1998，新起點

杜博奇

海爾車間里有一個“1%工作法”，就是每個人今天的工作能不能比昨天提高1%……1%聽起來很小，貴在堅持，每天都提高，其效果就會非常大，產生質變。

——張瑞敏

1998年，改革開放20周年。歷經20年風雨，本土企業管理也悄然行至一個新的節點。

伴隨著生產方式的革新，商業進程的加深，本土企業管理呈現由粗放到精細的進化。經過“生產管理”的普及，進入1990年代，本土企業開始面臨產能過剩的突出問題，因之出現了“價格戰”、“標王”等現象，當這種以市場擴張為導向的企業行為在日益挑剔的消費者面前逐漸喪失效用的時候，企業管理的主題便開始向品牌、服務、附加值等縱深層次切換。

1998年正處于新舊交割的分水嶺。舊有危機尚未退潮，新的思潮已經涌來。

一方面，1997年的企業大潰敗還沒有剎住陣腳，鄭百文、中原制藥廠、永豐辣醬等大批明星公司、重點企業、百年老字號紛紛折戟，飽受產品滯銷困擾的長虹庫存沖高至77億元，被“價格戰”透支的彩電行業滿目蕭條，而“計劃主導”的膠卷行業更是全線崩潰，被柯達公司傾囊收入。種種殘酷的現實進一步彰顯了混沌初開的市場中粗放擴張與管理滯后的矛盾；另一方面，互聯網曙光照耀下，知識經濟不期而至，國家與行業的界限正在消弭，市場變得挑剔起來，對服務、附加值的要求超越產品本身，企業管理面臨全新的挑戰。

英國《金融時報》撰文指出：“為使各自的公司能蓬勃發展，管理人員必須懂得如何利用知識經濟的不尋常特性，懂得如何有效地管理知識”。計算機管理成為知識經濟時代的時髦。越來越多的中國企業舍得花錢引入諸如ERP之類的管理系統，加入信息化管理行列，商用軟件市場急劇膨脹。

互聯網“拓荒時代”

王文京口中的“新管理時代”，以電腦化、系統化、信息化、風險投資、現代企業制度等形式表現出來。噴薄而出的互聯網公司，正是奏響“新管理時代”號角的前沿地帶。

由于新浪、網易、搜狐三大傳統門戶網站集體發軔于1997年，人們通常習慣于把這一年稱為“中國互聯網元年”。然而，隨后的1998年的重要性，絲毫不亞于三大門戶誕生的1997年。

網易是在1997年6月注冊成立的，網易免費郵箱的推出卻是半年之后。1998年元月，網易開通國內首家免費電子郵件系統www.163.net，與此同時推出的還有免費域名系統。

丁磊當時并沒有打算通過網站賺錢，而是“一心想著靠寫軟件賺錢”，盡管第一套免費郵箱系統軟件并沒有賺到什么錢。這種看似不夠精明的工程師思維卻使網易誤打誤撞摸入互聯網商業模式的門道——“免費”。在免費模式的驅動下，網易注冊用戶以每天2000人的速度增加，短短半年便達到30萬。1998年5月，成立不足一年的網易已然是排名第一的中文網站。

這時候，許多拒絕過丁磊的公司開始打電話求購免費郵箱系統軟件。到年底，通過銷售免費電子郵箱系統等軟件和后續升級服務，網易公司賬戶上有了400萬元的利潤。然而當時誰也沒有想到，一樁大生意會從這里衍生出來。5年后，丁磊以75億人民幣身價當選胡潤百富榜“中國首富”。

王志東的想法與丁磊如出一轍，也是想靠賣軟件賺錢，但最后卻鬼使神差地走向另一條道路。

1997年，四通利方獲得來自美國的650萬美元風險投資，苦于沒有明確的盈利思路，公司總經理兼創始人王志東推出了幾個中文論壇，想把四通利方研發的中文軟件掛上去銷售。出乎王志東意料的是，軟件沒有賣出去多少，論壇反倒火了起來。1998年法國世界杯期間，四通利方的體育論壇日點擊量突破300萬次，還意外收獲了一筆18萬元的廣告收入。以新聞拉動廣告的創收手段顛覆了王志東靠軟件盈利的預期，他因此決定開拓門戶網站作為發展方向。這年10月，四通利方與北美最大的中文網站華淵生活資訊網合并，新浪就此誕生了。

