大學學科建設規劃的SWOT評價模型分析與戰略選擇

毛曉翔 陳亞玲 韋志輝 周琳

摘要：大學學科建設規劃以學術發展為視角，對學科發展目標與戰略、資源配置方案和政策等進行預測、選擇、謀劃和論證。通過構建SWOT評價模型，運用層次分析法對外部環境與內部優劣勢等影響因素進行量化評價和理性分析，能夠做到定性與定量、主觀與客觀的有機結合，為科學選擇戰略模式提供有力支撐，提高規劃編制的水平。

關鍵詞：大學學科建設；規劃；SWOT；戰略

自上世紀80年代起，以喬治·凱勒（Keller， George）出版的《學術戰略：美國高等教育管理的革命》及寇普（Philip， Kotler， Cope）等發表的相關學術論文為代表，戰略規劃的思想和方法被從企業和公共事業管理領域引入高等教育界[1]，逐步成為大學管理的熱點。本世紀以來，我國教育行政部門和大學亦越來越重視戰略規劃，特別是教育部明確提出高校要制定“三個規劃”（即發展戰略規劃、學科建設和隊伍建設規劃及校園建設規劃）后，大多數高校都制定了學科建設規劃，有效指導和規范了學科建設工作。

學科發展戰略是學科建設規劃的核心，是大學為提升學術競爭力，在復雜和動態的學術環境中為獲取競爭優勢而制定的綜合性、協調性的行動綱領。一方面，大學學科發展戰略要主動適應政府規劃確立的國家、行業和區域發展戰略，以其確立的目標集作為牽引爭取資源；另一方面，又要找準定位、優勢和特色，確立自身發展的目標集和策略集，統籌考慮資源配置的科學性和可行性。

一、當前高校學科建設規劃存在的問題

目前，大學編制學科建設規劃主要借鑒的管理學方法有：SWOT（Strengths Weakness Opportunities Threats）分析法、PRA（Processing Revising and Adaping）過程規劃法、CAD（Chance Action and development）機遇規劃法和PDCA（Play Do Check Action）戴明循環法，如表1所示。

重視規劃的組織實施過程，強調不斷明確實施的步驟、過程和調整方案來適應環境的變化。

CAD機遇規劃法

強調環境不確定因素和機遇的分析、及時的行動方案制定和有效規則的實施，實質上是過程規劃法的延伸。

PDCA戴明循環法

運用系統工程方法，通過“系統診斷—系統分析—系統預測—系統建模—系統評價—系統運行”等步驟開展規劃編制和實施。

其中，SWOT分析法作為較成熟的戰略規劃方法，為我國多數大學所采用。它強調對內外部環境進行掃描和預測，剖析大學學科的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）以及面臨的機遇（Opportunities）和挑戰（Threats）[2]，在此基礎上進行戰略模型的選擇和針對性的策略制定。但是，學科建設規劃的本質是學術發展戰略規劃（Academic strategy），當面對自身和環境的復雜性和不確定性，以及巨大信息數據和復雜的社會經濟問題時，無論是大學的領導者還是規劃專家們，都難以令人信服地對戰略做出全面和精準的判斷。其主要存在以下問題。

（一）缺乏對學科發展戰略內涵與作用的深度理解

“環境掃描—形勢分析—優劣勢匹配—發展目標確定—發展戰略選擇”是規劃的起始邏輯鏈。“戰略選擇”即是該邏輯鏈的核心與終點。國內多數高校在編制學科建設規劃時還沒有完全深刻地理解“戰略”的內涵，將其放到應有的高度。有的采用空話套話予以概括，有的甚至缺失戰略環節。國外戰略管理專家曾說過：“宏偉的規劃與實際局限的資源，以及規劃已經完成而資金還沒有落實的兩種情況，都會導致令人失望的結局。”[3]而戰略在規劃中恰是起到對應發展目標配置資源的依據作用，使大學在面臨學科發展需求的無限性和資源的有限性矛盾時，能夠更加從容、合理、科學。戰略選擇不當或缺失，則會造成規劃沒有“靈魂”，起始邏輯鏈沒有主線和最終的結論，后繼邏輯鏈“資源配置方案—保障政策措施—預期成效與可行性”沒有依據和指引。

