大學實行目標管理的有限性分析

李海

摘要：大學實行目標管理是否適宜需根據實際情況進行判斷、選擇。通過分析大學實行目標管理可能存在的矛盾、有限性原因，認為大學應實行有限目標管理。目標管理要與大學精神文化相結合，與以人為本相融合，與民主治校相依托。

關鍵詞：大學；目標管理；有限性

目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO）是以泰羅的科學管理和梅奧創立的行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。[1]通過運用激勵理論，把管理者的工作由上級控制下級變成上級與下級一起設定客觀標準和目標，引導教職工根據目標進行自我控制，由目標來指導自己的行動，由目標選擇采取相應的措施，在目標完成的過程中，獲得自我評價。由于不是簡單依靠行政命令強迫管理對象去做，而是以相信人的積極性和能力為基礎，以明確的目標作為考核標準，因此使對員工的評價和獎勵更客觀、更合理。在大學實行目標管理，有一個“度”的問題，即不是在任何時候、任何工作中都適宜實行，有的可在全校范圍內應用，有的可在部門工作中應用，有的只適宜在某一具體工作中應用。有的部門可以實行，有的部門不宜實行。[2]在運用目標管理時，應先考慮其適用性問題。

一、大學實行目標管理存在的矛盾

（一）目標管理和指標體系的調整與適應之間的矛盾

大學實施目標管理往往和績效考核聯系在一起，通過建立起績效考核系統，對實施的目標進行考核。在目標實施的過程中，常常會發現目標并不適合實際的情況，需要進行調整。目標一旦確定，如要更改一定會涉及不同人的利益。由于目標管理對環境變化的適應不會隨著環境的變化而調整，目標體系顯得僵化、呆板、沒有彈性。[3]這使得管理者在推動目標管理時無法持續進行下去，從而影響了目標管理的實施成效。

（二）目標管理與協調人際關系之間的矛盾

彼得·德魯克提出的目標管理理論為“目標管理是參與管理的一種形式，強調‘自我控制，用‘自我控制的管理代替‘壓制性的管理”。麥格雷戈提出的Y理論也認為，人通過激勵是可以發揮其才能的，是可以通過“自我督導”和“自我控制”為組織的目標而努力的，從而實現組織目標與個人需要的統一。Y理論假設在沒有監督或監督無力的情況下人不一定能發揮積極性和才能，還需要一個自覺、自治的氛圍。在實踐中，如果只關注目標而不關注文化氛圍的營造，目標管理常常表現為職責不明，關系不暢。[4]

目標管理其實就是領導對目標的期望，因而教職員工與領導之間的關系就變為領導對教職員工的期望和評價的關系。對教職員工來說，要獲得領導的肯定，就必須做得比其他人好。無形之中，教職員工之間的關系就成為一種競爭的關系。也就是說，對部門的目標管理，轉變成領導對個人的考核。幫助其他的同事，自身的績效就會受到影響。對團隊來說，也是一樣的道理，團隊成員與團隊之間的關系也是競爭與合作的關系。當面對領導的期望目標與團隊的目標之間存在矛盾的時候，個人往往不會以團隊的目標為重，而是拋棄團隊的目標而迎合領導的目標。

在目標管理過程中，同事之間的關系變得很重要。如果領導信任部下，部下會表現出對領導的忠誠并賣力工作。因此，目標管理會反映出領導與部下之間的關系。如果關系不好，有可能導致教職員工之間的“派系”爭斗，導致團隊的分裂，影響同事之間的默契與組織的溫情。做不好是別人的錯，做好了是領導的功勞，這必然會影響教職員工的士氣。

（三）目標管理與過程管理之間的矛盾

目標管理的目的主要在于改進工作，以目標實現管理的績效。但在管理過程中，常常只根據目標來判定、判斷工作的成效，目標管理經常成為結果管理，針對的是對個人的評價。而管理最重要的是反饋，需要的是對工作的改進意見。

目標管理的重點主要放在個人或小組上，根據目標管理結果進行改進。通常情況下，改進既包括對目標本身、目標系統的改進，也包括對個人或小組的改進。但目標管理的結果常常針對的是個人或小組，把問題的原因放在人身上，焦點在于“誰”沒有完成目標，很少會追究為什么不能完成。因此，目標管理導致以目標作為衡量工作的標準，重結果而不看過程，使得被評者失去了自我改進的機會。

（四）目標管理與目標激勵之間的矛盾

大多數的管理者相信，一所大學最重要的是人，沒有優秀的人才，學校是不可能發展的。這種說法隱含了這樣的意思，只要人的問題解決了，目標的實現是沒有問題的。目標不能實現，主要的原因就在于人本身，要么工作不夠努力，要么工作不用心，要么能力不行。把目標管理的結果歸于人的問題，失去了目標的激勵作用。