1998年，成立一年的愛信特耗盡了前期22.5萬美元投資，以股權作為擔保，張朝陽又從海外籌集到一筆10萬美元的貸款，沒幾個月，又燒光了。彈盡糧絕前，張朝陽萌生了一個瘋狂的念頭——推出中文版的Yahoo。當時Yahoo的市值攀升到28億美元，它引領的“門戶網站”概念在美國投資界炙手可熱。借著這股東風，張朝陽的商業計劃書打動了國際投機者。1998年4月，英特爾、道瓊斯、IDG等機構聯合注資220萬美元，隨著這一輪融資的完成，愛特信更名為搜狐。張朝陽開始刻意打造個人形象，希望人們通過他去了解還沒什么名氣的搜狐。他還四處兜售尚屬新鮮的網絡廣告，北京牛欄山酒廠成了搜狐的第一個廣告客戶。

丁磊、張朝陽、王志東在互聯網江湖風生水起，鼓舞了許多人加入拓荒者的隊伍，馬化騰就是其中之一。

1998年馬化騰聯合張志東、曾李青、徐晨燁、陳一丹共同創辦騰訊。他們湊了50萬元作為創業資金。按照出資比例分配股份，馬化騰持股47.5%，張志東持股20%，曾李青持股12.5%，徐晨燁和陳一丹各占10%。馬化騰負責戰略和產品，張志東負責技術、曾李青負責市場。馬化騰最大的期望，就是讓公司活下去。為了賺錢，什么業務都做，做網頁、做系統集成、做程序設計；還以ICQ為藍本，開發了一款中文即時通訊軟件OICQ，就是后來的QQ。

日后的互聯網“顛覆者”周鴻祎也在這一年開始創業。1998年10月，周鴻祎辭去方正集團研發部經理的職務，成立了一家名叫“國風因特”的軟件公司，員工4人，全是周在方正的同事。他們在北京郊區一套民宅中推出提供中文上網服務的3721網站，正如“不管三七二十一”的寓意，用戶只需在地址欄輸入中文就可直達網址，而不必去記憶復雜繁瑣的網站域名。

實達引入“麥肯錫方案”

互聯網的興起帶動了計算機行業的發展。1997年，中國大陸個人電腦銷量達到300萬臺，比前一年增長44%。相比之下，美國個人電腦銷量增長率只有19%，日本僅為2%。1998年5月，英特爾CEO安迪 · 格魯夫來華考察，尋求在中國市場兜售更多微處理器的可能性。

一些走在前面的本土IT企業卻從市場的白熱化競爭中感受到增長乏力的憂慮；實達電腦即為一例。

1998年恰逢實達創業10周年。10年間，這家由16名年輕人出資25萬人民幣創建的股份公司，以年均100%的增長率，發展為涉足PC、VCD、軟件系統三大業務，總資產16億的綜合性企業集團，躋身計算機行業十強，全國電子企業百強和《亞洲周刊》“中國大陸100家最大上市公司”之列。然而，實達集團“從16個人到16億”的神話背后，面臨著管理水平與市場擴張脫節的尖銳問題。特別是1996年實達集團上市后，隨著資金的充裕，投資項目驟然增多，管理弊端日益凸顯。突出的問題是，攤子鋪得過長，下屬分公司各自為戰，管理幾乎失控。

為擺脫困境，實達集團在1998年進行了一次深度調整，但結果并不理想，VCD業務甚至出現了數千萬虧損。這是實達創建以來從未遭遇的挫折。決策層認為，企業面臨的問題難以通過內部調整消除，而中國企業界也沒有可供借鑒的先例，于是決定從國際上引入解決方案。1998年8月，實達集團耗資300萬人民幣，聘請麥肯錫對其進行診斷，并設計新的管理體系。

麥肯錫以國際一線IT巨頭的組織結構為模板，為實達集團設計了兩套改組方案，一套是一步到位式，一套是循序漸進式。實達集團選擇了前者。1998年10月，實達集團導入新的組織架構和管理體系——從分公司制改為事業部制，設立銷售、營銷和硬件制造三大事業部，把原來分散在各級公司的研發制造、市場營銷和銷售進行統一管理，并建立了一套囊括研發、定價、廣告促銷、品牌管理、關鍵客戶、渠道戰略、業務計劃七大程序的流程。

不過，麥肯錫并沒有幫助實達走出危機。1999年，實達集團虧損5000萬，2000年更是爆出2.5億巨虧，連續兩年貼上“ST”標簽。至于被寄予厚望的“麥肯錫方案”，推行僅半年便無以為繼，實達集團又從事業部制改回分公司制，隨之進行又一輪“千人換崗”，興師動眾的結構調整造成巨大浪費，進一步加劇了內部危機，實達集團不可避免地走向衰敗?！胞溈襄a兵敗實達”也因之成為企業管理史上一大著名案例，引發國際經驗“本土化”的深思。

