先破思維樊籬再出發

韓樹杰

殘酷固然殘酷，但也不是一定要大殺四方，干掉每一個對手，要競爭，更要腦袋靈光，想好怎么去競爭。帶著思維定勢出發，怎么也到達不了理想的終點。

一直以來，殘酷的市場搏殺背后體現的思維邏輯是：存量爭奪必是一片血腥紅海，要想生存就要堅持叢林法則。

市場競爭中生存和發展當然需要具備一定狼性，但如果將競爭邏輯簡單化、片面化和固化，便會形成種種根深蒂固、揮之不去的思維定勢，大大限制了企業發展的可能性。要想在激烈的存量爭奪戰中實現突圍，必須首先破除這些思維定勢的樊籬。

戰略需要向柔性進化

波特戰略中，低成本戰略專注成本領先，要求做大規模。實現規模經濟；差異化戰略專注同類產品的差異性。以此提高利潤空間；集中化戰略聚焦細分市場，強調專業性。

但大打存量爭奪戰的企業往往會陷入戰略固化的思維定勢中，在此需要厘清。

首先，成本領先戰略的本質并不是追求絕對成本領先，而是追求相對成本領先。比如，一個絕對成本高的廠商，由于提供了高附加值和差異化產品，銷售收入相對更高。相對成本更低。在進入存量市場期，絕對成本領先的空間越來越小，相對成本領先應成為主要戰略考量。

其次，低成本和差異化戰略具有內在聯系，不是非此即彼的關系。要降低相對成本，當然要控制絕對成本，但更重要的是提高銷售收入。而要提高銷售收入，在市場存量有限的情況下，需要提高產品附加值和獨特性，耕耘細分市場……也就是說，相對成本的控制可以通過差異化戰略為顧客創造更多價值來實現。

第三，低成本和差異化戰略本身都與藍海戰略密切關聯。藍海戰略所標榜的有別于波特戰略的重要特點：一是專注于發掘沒有競爭的新市場空間，二是價值創新能夠兼容低成本和差異化戰略。這其實是一種誤解。企業的戰略選擇從來都不是絕緣體和突變體，而是以時間、地點、條件為轉移的動態關聯體。

由此，針對不同情境而相互貫通的戰略選擇共同形成了完整的戰略譜系。在這一譜系中，每一種戰略都具有柔性和進化能力。以此為指導，在存量爭奪情景中，如果企業固守于單一戰略選擇是沒有前途的，學會建立戰略譜系、戰略關聯與戰略柔性，推動戰略進化，才能使企業立于不敗之地。

市場青睞總能創造需求的

存量戰爭容易出現市場固化思維，認為市場有限。彼之所得必是我之所失，只能勇往直前地奔赴你死我活、異常慘烈的戰場。而事實上，市場的存量與增量總是相對而言的。不存在永恒不變的存量市場。因此，永遠要重視存量市場，但不能用固化思維限制存量市場；在存量中尋找增量，需要深化市場和創造需求。

固守原有市場，不能根據發展趨勢審時度勢地推動業務轉型，可能會給企業帶來災難性后果。成熟行業或衰落行業的存量市場，可能在替代產品或升級產品達到某一臨界點時迅速萎縮，膠卷行業就是典型例子。

正所謂“沒有飽和的市場，只有飽和的產品”。在相對飽和、競爭激烈的市場中，除非像IBM剝離PC業務一樣退出，企業的市場占有率如逆水行舟、不進則退。一方面要鞏固已有市場，另一方面要努力尋求增量，要從消費者的價值和需求出發重新定義和設計產品和服務。

具體操作中有很多戰術選擇，如提升質量、減少無形損失、增加附加值等，但以下幾點值得特別關注。

一是對現有客戶進行二次開發和深度挖掘。通過已形成的消費粘性，逐步推進增值服務，提供更有價值的產品和更好的消費體驗，深度激發他們的消費潛能。

二是重新審視非客戶。永不放棄對新客戶的開發。通過精準的差異化定位和聚焦。在看似沒有機會的飽和市場中，利用競爭對手或行業巨頭的盲區迅速打開局面。飲料行業。紅牛將自身定位為功能型飲料，口號是“困了累了喝紅牛”；而王老吉專治各種上火。口號是“怕上火就喝王老吉”。他們的成功。都因細分了消費者的需求，定向創造了新的產品。

三是對市場空間進行重新定義。索尼公司在創造需求方面堪稱楷模，其營銷策略是以新產品引導消費。曾流行于全世界的便攜式立體聲單放機（隨身聽）。就是創造需求、引導消費的經典案例。這在當時是做任何市場調查都不會出現的產品設想。索尼卻將其變為現實并受到熱捧，改變了全世界欣賞音樂的方式。

你死我活從來不是題中之義

德魯克認為：未來不存在競爭者，有的只是以更多方式組合在一起的合作者，以便為顧客提供更多的解決方案和選擇。愛立信公司的案例給我們很多啟示。

2001年全球電信市場下滑，愛立信瀕臨破產。面對嚴峻形勢，愛立信調整戰略措施。將手機制造外包給Flexfronics公司，保留研發和市場營銷業務。但隨后發現設計和營銷能力也比不上競爭對手，于是同年又與索尼開展戰略合作，由索尼進行款式設計，同時利用索尼的銷售優勢；愛立信則專注于核心技術——無線電通信技術的開發。

這種合作在2005年給雙方都帶來3億美元收益；2006年愛立信市場份額翻了一番。卓有成效的合作把整個行業的最佳能力整合在一起，能夠更好地滿足客戶需求，大大拓展了共同市場。

如何破除競爭固化思維、建立正和博弈和共贏策略？有兩種方式值得特別關注。

一是通過外包等方式實現虛擬縱向一體化。意義在于實現內部交易費用小于外部交易費用。當外部專業化程度較高從而交易費用較低時，就可以采取外包等虛擬縱向一體化方式打通產業鏈，實現共贏。波音公司就是非常典型的全球化外包戰略實施者，它將自身定位于“系統集成者”，能夠同時發揮全球不同廠商的成本優勢和技術優勢來控制質量和成本。

二是通過資源共享等方式實現競爭者的合作共贏。2007年12月，英國兩家移動運營商（德國電信旗下公司與和記黃埔旗下公司）宣布簽訂合作協議共享30移動電話網絡，設立合資公司管理共享網絡，各占50%股份。通過資源共享，兩家運營商將在1睥時間里減少5000根發射天線，消減20億英鎊支出，卻能覆蓋98%的英國用戶，雙方都降低了成本、獲得了收益，實現了共贏。