目標管理的結果是對完成目標者進行獎勵，對沒有完成者給予懲罰。通過獎懲制度督促人們去完成工作，提高人們工作的積極性，其目的在于鼓勵個人表現出色，鼓勵個人快速出成果。這似乎很有道理，似乎激勵了每一個教職員工為實現目標而努力。但大學的工作不是一朝一夕的事情，很多基礎性工作都是長年累月、經過長期的攻關才有結果的。目標管理可能會導致一些人只做一些可以見得著的工作，只做一些表面的文章，根據目標的要求弄虛作假，進而獲得獎勵和提升。這都是和大學文化背道而馳的，是遠離大學精神的。

目標激勵機制不健全。[5]完成了目標有獎，沒有完成目標要懲罰。目標一經確定，實際上決定了能否完成目標的結果，因為目標定的合理不合理與結果是密切相關的，一般的人員只能服從確定好的目標，只能執行而不能說“不”。用統一的目標進行管理，肯定存在不合理的地方。正如用目標管理農民種地一樣，農民不會因為獎懲而特意去改變畝產量，非要改變，只好采取“極端的措施”。為了完成目標，有可能是投機取巧的人獲得了獎勵，辛勤勞動的人得到了懲罰，導致團隊的協作精神不復存在，而管理者卻說“我要的是結果，不管你采取什么手段”。

二、大學實行目標管理的有限性原因分析

（一）目標管理在理論上與大學管理的客觀規律有一定的沖突

大學進行目標管理在某種程度上不符合人的發展規律。人與人之間是有差別的，但用目標來區分人與人之間的差別常常是不科學的，也不符合人的發展規律。假如一所大學一年發表的論文數平均為2篇/人，實際計算出的下限是0.5篇/年/人，上限是4篇/年/人。如果簡單地認為，每年發表論文數低于1篇的人，素質和能力相對較差，這是非常錯誤的，只有不懂大學管理規律的人才會得出這樣的結論，對這些人員做出物質或精神上的懲罰更是不明智的。如果有一個人某一年沒有發表論文，或連續幾年沒有發表論文，就認為這個人能力較差也是不科學的，有很多原因可能會造成這種結果。因此，戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”大學進行目標管理也會產生阻力。目標定的太低，沒有任何的意義；目標定的太高，會導致教師只關心數量而不關心質量。很多時候，教師的工作是無法用指標來說明的，目標在某種意義上說是沒有任何作用的，目標管理只是對某一階段考查的結果，但不是對某人考核的最終結果。

（二）目標管理的確定性與大學工作的模糊性有一定的偏離

目標管理將大學的總體目標逐層分解，形成各部門、各單位與個人的子目標，總目標和子目標共同形成一個目標體系。每個子目標的制定，都能達到激勵教職員工的目的。在目標系統中通過反饋系統，由下至上定期反饋，每次反饋都進行績效評估，以確保目標與實施過程、績效與程序的完整性、可控性。但在實施的過程中，可能會出現一些問題，其原因主要包括以下幾個方面。

1.目標過于確定。目標管理要求建立內容完整、層次分明、指標清晰的目標體系。[6]而實踐中的目標管理過程過分注重可量化的目標而忽視質的因素；對近期目標過度重視導致管理中的短期行為；難以在短時間內設定長遠目標，目標一經設定就難以調整，從而使管理缺乏靈活性；基本上依賴業績分層次、分等級的做法和技術等。

2.目標分解時無法逐級分解。目標管理需要對目標進行分解，從總目標到子目標，必須一級一級往下分解。如果目標無法分解下去，或目標過于宏大、“虛無縹緲”，無法形成具體的子目標，目標管理就無法真正實行和推進。

3.目標很難具體落實。如果管理者對目標的理解不是很到位，甚至偏離了目標，總目標的實施就會受到影響。如果在推行目標時宣傳不夠，大家對目標的理解不是很清楚，在執行的過程中就不知道目標的內容和如何去做。管理者可能也沒有考慮到團隊的作用，對任務的落實沒有考慮集體目標和個人目標之間的關系，加上激勵措施沒有跟進，使目標執行者做事的積極性受到影響。這些都可能導致目標難以具體落實。

（三）目標管理與質量管理的要求不相適應

在實行目標管理的大學，特別是制定了工作期限且配有相應的獎罰制度時，教師在強大的壓力下，通過擠出業余時間加班加點，可以加快目標的早日實現。但這樣做的結果是，質量不一定能得到保證，效果不一定好。很多目標是需要長期的努力才能實現的。況且很多時候，教職員工按照目標管理的要求，你要什么，我就給什么，并非真正按照目標去做，其本質并沒有發生實質性的變化。目標管理如果只考慮短期利益，只看數字和結果，而不考慮大學的長遠利益和完成的質量，這種管理是沒有意義的。而且，制定的目標很難合理、科學、準確。如果目標不合理，超出了實際完成的能力，但人們必須實現該目標時，他們就會用虛假數字、虛假的報告和結果來應付，結果可能會誕生“畝產萬斤的良田”。

