存量市場下的次世代管理

宋文洲

藍海不可能永遠是藍的，賣方市場不可能永遠單向流動，能迅速成長的新興市場也是短暫的，而通過新陳代謝不斷調整市場的時期卻是長久，甚至永遠的。

對誕生、成長于物資匱乏的賣方時代的企業來說，突然進入一個供大于求、競爭對手相互殺價，甚至一切都基于互聯網思維的商業新時代，其管理的思路和實踐必將遇到極大的挑戰，霸王龍活不到新生代，甚至《基業長青》中奉為楷模的幾家公司也都青山不在。

隨著人力及物業、物流、管理成本的迅速增加，中國世界工場的地位也在悄悄轉向，各種結構和經營層面的難題都在苦苦探尋答案。數十年后，回顧今日。我們會發現今天碰到的諸多問題，比如產能過剩、產業級別低、產業結構不合理、山寨、假冒偽劣不合規等問題，都是經濟發展階段上的必經之路。現在我們所關心的是，我們如何能盡早走出這段痛苦之旅，而不是在這個痛苦迷途上長時間徘徊。市場飽和來得太快

1985年，我公費留學日本，回國探親時大家最熱門的話題就是帶什么電器回家。那時的日本，經常看到有人將尚還完好的電視機扔在垃圾堆里，留學生們就將它們撿回去，稍加修理就可以使用了。盡管型號老了點，畫質又不是很好，但總比當時又貴又不好用的國產黑白電視機好多了，留學生們無不感嘆日本的富庶，嘆息中國和日本的差距。

上世紀80年代，正是日本經濟高速發展的最后階段，也是日本產品風行全球的時代。日本家電高度普及，日本車以其質優價廉開始風靡美國，而日本民眾也幾乎都擁有了私家車。年輕人們的休閑，幾乎以開車兜風為主流。為了吸引女孩子們，男孩子們寧愿每餐方便面也一定要有輛撐面子的車。

那么現在的日本如何呢？我問過公司很多年輕職員，他們都說沒有車。不是他們收入低買不起，而是他們對開車出行不感興趣。東京的公共交通高速發達，沒有必要費神開車。偶爾需要開車，就去租車店，找一輛最喜歡的車，用完交回去便是。又方便滿意，又省心省錢，確實實在。

現在日本家庭的電器呢？盡管微細技術在不斷變化，但也看不出其構成上和30年前的日本有什么不同。電視機、冰箱、空調、DVD、照相機……除了互聯網終端和手機外，現在有的當時也都有了。

看著大群的中國游客游蕩在銀座等繁華商業街上，我現在有時也覺得這不是現實。他們對日本電器不再感興趣，對日本汽車也不感興趣，他們要買的竟然是日本奶粉！

不僅是日本人對日本汽車和日本家電失去了興趣，就連中國人也失去了對日本家電和日本汽車的興趣。20年前，日本的家電和汽車市場就已開始飽和；20年后的今天，中國的家電市場也在開始飽和。汽車市場也會在不遠的將來接近飽和。

我們這代人做夢都沒想到的情況發生了，這個奇跡的原因不是別的，正是市場本身。只要有市場，只要是自由經濟，市場飽和的速度總是遠遠比預期快得多。

為什么會失去20年

日本、韓國，這兩個戰后發展起來的經濟強國，對中國而言不失為一面可資借鑒的鏡子。

近年在日本，一直有一種“失去了20年”的說法。也就是說從1992年起，在這20年里。日本經濟沒有進步。一直徘徊不前。

1992年正是我創業的那一年。日本經濟泡沫崩潰，股票指數一跌再跌，直到最高值的：三分之一。我所在的公司在我加入3個月后就破產了。這也是我決心創業的契機。

時至今日，日本經濟界還有很多頭面人物都倡導日本必須讓制造業復活。他們認為日本失去了20年，是制造業失去競爭力的20年，要讓日本復活，必須制造出更多更好的家電和汽車等，必須壓倒韓國和中國的制造商，因此也必須讓日元貶值，降低成本，重新找回日本產品價廉物美的形象。

可時過境遷，這些套話早就沒有任何意義。現實中，索尼靠賣不動產維持了營業利潤，松下和夏普虧損慘重，三洋把家電業務賣給了海爾，NEC把電腦和手機業務賣給了聯想。難道是日本人不努力了嗎？難道是日本人突然都變傻了嗎？

沒有，日本產業犯下的最大錯誤就是在“存量市場”里的過度競爭。所謂存量市場是指已經趨緊或已飽和的市場，再也沒有擴大空間的市場。

除了特殊情況，一個屋子里沒有必要有兩臺電視。一個家庭里沒有必要有兩輛車，一個人沒有必要有兩個手機，一天沒有必要吃兩次午餐，一周沒有兩個周末，一年沒有兩次春節。這就是存量市場的現實背景，無論多大的市場，總有飽和的那一時刻。倒臺的鐵道部長劉志軍擁有374套房。某官員擁有幾十個二奶等。這都屬于特殊市場需求，和大眾需求有著本質性區別。