·學科與專業·大學學科建設規劃的SWOT評價模型分析與戰略選擇

（二）缺乏有效方法來客觀評價內外部因素對戰略選擇的影響

喬治·凱勒（Keller，George）認為：高校戰略規劃是外向性的，其著眼點在于使學校與不斷變化的外部環境協調一致，學術戰略又是富有競爭性的。[4]有針對性地對外部環境進行分析是制止學術組織（學科）固執于學術活動的自我獨斷和自我封閉的有效途徑。[5]縱觀許多大學的學科建設規劃，對外部環境與競爭形勢、自身優劣勢的分析等往往流于形式，缺乏客觀、量化的方法來評價各種因素對戰略選擇的影響，主要依靠主觀經驗，這使得戰略選擇的科學性受到很大質疑。“戰略”應能體現以下特征：一是將外部環境與自身優劣勢進行匹配的全局性和精準性；二是面對競爭對抗的可行性和可信度。沒有一套科學有效的方法，將難以保障上述特征。

（三）缺乏參與程度高、公開公正、規范科學的戰略抉擇過程

科恩（Michael D.Cohen）、馬奇（James G.March）等學者把大學描述為“有組織的無政府狀態”。這表現在學科發展方面，多學科間目標的多元化、組織結構和文化范式的差異性和學術權威意志的個性，造成基層組織對頂層學科戰略規劃及其計劃性、研判性、控制性呈抵制狀態。因此，戰略的抉擇需要提高信任感、公平性和公開性。國內高校在這方面還很欠缺：戰略選擇更多地依賴于領導層或規劃部門，缺乏理性分析和民意反映作為基礎。

二、SWOT評價模型構建與分析

彼得森描述了大學規劃的過程特征：“（它是）一個自覺的過程，通過這個過程，一所院校對它的現狀及未來可能的環境條件做出評估，以確定它未來可能的狀態，然后形成組織的策略、政策，并選擇其中一種或多種的程序。”[7]我們可以將規劃過程解構為：“外部環境掃描（機會、目標及競爭態勢識別）+自身狀態分析（能力評價）+戰略選擇（機會、目標與能力的匹配及結論）+資源配置方案擬定（策略集）=未來狀態研判（可行性與預期效益的估計）”。在運用SWOT分析法選擇大學學科發展戰略時，難點在于如何客觀評價內外部環境和自身優劣勢等影響因素，進而更科學地構建和選擇戰略模型。

層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP）是系統工程領域處理定性與定量相結合問題比較簡單的方法之一。本文采用AHP方法進行SWOT評價模型分析，具體步驟包括：構建層次結構模型（SWOT評價模型）；構造成對比較矩陣（SWOT矩陣量化分析）；層次單排序、總排序及一致性檢驗。

（一）構建SWOT評價模型

構建SWOT評價模型依賴于對內外部環境的掃描分析，需要將各種內外部環境與需求因素根據輕重緩急進行排序，將那些對學科發展有宏觀的、重要的、迫切的、深遠影響的因素優先排列出來，而將那些微觀的、次要的、不急的、短暫的影響因素排在后面。學科外部發展環境包含三個方面：一是國家科技、經濟和社會發展需求及政策、投資導向；二是本領域知識體系中對科學問題突破的需求；三是來自國內和國際相關學科的競爭形勢。這三方面代表著機會（O）和威脅（T）。內部環境也包含三個方面：一是學校學科整體布局架構和水平；二是優勢和特色學科的地位及其發展潛力；三是學校在學科建設經費和政策等方面的資源聚集能力。這三方面反映大學學科發展內部的優勢（S）和劣勢（W）。