柯達席卷中國膠卷產業

國企改革仍舊困難重重。這一年，中國企業管理協會對全國500家國有工業企業進行了一次摸底調查，發現有22.5%的企業開工不足，2.5%停產或半停產，大約75.1%的企業生產運行基本正常。這一數據大體反映了國營企業在市場經濟沖擊下的常態。機制落后造成的管理問題層出不窮，用兩個字概括就是“散”和“亂”，表現在財務管理上，費用無定額、支出無標準。

一家連續6年虧損的國營化工企業，連續更換了多名廠長，新廠長上任第一天，就親眼目睹了一起倉庫保管員偷盜企業鋼材的行為。還有一家國有機器廠，下屬18家分公司，家家享有財務支配權，銀行戶頭多達58個，機動車上百輛，僅車輛開支，一年就是數百萬元。

對于國企來說，虧損成了家常便飯，內外勾結、盜賣財產的現象也并不少見。可見管理之混亂。這樣的情況下，產品可靠性難以得到保證。德國《商報》用揶揄的口氣寫道：“中國紡織品市場上，有經驗的買主知道，衣服買回后要把所有的紐扣再縫一遍，否則幾天之內就會掉光?！眹笫⑿蠭SO9000質量認證，但那更多作為市場營銷手段，而非內部流程管理的提升。

為實現“用三年時間讓國有企業擺脫困境”的施政承諾，新任國務院總理朱镕基重申“三改一加強”，用“改革、改組、改造和加強管理”的手段整頓國有企業。在此背景下，政策尺度前所未有地放寬，開始推動國企進行股份制改造，甚至引入外資對國企進行兼并重組。

膠卷巨頭柯達總裁裴學德很早開始謀劃“全行業收購中國膠卷企業”，現在他意識到時機成熟了。柯達承諾給中國帶來三件東西：“一個是技術、一個是世界級的管理、一個是至少10億美元的投資”。唯一的要求是，“不要允許任何國外的競爭對手進入中國”。將整個產業交給一家跨國公司并不是一件容易的決定，但是國內膠卷企業全數虧損的事實、上百億元的行業負債，令中國政府痛下決心。最終，柯達的要求得到了滿足。1998年，中國政府與柯達公司簽署協議，允許后者對國內膠卷工業發動全行業收購，一時世界轟動，史稱“98協議”。

中國當時一共擁有7家膠卷企業，除保定樂凱，其余6家盡數被柯達收入囊中?？逻_公司關停了拯救無望的上海感光、天津感光和遼源膠片三家企業，然后耗資數億美元，對汕頭公元、廈門福達、無錫阿爾梅進行工藝改造，將它們打造為柯達的全球產業基地。上述過程耗時5年。在柯達引入的先進技術和管理方式的洗禮下，中國膠卷業面貌煥然一新。到2003年，最抗拒合資的保定樂凱也放下姿態，與柯達簽訂合資協議——柯達以價值1億美元的現金、技術和設備換取20%的樂凱股份，至此，柯達真正實現了對中國膠卷工業的全行業收購。

“馮根生難題”

全行業收購畢竟屬于個例。為了搞活國有企業，另一條出路是股份制改造。通過產權重組，將國有股轉化為私人股，重新界定和明晰責權關系，解除經營管理機制的枷鎖。一場聲勢浩大的國企“私有化運動”由此掀起序幕，職工持股制、管理層收購等改造方案流行一時。

TCL的改制頗具代表性。1997年，惠州市政府與TCL管理層簽訂了一份為期5年的放權經營協議，雙方約定TCL當時所值3億元的資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年凈資產回報率不得低于10%，若多增長10%-25%，管理層可得其中15%；多增長25%-40%，管理層得其中30%；多增長40%以上，管理層可得45%。這一方案的要點在于，通過放權經營和股權激烈相結合，將增值資產按一定比例轉化為私人股，管理層利益最大化的同時，也有助于國有資產增值。

上述“增值量化”方案成為TCL管理層收購的藍本。1998年，李東生團隊完成年度經營目標，通過增資等方式獲得8.82%的股份。此后管理層股權比重不斷擴大，國有股比例隨之減小。2004年TCL上市，李東生個人持股5.59%，已經是一筆價值12億元的賬面財富。

私有化的大規模進行，將在日后引起“國有資產流失”的熱議。而在當時，輿論已開始討論，國有股應不應該受讓給私人，以何種方式、多少定價轉讓？“馮根生難題”突出反映了這股思潮。

1997年10月，中泰合資的杭州正大青春寶藥業有限公司董事會全票通過決議，將國有股權中的50%作為個人股份賣給員工和經營者，公司總裁馮根生以300萬人民幣的總價購買其中10%的股份。消息一經推出，隨即引發激烈爭論——作為公司總裁，馮根生應不應該持有股份？應該持有多少股？是送股給他，還是個人購買？賣價應定為多少？

