改造經驗主義

雷大艷

西安標準工業股份有限公司（以下簡稱標準股份）是一家典型的中國制造業企業。1946年創建，其前身為上海惠工鐵工廠，計劃經濟時代，它順應國家需要，向內遷至陜西臨潼，更名為陜西縫紉機廠。改革開放之后，國家大形勢轉變為先發展輕工業，后發展重工業，中國標準縫紉機公司成立，并將總部遷至西安，一路兼并小企業迅速發展，成為中國縫制設備行業的龍頭企業，并成功上市。

像中國其他制造企業一樣，標準股份在改革開放浪潮中，撈到了第一桶金。然而，在經過十幾年的高速發展之后，它嗅出了市場中逐步彌漫開來的危機感。從2003年到2005年，中國市場內很多行業的供需狀況開始發生變化，以前，干什么都能賺錢，現在，很多人開始抱怨，錢沒有那么好賺了，這種情況到2008年的金融危機發展到了頂峰。

在服裝市場，一方面，服裝企業朝著聚集化的方向發展，比如產業聚集，做牛仔的全部做牛仔，做內衣的全部做內衣，做褲子的全部做褲子，服裝業逐步形成專業化分工，服裝業業內有句話“專業化的產品做好了，品牌就產生了”。另外一方面，人們對服裝的需求開始變得個性化了。服裝企業對縫紉機的需求由此變得碎片化、個性化了。例如，服裝面料變化了，服裝企業就對縫紉機提出了更多要求，牛仔、蕾絲、皮料、拼接，要滿足各種參數的縫紉機才能得到市場認可。

市場環境變化對標準股份的生產方式與管理方式提出了挑戰。標準股份董事長李廣暉說：“現在市場格局已經發生了變化。我覺得我們需要改變兩點，一是必須以客戶為導向，不能閉門造車，要了解客戶需求；二是要有技術創新，不能一味模仿抄襲。過去我們從發達國家借鑒很多，現在到了自主創新的時候。”

實現這兩個變化，都要以企業的規范、科學管理為前提。靠管理人員以往積累的經驗是遠遠不夠的。然而，作為一家老牌制造業企業，它走的一直是經驗主義路線，靠習慣和工作經驗來管理企業，缺少理論和規則。不僅如此，標準股份下屬企業各有自己的管理思路，整個集團公司系統不統一也是很常見的現象。依賴經驗主義成了擺在標準股份面前的一個最基本難題。經過多次激烈爭論，標準股份提出了一個解決方案：上ERP，通過規范化流程把管理行為固化起來，也就是，用ERP改造經驗主義。

包括IBM、用友、金蝶、SAP在內的多家大型商用軟件商參與了爭奪標準股份這個西北大客戶的競爭。IBM成為最終的勝利者，標準股份成了IBM在西北的第一家大客戶。標準股份之所以選擇IBM，是因為IBM也曾是一個制造業企業，它經歷了數次轉型才發展成為今天商用軟件的巨頭，在企業轉型與管理方面，IBM值得標準股份去學習。李廣暉認為：“要調整，就要把這套東西引進來。IBM最擅長于做這種流程。我想通過這一件事情讓我們學習IBM的方式。”

2012年4月，標準股份ERP系統實施項目開始建設，實施內容包括：分銷、制造、財務三大模塊。改變總是痛苦的，或許通過某些方式可以減緩轉型的陣痛，例如因地制宜做些許改動，又例如循序漸進漸變式改革。然而李廣暉選擇了最為痛苦的方式。

不要因地制宜，而要一刀切

在引入國外管理軟件方面有兩種相反的觀點。以SAP軟件為例，有人認為，SAP最基本的軟件程序是按照德國最先進的制造業公司的標準做的，到中國來以后，如果完全照搬，會水土不服；但也有人認為，如果完全照這個來，引入企業就會有大的進步和飛躍。標準股份持后一種觀點。