如圖1所示，為了說明模型的構建與分析方法，以下假設某校經過內外部環境分析研究，通過專家調查、論證研討等程序，按輕重緩急和影響程度已確定了機會、威脅、優勢和劣勢四個方面最重要的影響因素，構建了三個層次的評價模型。

圖1學科發展戰略選擇評價模型

（二）SWOT矩陣量化分析

在AHP中，為了使評價對比定量化，要對各因素進行兩兩比較，按重要性程度進行賦值。賦值時采用相對尺度法（見表2），構造成對比較矩陣，分別為第二層成對比較矩陣B和第三層成對比較矩陣，即B1（優勢矩陣）、B2（劣勢矩陣）、B3（機會矩陣）、B4（挑戰矩陣）。

矩陣的權重賦值方法和程序十分重要：一方面賦值群體應多元化，可以包括學校領導、學科帶頭人、學院和部門領導、普通教師；其次是賦值程序應科學規范，如采用獨立投票、計算均值或綜合決議等方式。假定對比矩陣B得到以下賦值：優勢S比劣勢W明顯重要，相應位置賦值3；機會O比優勢S稍微重要，所以賦值3；優勢S比威脅T重要得多，所以賦值4。由此可以得到準則層成對比較矩陣B：

（三）矩陣的層次單排序與一致性檢驗

1.計算一致性指標CI，CI=（λmax-n）/（n-1）。

2.計算一致性比例CR，CR=CI/RI；其中平均隨機一致性指標RI值如表3所示。

3.判斷當CR<0.1時，認為判斷矩陣的一致性是可以接受的；否則表示存在矛盾，應重新構造矩陣。

根據上述3個步驟，首先計算上文中第二層產生的成對比較矩陣B的特征值，結果為λmax=4.218；同時得到特征向量，記為w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）T；然后計算一致性指標CI，CI=0.073；最后計算一致性比例CR，CR=0.081<0.1，通過一致性檢驗。因此，其特征向量可作為權向量，即第二層對第一層的權重，分別為：0.1935，0.3525，0.1507，0.3034。

以同樣的步驟對第三層進行計算，結果如下：

對于優勢矩陣B1，學科布局和結構合理性最為重要，其次是學科排名優勢，最后是重點學科的帶動性，結果如下：

λmax=3.038，CR=0.033<0.1

其權重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）T。

對于劣勢矩陣B2，影響最大的是學科方向的前沿性不強，其次是學科新增長點少，最后是建設經費自籌能力不強，其結果如下：

λmax=3.038，CR=0.033<0.1

其權重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）T。

對于機會矩陣B3，最重要的是人才引進與國際化，其次是學科布局與國家發展需求的適應性，最后是政府投資，其結果如下：

λmax=3.025，CR=0.022<0.1

其權重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）T。

對于挑戰矩陣B4，最重要的是相近水平高校的綜合競爭，其次是傳統優勢領域的開放競爭，最后是國際化競爭，其結果如下：

λmax=3.004，CR=0.003<0.1

其權重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）T。

最后，利用同一層次單排序的結果，計算針對上一層次所有代表指標相對重要性的權值，即層次總排序，進而得到影響學科建設規劃戰略選擇因素的權重表，如表4所示。

計算層次總排序一致性比率：

CR=∑angCInangRIn

CR=0.029<0.10，通過一次性檢驗，這表明層次總排序的結果可以反映各組群內部因素對于戰略選擇的重要性。

三、戰略模式選擇

SWOT分析法有四種可供選擇的戰略模式，即OS戰略、OW戰略、TS戰略和 TW戰略。TW戰略的主旨是把劣勢和威脅的影響降到最少；TS戰略的主旨是依托優勢，對付外界環境中的威脅；OW戰略力圖把劣勢的影響降到最少，使得機遇最大化；最理想的局面就是OS戰略。對于大學學科建設與發展而言，挑戰與機遇一直是并存的，學科優劣勢也是長期固有的，其發展戰略模式總結如表5所示。

