打散你的HR

本拓集團人力資源部經理陳志宇最近有點“大起大落”。

作為這家以運輸業為主多元經營的大型民營集團企業的人力資源部負責人，他凡事力求嚴謹、事無巨細。他的部門似乎也是最繁忙的團隊。總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執行……但細致的工作換來的卻是抱怨，業務部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實際情況。更悲催的是，在老板張浩然的心中，人力資源工作就是一個普通保障職能，和戰略根本沒有太大關系。

最近，陳志宇更是徹底失了寵。原來。張浩然迷上了張瑞敏的“自主經營體”和稻盛和夫的“阿米巴經營模式”，提出要把“流程式運營”改為“資源中心型運營”。說白了，就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經營者”，而不是按照原來的運營流程循規蹈矩。

老板的理由很充分，在當前宏觀經濟形勢放緩的背景下，運輸企業無法再依賴經濟增長的推動，必須要思考如何改變自身商業模式。最好的辦法，當然就是調動業務單元的經營活力。于是。本拓開始了一場風風火火的組織變革。業務部門被拆分成了幾級“阿米巴”。每個員工被定位為“自主經營體”。一切指向客戶需求。甚至，公司內部處于鏈條上下的部門在交接業務時也需要“做生意”。

按照阿米巴“自己對自己負責”的邏輯，人力資源部門的一些權力（如人才招聘、配置、激勵）被要求下放。就這樣，陳志宇開始從位高權重變成孑然一身，張浩然甚至動了要把人力資源部合并到總經辦成為人事行政部的念頭。消息傳出，陳志宇無比落寞。但突然間，張浩然又打消了這個念頭。原來。放權之后，業務部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預算虛報……張浩然又想起了事無巨細的陳志宇，于是，下令讓他來收拾局面。

委派HR——政策警察？

陳志宇明白，張浩然對于當前的“阿米巴+自主經營體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實起到了預期的效果，所以。不能把這個授權模式改回“大管控”。張浩然不滿意的是業務部門像放出山的孫猴子，完全失去了規矩，居然開始與集團爭利，要的就是陳志宇去給他們上上緊箍咒！

另外，有的事情業務部門也確實是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權力后，有的業務部門過于樂觀地預判了業務增長勢頭，導致儲備了大量冗余新人，最終。只能讓沒有工作任務的新人去參加培訓，白白浪費了人工成本。張浩然這是想陳志宇去給他們擦屁股！

現在已經是諸侯割據。要想再從集團層面下發制度，估計也會被束之高閣。缺的不是制度，是執行！那么。如何建立一種合理的執行系統呢？

陳志宇想起了集團的財務委派制度，即集團財務部向獨立核算的業務部門派出財務經理。負責執行集團的財務制度，同時也進行專業財務管理，而人事關系在集團財務部，其薪酬和職位與業務部門無關，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢？

說干就干，陳志宇的方案很快得到張浩然的認可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業培訓，宣布了紀律和職責后，委派HR們以“協助一線業務”的名義被配置到了業務部門。

一個月里。陳志宇聽到了不少磕磕碰碰的事情，一個月后，他召集了所有的委派HR匯報工作進展，果不其然，大家都帶來了壞消息。委派HR們帶著監控的任務，要求充當“政策警察”，自然被業務部門視為“余則成”，于是，部門經理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務，缺了專業人員支持也不會無法運轉。

其實，業務部門也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要委派HR們的支持。例如，有的業務部門產過程很模糊，需要建立一套精密的業績計量系統，以方便公平分配。但委派HR弄出來的一套績效考核方法，復雜尤比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內容義脫離業務，不接地氣，考核根本沒有抓住要點，有些指標數據無法收集，有些指標根本就不影響業績，最荒謬的足讓大家互評績效……業務部門和委派HR一起折騰半天，考評出來的結果大家還都不認可，搞得滅怒人怨。如此一來，委派HR們很快失去了業務部門的信任，不少業務部門甚至直接出要把委派HR們趕問去！當然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了張浩然，于是，陳忠寧被要求在兩個月內給出整改效果。

陳志宇認定，委派HR們的專業性是制約他們融入業務部門的短板。于是。轟轟烈烈地引入超高端師資，進行了為期兩周的半脫產“戰略性人力資源管理能力提升培訓”。不料，對委派HR們的幾番狂轟濫炸。卻并未帶來如期的效果。

疲憊不堪的委派HR還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛。本來我是“城管”，卻要我搞“規劃”。我要有這個本事，還在你本拓這灘淺水里游泳？陳志宇想想也是，就算把自己放到業務部門也不一定能讓人家滿意，更何況自己的下屬？

委派HR——戰略合作者？

陳志宇把本拓“委派HR制”的情況和我交流后。我也贊同，人力資源管理下沉到業務層面是大勢所趨，也是服務本拓“阿米巴+自主經營體”模式的必然選擇，但問題的關鍵不在委派HR們的專業能力，而是在委派HR的支持模式。

我提出了問題，本拓是希望委派HR們用能力還是用標準為業務部門解決問題？如果是用能力。你如何管理解決方案之間的統一性？如果不需要統一性，本拓如何實現對業務部門的管控？如果不需要統一性，委派HR為什么一定要由人力資源部派出？

陳志宇開始理清邏輯。詢問如何才能建立這種能夠服務業務部門的標準。于是。我為他介紹了一種“泛人力資源中心”的管理模式。

泛人力資源中心從形式上與“委派HR制”無異，都是南人力資源部向業務部門派出委派HR，使其承擔政策監管和內部咨詢的職責。但不同在于，泛人力資源中心建立了一個強力的后臺支持——人力資源數據云平臺，以此為委派HR提供專業能力的強力補給。具體來說，這一模式由兩個管理層級組成。