（四）目標管理的思維模式與人才培養質量的邏輯交叉不多

目標管理是通過逆推的方式得出來的，也就是說，先從結果開始進行推導，然后根據學校的情況和要求，考慮教職員工的能力水平和為此需要付出的努力程度，由結果推導出目標。這種逆推的方式主要是根據教職員工過去行動的結果來確定今后努力的目標。由于過去行動的結果是確定的，要從過去的結果中找到原因，并且要在今后的目標中杜絕此類問題再次發生，因而制定的目標主要是針對過去的這些原因。過去沒有發生、但今后可能會出現的問題就有可能被忽視。若是為此消減某項開支、忽視某項措施，有可能導致意外的結果發生，影響目標的實現。如消減或取消消防安全培訓，有可能導致出現安全隱患或事故。

在目標管理中，結果是由一些量化的指標、成果等反映出來的。這些結果都是有原因的。如果抑制、控制住了這些原因，結果就會更為美好。在教育領域的現實生活中，原因與結果不是完全一一對應的，一種結果可能是多種原因造成的，一種原因也可能造成多種結果。而且大學最重要的東西是無法用數字來表示的。如人才培養質量如何？創新體現在哪里？培養成本是多少？……如果用目標管理的思維去抓人才培養質量，人才培養的質量很可能就無法落到實處。

目標管理給每個人、每個部門都規定了完成時間、完成的任務要求。這給教職員工施加了無形的壓力。為了完成目標，人們就不會想到如何去創新、如何去改進，人才培養質量就不會成為工作的核心。每個人想到的都是目標與結果，因而只會為目標而努力，大家無法形成為人才培養質量共同努力的方向與動力。這與大學的內在邏輯是相違背的。

（五）單純的目標管理難以體現大學的核心競爭力

目標管理很多時候是只看數字的。有的行政人員喜歡用數字說話，也就是被人稱之為“只看表面數字的管理者（Visible Number Only Manager）”。

人為制定評價指標，人為地增加評價指標，是大學管理、評估的主要或重要的方法。為了讓大學排名靠前、專業排名靠前，為了申報碩士點、博士點等，往往從評估的指標、目標開始著手，如引進多少人才、要多少博士、要多少院士等，從而滿足指標的要求，結果大學的資源都用在這些指標的建設上了。由于注意力放在了量化的指標上，目標管理成為簡單的指標考核。這種情況下，大學的人才培養質量反而被忽視了，很多事情都是圍繞某些目標來進行。這種行為類似于殺雞取卵。

一些大學領導，最關心的是他在任期內的個人政績和利益，如在他的任期內增加多少碩士點、博士點，并因而獲得提升。這都是目標管理引起的后遺癥。

只看數字的后果是，為了實現這些數字，可能會進行造假，進行數字加工，或者通過不正當的手段、方法達到理想的數字。數字本身不能代表大學任何東西，它只是過去成績的總結和今后工作的起始點，它本身不能代表一流的大學、一流的教學。學生更需要的是高水平、高質量的教學，能找到好的工作和獲得較好的社會回報，并不會去注意大學的這些數字，學生才是一所大學存在的基礎。

三、對大學實行有限目標管理的思考

（一）目標管理與大學精神文化相結合

目標管理針對的是結果，根據結果進行獎懲。這種獎懲的激勵作用不大。原因在于，結果已經出來了，對結果進行獎懲只是核實了結果，完成者只會慶幸，未完成者也不會有太多的遺憾。這與幾輛車進行比賽，跑得最快的獲得了獎勵是一個道理。但大學要做的，不是給駕駛員做評判，而是要對汽車的系統進行評判。獎懲駕駛員不會導致駕駛員去改進系統，這種獎懲是無效的。這也是目前大學實行目標管理作用有限的原因。

我們知道，股市的升降是無法準確預測的。如果對無法預測的現象制定準確的目標，制定出來的目標實際上是無法執行的。在大學，有很多情況是無法預測的，做的事情都是“慢活”，大都是長遠的工作，需要多年以后才能見到效果，因而要準確預測是比較困難的。即使能預測，很多情況下會受到行政管理部門、政策、環境、條件、人員的素質、校長和書記的思路等因素的限制。因此，在體制內可以進行預測的目標是有限的。一旦實行目標管理，當遇到很難實現或無法實現的目標時，人們就會采取作假、撒謊、應付的手段，就有可能產生“隔空移山”的能力。如大學的評估很多時候都是經過滲透“水分”加工后形成的。大多數情況下，實行目標管理，實際上就是使用一把不準確的尺子度量人們行動的結果。

