：第二，要提升職能部門的“中樞功效”，為營銷組織提供專業性參謀意見與實施預案：第三，要加強組織整體的“神經傳導”，加強信息網絡建設，利用軟件落實管理程序剛性化；第四，優化組織形態的“軀干支撐”；第五，激發營銷人員的“細胞活力”，對員工的勞動動機要激勵，也要監控員工的過分行為。

組織和個人之間有一場永恒的戰爭，每位員工要想在一個組織里變得地位非常穩固有兩種方法：一個是通過學習，提升知識，豐富經驗，掌握技術，讓自己變得不可替代；其次，換個角度，可以通過壟斷知識，壟斷資源，壟斷信息，壟斷市場，讓自己變得不可替代。反過來，作為組織，它的一個重要功能就是讓每個員工都可替代，組織建設的一個核心，就是一定要想方設法把最關鍵的工作分解，讓每個員工都成為單打一的專家，而不是綜合能力強的人，管理就是把一個復雜的事情分解開讓大家分頭去做，之后還能把它統攝起來。不管是營銷系統還是其它，只要是一個企業，就必須解決這個問題，企業不要寄希望于能人，組織越發達，對人綜合能力的要求越低。組織越不發達，個人的發揮余地就越大，這也是一個相輔相成的事情。