一個產品在市場飽和之前，仍有很多人在期待擁有。就像上世紀80年代我的日本同學想擁有汽車一樣，與其說他們需要汽車的功能，不如說他們需要的是對汽車本身的擁有。這也是一個市場在飽和前的正常現象，在達到飽和之前，就連沒有實際需求的人都在購買。但是，一旦市場達到飽和，人們反而開始變得冷靜實在。那些沒有需求的人就不會有體驗和擁有的沖動，市場就會出現萎縮現象。

知道了這個客觀現象。廠家就要有戰略上的調整。人們要不選擇尋找新的市場，要不選擇在這個市場打敗對手。前者需要重現創新。有風險；后者需要和對手拼實力，鹿死誰手，不到最后誰都不知道，也有巨大風險。可是，如何選擇，是企業家自己的判斷，其結果是通過自由競爭，淘汰一部分玩家，直到勝出企業能夠得到充分而合理的利潤。

說實在的，日本電器企業如果能早早地遵循這個市場原理，他們就不會落魄到今天這個地步。日本的電器企業選擇了你好我好大家好的曖昧競爭姿態，在市場飽和之后。又勉強地維持了20多年。應該淘汰的沒有被淘汰，應該轉行的沒有轉行，在一個不大不小的水池里，養了五六條大魚，那些魚會變成什么樣呢？

日本失去的20年，從產業角度來看，其實就是過多企業爭奪存量市場的結果。正是他們過于集中于傳統的存量市場。才導致他們沒有注意到新的市場的誕生，日本手機的失敗就是最好的見證。本來日本手機的技術很不錯，可是日本手機廠商過于熱衷硬件和日本國內市場，他們的路就越走越窄，甚至被iPhone、三星Galaxy所侵蝕。

若能勇敢地兼并其他公司，大膽地走向全球市場，索尼不會敗給三星。像蘋果那樣拋棄單純硬件思想，結合網絡創新商業模型。松下即使成為不了蘋果。也不至于慘成目前這個樣子。要么無情競爭。要么冷靜離去，企業不怕失敗，不怕改變，就怕死守墻角。花了時間而不做任何改變。好產品、好企業總會脫穎而出

我們應該記得20世紀90年代中后期到21世紀初，中國有段極其瘋狂的彩電產業大逃殺時代，幾十家企業在各地方政府的支持下大建彩電生產線，到處都是重復投資。每個地方都有自己的電視品牌，最終引發價格戰爭，慘不忍睹，有的企業倒閉，有的企業轉型，僅有少數品牌得以幸存至今。在這個過程中。即使政府對本地企業的種種保護，也難以阻止家電企業的慘烈淘汰，而正是因為這樣的市場競爭，才使中國家電產業迅速接近國際水平，國人無需再從日本帶電器回來。中國電器產業的成熟和存量市場的形成，與白熱化的市場競爭也是分不開的。

縱觀最近產生的各種產品質量問題。我們會發現，凡是出現大面積背叛消費者的產業。都還未形成真正的存量市場。以奶粉為例。如果中國能全面開放奶粉市場，外國奶粉在國內平價銷售。且不對國內廠商進行保護的話，那些中國奶粉廠商們就太不敢做出那種缺德的事情，誰也不愿意為增加一點利潤而讓整個公司倒閉。

再如各個城市的出租車，若開放出租牌照，并禁止國企參與，出租車公司可以根據市場供需調整價格，通過市場競爭而剩下的那幾家出租車公司，就自然會提高自己的管理，并著力打造服務品牌，人們也會自動地根據品牌來選擇車輛。這樣，即便政府不左一次右一次地開聽證會、表態，出租車服務的整體水準也會提升。

在這個市場里，品牌是商家的生命，不重視信譽的廠家。等于幫助競爭對手。等于給虎視眈眈尋找機會的新興企業提供機會。

按理說，“存量市場”才是真正的市場，人類有史以來創造了各種各樣的市場，但藍海不可能永遠是藍的，能迅速成長的新興市場的好時光也是短暫的。而通過新陳代謝不斷改革市場的時期卻是長久，甚至永遠的。對于靠實力而非搶快錢的企業而言，存量市場才是真正的挑戰所在。

中國企業轉型從哪兒開始

雖躲過金融海嘯。但很多中國企業的盈利水平在不斷下降，銷售收入也開始出現停滯。為了打開這個局面，企業間展開了瘋狂的價格戰爭。

開始人們覺得價格戰是給消費者讓利。可是時間久了就會發現不是那么回事兒。我已經有了手機，并且相對滿意，你的手機再便宜也與我無關。不單價格戰。有些企業甚至開始了街頭對抗。甚至微博罵陣。消費者雖看得熱鬧，但也不知道真相，到最后干脆這兩家的商品都別買了更安全。