進行目標管理，人們制定的目標，采用的評分或結果排名，都不是公平準確的。目標管理的結果往往不是大學辦學最核心的部分。通過目標將人分成“成功者”和“不成功者”，打擊了一些肯做事、努力做事的人，甚至造成合作意識、團隊意識和大學精神的丟失。因此，大學不能完全實行目標管理，更重要的是建立大學核心價值下的大學精神文化和校園文化。[7]要通過營造校園文化提升教師的凝聚力，通過不斷改善教學質量和完善管理系統，以大學自身的個性、特色等核心競爭力取勝。

（二）目標管理與以人為本相融合

目標管理的實質就是通過目標對教師進行控制。控制的結果是造成教師的緊張和恐懼。目標管理表面上對事不對人，但的確由此造成教師的“作弊”、不誠實和耍手段等。管理的結果要讓教職員工誠實、努力、盡力工作，才算達到了管理的境界。

目標管理引導人們按照目標要求做正確的事情。一旦管理者和被管理者互不信任了，那就意味著沒有完成目標者就是工作沒有做好、沒有做該做的事情的人。這就涉及到管理者是否信任下屬的問題。如果管理者不信任下屬和教職工，目標管理就會成為教職工為完成目標而努力做的事情。老實者會竭盡全力，不老實者會用各種手段應付，結果是，竭盡全力者覺得吃虧了，想方設法應付的覺得賺了。無論是否努力，管理者其實都把教師當成了“物”來看待，教師的價值只體現在目標上。

因此，目標管理最重要的是處理好管理者和被管理者之間的關系，在平等的基礎上以目標為中介，共同完成共同的目標。管理者如果單方認為，只要教職員工努力，就會獲得相應的回報，就會得到相應的獎勵，而沒有改變相應的管理態度、方法，下屬就不會努力去完成工作目標，教職員工就不會盡職盡責。只有平等相待，相互信任，目標的實現才能有質量保證，才有“高校共同體”的感覺。

（三）目標管理與民主治校相依托

確定目標需要一個過程，一個民主與集中的過程。目標的確定要有一定要求和標準，能通過努力、合力、費力、著力、借力達到。而究竟需要“使多大的力、用多大的勁”才是合理、科學的，是很難確定的，而這個問題往往是目標管理實施的關鍵。因而，目標管理需要有計劃、有規劃、有籌劃的開展，關鍵是要建立有效、科學、具有可操作性的目標評價體系。[8]這個評價體系的建立要有一個民主決策的過程，這樣才能有利于教職員工徹底執行。在這個過程中，應注意以下幾點。

1.要在全校教職員工中進行大力宣傳。[9]從制定目標到評估結果，讓教職員工參與進來，通過溝通對目標形成共識。因此，做好宣傳工作，讓大家參與和明白，制定出來的目標才會得到大家的認同，貫徹起來才會更有效力。

2.關注過程，定期跟進教職員工的行動計劃。對目標實施過程中出現的問題及時跟進，當目標無法實現或太容易實現時，應及時調整目標。目標設定的目的就是要有一定的難度，需要付出一定的努力才能完成，更要完成了有一定效果。

3.持續的反饋與輔導，告訴教職員工哪些方面做得好，哪些方面需要努力，并提升教職員工的各項能力，如鼓勵教師培訓、進修等。

4.始終關注目標，不要下太多的臨時性指令、安排太多的臨時性任務。在目標分解過程中要強調教職工和學生的參與，基于目標和教職員工能力給予必要的授權，注重各層級目標的分解和轉化。[10]

5.要建立群眾公認的考評組織。學校應建立一個有一定管理能力、管理經驗，并能得到教職工擁護的考評組織。考評組織的人員政治思想素質要好，業務素質要高。[11]

6.管理者應把自己當成一個“教練”。教練會基于目標，挑戰教職員工，以目標來檢視教職員工的實際狀況，調適教職員工的意愿和行為，引導教職員工積極進取，提升教職員工的素質，促進教職員工技能的提高。

總之，目標管理對大學可以測量、分解的目標會帶來較好的效果和績效，特別是對任務清楚、責任明確、分解清晰、易于操作的工作。對于一些任務模糊、分解困難、不易操作的團隊工作、服務工作、人才培養工作等，實施目標管理會有一定的困難。目標管理是一種管理理念和方法，大學只有緊密結合自身實際，在探索中不斷實踐，在實踐中勇于創新，才能保證大學目標管理工作真正促進學校的科學發展。[12]

參考文獻：

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（責任編輯于小艷）