正大青春寶由泰國正大集團與杭州中藥二廠合資組建，外資股60%，國有股40%。公司1992年成立后，銷售收入以年均遞增32%的高速成長，1997年實現銷售收入3.57億。這一成績離不開馮根生及廣大干部職工的辛勤付出。馮根生14歲進入杭州中藥二廠前身“胡慶余堂”當學徒，1972年當選為廠長，以“青春寶”、“雙寶素”作為主打產品，進入尚屬空白的口服液市場，奠定了該廠20多年的發展基礎，令國有資產獲得接近200倍的增值，可謂功勛卓著。

1998年6月，在杭州市委、市政府支持下，正大青春寶改制方案獲得批準。改制的主要內容為：向全體職工轉讓國有股的50%，大約3000萬股，以現金方式收買，總價約合3000多萬元。股權分配向經營者、科技人員、銷售骨干傾斜，總裁可購買價值300萬元的股票。

然而，馮根生卻說：“300萬的股權我買不起；即使能買，也不敢買”?！疃嘀荒苣贸?3萬元現金。但是，為了不成為改制的“障礙”，馮根生還是從銀行貸款270萬，買下了分配給他的股票?！?70萬元的貸款，一年利息20多萬，我坐在這里，僅利息一天就要支付700多元”。60多歲的馮根生一想到這些就焦慮不已，單憑他的工資，無論如何也無法償還這筆貸款，即便加上獎金和分紅，他還能工作幾年呢？或許，這才是“馮根生難題”的癥結所在。

海爾入選哈佛案例庫

在西方學術界，組織關系成為研究熱門，赫伯特 · 西蒙《追求組織管理的智慧》、艾爾弗雷德·D·錢德勒《動態企業：技術、戰略、組織的作用和區域》、彼得·德魯克《德魯克論管理職業》獲得出版。

不過，這一年的管理明星卻是一位中國企業家。1998年3月25日，艾爾弗雷德·D·錢德勒任教的哈佛大學迎來一位特殊的客人，他就是海爾集團總裁張瑞敏。張瑞敏領導海爾扭虧為盈、由小及大的事跡一直令美國工商界著迷不已，1997年11月哈佛大學派遣學者到海爾集團深入調查，4個月后，一篇題為“海爾文化激活休克魚”的調查報告，載入哈佛商學院的案例庫。

海爾由此成為第一家入選哈佛教案的中國企業，而張瑞敏則成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。張瑞敏善于用比喻的方法概括抽象的管理理念，“休克魚”理論正是他這一才能的體現。商業世界存在“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”、“鯊魚吃鯊魚”的慘烈并購，在張瑞敏看來，最值得兼并的其實是“休克魚”。所謂“休克魚”，是指基礎條件好，但管理跟不上、落在市場后面的企業，這些企業受制于管理短板，暫時處于休克狀態，但底子好，一旦注入先進的管理模式和企業文化，就可以迅速站起來。張瑞敏用“休克魚療法”成功兼并14家企業，激活了數十億資產，令海爾獲得非同凡響的發展，印證了這一理論的可行性。

入選哈佛案例庫令“休克魚”理論名聲大噪，甚至被奉為企業兼并的不二法門。然而在撰寫海爾案例的哈佛教授林佩恩看來，企業文化才是疏通生死的關鍵，正如“海爾文化”支撐著海爾式并購，“休克魚療法”的精髓在于是否擁有一種消除積弊、令企業重獲新生的企業文化。

對于好壞企業的區別，彼得·德魯克有一個流傳廣泛的觀點，即只要沒有激動人心的事件發生就是好企業。潛臺詞是企業運轉由內在文化自發驅動而無須興師動眾。張瑞敏解釋了這種內驅力在海爾是如何發揮作用的，“很多事情都在你的預料之中，都在策劃之中，提前作了預測，把它化解掉了，表面上這個企業很平靜，但每個人都在為自己已確定的量化的目標而努力”。

圓融、成熟的管理體系鑄就了一個出類拔萃的海爾。年底，英國《金融時報》發布“亞太地區聲譽最佳的公司”名單，海爾集團位居第七名，是唯一進入前十名的中國企業。不用說，張瑞敏又一次成了人們爭相學習的標桿，海爾集團一年到頭擠滿上門“取經”的企業家。

本土管理學教育日益注重系統性人才的培養，大張旗鼓地推行管理者在職MBA培訓的同時，開始從本科生抓起管理學教育。這一年，國務院學位委員會將管理學作為一級學科列入本科專業目錄。然而起步匆忙的本土管理學教育，依然趕不上市場的腳步。有人在《中國企業家》雜志算了一筆賬：中國需要35萬至70萬高級管理人才，而國內當時每年只能培訓2000名MBA學生，要達到供需平衡，還需要175至350年的時間。管理人才的市場缺口不言而喻。