中國經濟社會的很多跡象都在表明，中國正在進入20年前日本遭遇的境況。習慣了在到處都是藍海般增量市場里闖蕩的企業家，越來越不習慣趨近飽和的市場，他們慢慢地覺得和這個市場陌生，以前的那些經現在念不通了。

在這個體制里拼打過來的人不會注意到。這是一個時代性的問題，中國的多個產業正在從一個暫時的增量期，向一個長久甚至永久的存量期過渡。這是時代在轉變，是消費者在轉變，市場在轉變，而一些企業家的思維方式和工作方式的轉變是最緩慢的。很多人甚至拒絕轉變，既不愿意去開拓新的市場，也不遠改變自己去適應存量市場。

很多聰明的企業家開始退休，他們是一群敏感的人群，正像他們敏感地覺察到中國市場經濟的真空地帶一樣，他們現在也明確地感受到了中國市場飽和的強烈征兆。

讓那些成功了的企業家感到最不舒服的莫過于他們曾經有效的管理手法失靈了。“給你5分鐘，把事情給我說清楚！”這是那些中國著名企業家們經常用的命令。如果他這樣在美國或日本命令一個職員的話，人們不會再來找他匯報情況的。

真空市場的高歌猛進，給他們養成了好高騖遠的情懷。日新月異的變化，造成了他們好大喜功的習慣。他們認為職員都是希望多掙錢的人，管理層都是希望成功的人，加大壓力，加強獎懲，職員們就會有動力。企業就會有活力。

但如果一個工廠還和以前一樣，通過解決青年員工的吃住問題和提高一點工資，就能像往年一樣像軍隊似的約束他們的生活。那將是行不通的管理方式。過去富士康的那套職員管理方式，顯然是受到了日本當年的影響。

1992年我在創業時，開始也在模仿以前那些企業家的做法，試圖整整齊齊地管理職員，搞清他們的想法，引導他們對企業忠誠，對他們要像愛護自己家人那樣愛護。可是，實踐告訴我這個想法非常愚蠢，我做不到，他們也不需要。只有尊重職員的個人，愿望，找到個人和企業的利益共同點。并通過這個共同點幫助職員實現個人理想。職員才能發揮自己的智慧和才干。

整天和職員談自己的企業理想、企業理念的人很多，但他們忘了那是老板自己的心愿，自己的夢想，和職員的個人志向和夢想沒有任何關系。

越是喜歡談人生和成功的人。越是過分強調結果，強調分成，他們對如何才能產生結果往往投入不夠。他們總是以為只要有壓力和獎懲制度，職員都會發揮出才能，不能發揮才能的是本來就沒有才能。

過程和細節造就偉大

我認識很多偉大的企業家，他們有人享譽全球，也有人默默無聞，但他們都在發達國家有產業，能讓那些在發達國家成長的人才自由發揮才能。他們個性強烈，都有不同的成功歷程。但是，他們都有一個共同的特點，那就是在有宏觀的戰略眼光和魄力之外，又特別具有理解和管理細節的習慣。

戰后的日本，靠粗放和運氣，靠權利和背景，確實有很多日本企業崛起了。但是，能夠從高速經濟增長期一直活到今天的企業，沒有一個是靠粗放和運氣的，更沒有一個是靠權利和背景的。他們能夠生存和發展的最根本原因，就是他們能夠適應市場變化，能夠跟上社會變化。

豐田前總裁張富土夫曾告訴我，和日本各大財閥相比。豐田汽車算是一個新興企業，它在戰后一度瀕臨倒閉，被迫接受銀行管理，豐田的很多經驗都是那個時候被逼出來的。在那次倒閉危機之前，豐田汽車也是粗放管理，還沒有調查市場，就大量地生產庫存，造成資金鏈斷裂。而所謂“豐田生產方式”當初就是為最大壓縮庫存、最有效地利用資金而想出來的手法。

后來豐田到美國開廠，打開了眼界，為現在的豐田汽車開拓了新的紀元。其實。那也不是豐田出于什么國際化等名目而自愿走出去的，而是被日元升值給逼出去的。在美國，豐田鍛煉了經營層。開闊了眼界，找到了混合發動機等新技術，逐漸融入美國社會和市場。

20年前，老牌巨擘新日本制鐵的董事還嘲笑豐田沒有人才。到了最近，才勉強承認豐田有了點人才。在那些過去榮光過的老牌企業眼里，大名鼎鼎的豐田至今還不在眼下。

豐田汽車的偉大就在于它的謙虛好學，因為它知道稍不留神就會失去競爭力。就會被市場和社會淘汰，他們甚至沒有功夫和心思去整理他們的所謂企業理念和精神。

我給很多豐田汽車的干部講過課。也參觀了他們的很多工廠，更認識他們的董事，要說豐田真的有什么不同，還真的沒有什么特殊的理論和理念。硬要說不同。那就是他們的細節做得好。但為什么他們細節能做好，而別人卻做不好，那我就只能猜了。因為張富士夫說他自己也不知道。