第一個管理層是頂層的人力資源數據云平臺。

這一平臺由兩部分數據組成：其一是人力資源管理到組織績效這條邏輯鏈條上的信息和數據，即從機制運行狀態、隊伍狀態到人力資源產出狀態依次傳遞的三個維度的指標庫；其二是構建人力機制所要使用的信息和數據，即考核指標信息、知識碎片信息和能力素質信息。前者是一個“人力資源管理儀表盤”，指導人力資源管理定向對組織戰略進行貢獻；后者是一個“人力資源管理素材庫”，指導企業搭建激勵、調配和培養三大人力資源管理機制，形成組織能力的“源動力”。

第二個管理層是底層的人力資源數據端口。

在人力資源數據云平臺之下。委派HR充當了數據端口。一方面，收集業務部門的人員、流程、知識等信息。以云平臺所需要的形式進行上傳；另一方面，基于數據云平臺的“云處理”，向業務部門提供專業的人力資源咨詢的決策信息，甚至解決方案。

本拓按照這一思路實施了變革。一方面，升級了人力資源信息系統軟件，擴展了系統對于數據的收集范圍和計算功能，搭建了人力資源數據云平臺。另一方面，對委派HR進行了數據收集和平臺計算功能使用的培訓，并且明確其充當數據I/O（輸入/輸出）端口的職責。

在張浩然的限期內，陳志宇壓線交稿，完成了變革。委派HR們開始再次嘗試為業務部門服務。奇妙的事情來了，有TA，力資源數據云平臺的支持，原來并不專業、底氣不足的委派HR們變了樣。

舉例來說，同樣是搭建一個業績計量系統。在委派HR按照數據云平臺要求將標準運營流程信息上傳至數據云平臺后，平臺自動對流程進行了分類（如服務流程、技術流程、管理流程等）和環節拆分（輸入、過程、輸出），并分配了上傳至其他業務部門相同流程環節的若十建議指標，甚至根據縱向的歷史信息和橫向的周邊部門信息提出了目標值的建議，確保目標值的設置能夠讓被考核者“跳一下，摸得著”。此外。人力資源部也充分發揮了引導職能，主動引入了若干外部企業的標桿數據，極大地豐富了平臺的數據沉淀。另外，依賴軟件系統強大的計算能力，考核過程一日了然，員工也能輕松上手。

不僅如此，委派HR們在充當數據端口的過程中，逐漸摸清了業務部門的人員和流程，形成了對于人力資源管理實踐的親身體驗，越來越得心應手。業務部門的經理開始對他們另眼相看，真正把他們看作是戰略合作者。用一名業務經理的話來說，“以前的委派HR，滿口大道理，滿口跑火車，給出的方案是飄在空中的；現在，滿口數據、業務，是越來越接地氣了！”

由于業務部門對于人力資源數據云平臺和委派HR們產生了依賴，其根本不可能也不希望甩開委派HR們進行決策，委派HR們履行起監管職責更是得心應手。

此時，人力資源儀表盤充當了“預警器”的作用，一旦某項指標低于或高于“預警范圍”，就會提醒業務部門要適時調整。例如，某部門如果超前提拔管理人員，導致超編率超過10%，人力資源信息系統就會自動亮起紅燈，而這一信息也是適時同步到人力資源部的。于是，F面的情況?？偛恳蝗樟巳唬僖膊粫摹笆Э亍绷?。

泛人力資源中心的邏輯

人力資源部將觸手伸到一線部門是大勢所趨，委派HR制也是最近流行的模式，但關鍵問題在于，下沉到業務部門的委派HR是否能夠擔此大任？

如本拓的HR們一樣。原有事無巨細的傳統管理模式讓他們如被“圈養”一般失去了業務部門所需要的專業性。委派HR們由于長期居廟堂之高，僅僅懂點內部政策，匱乏的業務知識。難堪大用。另外值得關注的是，即使委派HR們中有々業突出者，其下沉到業務部門后，又如何能夠利用傳統企業匱乏數據進行人力資源管理的支持服務呢？

我為本拓設計的模式是，各委派HR充當數據端口，按照人力資源數據云平臺的數據構架上傳數據。這一方面解決了數據沉淀的問題，另一方面，利用人力資源管理軟件本身具有的計算功能，也彌補了委派HR專業性的不足。

事實上，人力資源數據云平臺的數據收集展示和計算功能并非委派HR們專業性提升的源泉，其只是提供了一個委派HR們相互學習的“維基平臺”，使得某個委派HR在制定方案時并非孤軍作戰，而是能夠最大程度吸收別人的經驗。尤其是，這種經驗很可能是別人實踐和驗證過的（如別人上傳的績效考核指標。就可能是使用過，被證明是能夠說明業績的）。更奇妙的是，平臺上的信息會隨著大家的“維基”變得越來越有價值，并逐漸剔除無效信息。從另一個角度看，我們也可以說，人力資源數據云平臺最大程度促進了組織學習，這才是委派HR們專業能力提升的根本原因！

這種模式下，人力資源部的專業性和影響力并非來自總部大腦。而是來自每個下沉到業務部門的知覺點，每個委派HR都成為人力資源部專業能力提升的原動力。

實際上，本拓的模式中，每個員工一定程度上也充當了數據端口，將自己形成的工作流信息導入到人力資源數據云平臺。按照這個方向發展，泛人力資源中心的終極意義開始初顯真容——每個員工都是HR，利用云平臺提供的強力支持進行自我管理。至此，人力資源才叫真正地和業務融為一體！