中興何以中興？

譚恩

中興通訊的扭虧為盈并無太大難度，但它的調整更像是給一個老舊的系統打補丁，哪里有問題就補哪里。理順治理結構、清理門戶才是中興通訊變革的關鍵。

今年3月27日晚間，中興通訊發布2012年度財報，這是上市15年來中興通訊第一次虧損，虧損總額為28.41億元，而2011年則為盈利20.60億元。當同城對手兼世界對手華為笑納154億元凈利之時，中興通訊第一次敗得如此徹底。在那份業績虧損的年報背面，也寫滿了無奈與不甘。

僅僅一個月之后，4月26日。中興通訊今日發布了截至2013年3月31日止的第一季度業績。報告顯示，2013年一季度。中興通訊實現歸屬于母公司股東的凈利潤2.05億元人民幣。

如此迅速地實現業績變臉，是“得益”于去年下半年就開始的布局調整。還是疲態盡顯之時的回光返照？內外交困之際，中興通訊該如何在痛苦中邊戰斗邊調整？

戰略冒進，但依舊堅持

2009—2011年，由于金融風暴和歐債危機影響，電信及通訊制造業競爭空前慘烈。側重海外市場的中興通訊當然不能幸免于難。

一組財務數據可以看出中興通訊的狀況：2009年、2010年、2011年和2012年上半年，公司經營活動產生的現金流量凈額分別為37，29億元、9.42億元、-18.12億元和-36.4億元，呈現明顯的下降趨勢。與此同時，資產負債率卻呈上升態勢。

在本世紀初，中興通訊對海外市場并不像華為那樣重視。“沒有聚集公司的優勢資源進行持續攻堅。反而采取試探、繞道而行的策略”。中興通訊熱衷于選擇國際電信巨頭壟斷程度相對較弱的第三世界國家，比如巴基斯坦、緬甸、印尼，參股海外電信運營業務，繼而促進中興通訊電信設備的銷售?！?br>