在ERP實時初期，IBM提出可以根據標準股份的實際情況做一些調整，但李廣暉拒絕了，并給公司定了一條鐵打不動的規矩：凡是IBM說的就是對的。標準股份認為自己就是一個典型的制造業企業，業務沒有什么特殊性。他們認為，如果按企業實際調整了，推行的難度可能還會小些，但是效果就打折扣了，經驗主義的東西還是會帶進來。

老將退后，機會留給年輕人

改變經驗主義中的一個難點就是怎樣改變習慣按經驗辦事的管理者。這樣的管理者很多是在管理崗位上為企業兢兢業業奉獻了很多年，為企業發展壯大做出了不可磨滅的貢獻，但是要改變他們的經驗主義管理方式或許很難，或許他們不能適應新技術的沖擊，如何處理這樣的矛盾？

標準股份選擇了這樣的做法：給經驗主義領導相對獨立的工作內容，讓其用其累積的經驗去做適合需要經驗去做的事情，培養更多的年輕人做系統的日常管理。這樣，經驗主義與按規則辦事的矛盾就減少了。例如，對副總的分工進行調整，他們的經驗和人脈豐富，就讓他們負責聯系新技術，拓展產業機會；而日常運營交給新培養的年輕人。

李廣暉講，他培養了一批人，都是相對年輕的，各個業務部門的骨干，經過艱苦培訓之后，他們的管理水平有明顯提升，這相當于通過引入ERP給公司培養起了一撥新干部，這也很關鍵。

改變經驗主義，思想是關鍵

人們常常說，思想問題是一切問題的根源。現實中也不乏這樣的失敗案例：把ERP當成項目來做，就像做一場運動，結束了就結束了，企業還是以前的樣子，沒有任何成效。李廣暉認為：“看不見的東西都是最重要的東西，克服經驗主義，思想問題非常關鍵。”ERP能否取得標準股份預想的效果，思想轉變是關鍵，也是難題。

怎么轉變思想？李廣暉認為，“要從嚴格執行程序做起。思想一時不能轉變不要緊，程序得保證，就像鐵軌一樣，火車順著鐵軌走，就不可能跑到鐵軌外面去，這樣慢慢矯正思想，它和鐵軌的摩擦就減少了，走起來就稍微順利一點。”

舉個實際的例子。在生產環節，一般是按訂單生產，但是生產工廠廠長的權力很大，有時生產不合理或市場需求不多，生產工廠廠長就會人為地安排生產，生產一些市場不需要的產品。通過ERP現在這種現象杜絕了，只要不按計劃生產，就會被免職。多次以后，生產工廠廠長的思維就轉變了。

ERP，一個與原來習慣格格不入，不被大家認可，甚至被認為是根本不能用的東西，究竟是否能取得李廣暉想要的效果，還要讓實踐來說話。標準股份的趙旭部長講：“從個體來講，有些地方工作量增加了，但整個系統正常運行以后組織的效率是提起來了。”從實踐情況來看，ERP解決了幾個問題。

首先，領導拍腦袋定生產計劃的問題解決了。制定生產計劃要嚴格按照數據。其次，財務和業務連動起來。財務數據和業務數據相關聯起來。財務部門沒有權力做會計憑證，業務端一變化會計憑證就自動生成了。所以，財務人員只有管理、審核、控制的權限，沒有制作的權限。財務人員的職能也發生了變化，他們從做會計憑證、做帳，變成了審核、管控、協調。減少了很多問題發生的概率。此外，成本核算也變得更為合理。例如，在引入ERP之前，每一期月末庫存盤點、費用匯總之后，才能計算成本，而引入ERP之后，只要工單一下，成本就可以計算出來，相當于能夠預先看到成本。

但是，也必須看到，ERP不是萬能的。在制造環節ERP有良好的效果，但是在營銷環節，效果并不明顯。可以說，從供應到制造結束這一階段的問題是ERP可以解決的，但對于客戶需要和產品之間的摩擦，ERP目前不能解決這個矛盾。也許原因在于，客戶需求是ERP系統之外的內容，而ERP系統是基于客戶需求來規劃的。如何用好ERP，讓ERP的效用發揮到最大，還需要進一步的探索。