外部發展機會和環境均有利，學科整體優勢明顯，以積極利用自身優勢最大限度地抓住機遇，以擴大學科布局和規模為策略。

爭取型戰略（OW）

外部發展機會和環境有利，但學科自身存在一定的制約劣勢和缺陷，以規避劣勢，發揮比較優勢，集中有比較優勢的高端學科（方向）為策略。

保守型戰略（TW）

相對于發展機遇而言，外部競爭形勢更為激烈，以規避學科劣勢和解決現實問題，對抗激烈的競爭形勢，保持學科傳統優勢和地位為策略。

抗爭型戰略（TS）

相對于發展機遇而言，外部競爭形勢更為激烈，以努力發揮自身優勢，科學定位參照系，在競爭中追趕對手為主要策略。

如圖1所示，依據上文對SWOT評價模型的分析結果，選取表4中各因素權重的最大值作為其在SWOT軸上的坐標，構造出該校學科發展SWOT戰略四邊形，并計算其重心，以重心所在的坐標象限來選擇優先的學科建設戰略模式。

圖1大學學科建設規劃戰略四邊形

從圖1的結果來看：S△0OS>S△0WO>S△0ST>S△0WT，這充分表明，在SWOT分析的四種戰略中，其優先排序如下：即OS戰略、OW戰略、TS戰略和TW戰略，即應將戰略選擇的重點放在“開拓型戰略”上。因此，規劃后續部分的制定，應當重點依據該類型戰略的總體思路及OS矩陣方面影響程度最高的因素，專門研究各學科的發展定位和具體策略問題，針對性地論證相應的資金投入、空間場地、人才引進、研究生招生指標等資源配置方案，制定保障性的政策措施。

四、結語

制定學科建設規劃是從外部到內部，自上而下，再由下而上的反復論證過程，準確分析內外部影響因素和科學選擇發展戰略是規劃編制的關鍵。國內大學采用SWOT分析方法制定規劃時，偏重于對優劣勢、機會、挑戰等方面要素的羅列和感性分析，缺乏對其影響程度的客觀評價，使戰略選擇缺少最直接的理論依據。因此，采取AHP方法對構建的評價模型進行量化分析，得到戰略四邊形，將其作為戰略選擇的依據，具有重要的理論和現實意義。

首先，該方法有效加深了內外部環境掃描與學科發展戰略選擇之間的銜接，通過構建評價模型加強了學校上下對學科系統優劣勢、內外環境、演變復雜性等問題的認識，從而為戰略選擇提供支撐。其次，有助于建立相對理性、客觀和公開的決策準則，提高規劃編制的公眾參與度，避免規劃事權的過分集中、封閉，也增加了公眾對戰略選擇的信任感和信服度。最后，在主導戰略的引領下，能夠有效提高規劃對資源配置的針對性、科學性和有效性。

當然，由于不同大學之間的學科結構、布局及發展狀況相差很大，戰略選擇的方法和程序往往復雜很多。本文僅以最簡明的方式介紹方法，在實踐中有以下幾點啟示。

第一，因校制宜地加強戰略管理方法的應用是提高規劃編制水平的重要手段。大學需要根據自身實際狀況及所處的發展階段特征，將戰略管理的知識和技術，尤其是運籌學、統計法等數理方法與學科發展規律結合起來，形成相匹配、有特色的規劃方法，將有效增強規劃的科學性和權威性。

第二，持續、客觀的數據積累將為規劃編制提供堅實的基礎。如卡耐基-梅隆大學（CMU）為了確保戰略制定的科學性，設立專門的院校研究中心來提供信息，為學校提供數據支持。[8]具體到本方法上，可以設計多種方法將客觀數據源與主觀賦值相結合起來，形成客觀性更強、更科學的評價模型構建和對比矩陣賦值方法，使定量與定性、主觀與客觀結合更緊密。

第三，堅持將“戰略”作為引領各規劃環節的核心。如前所述，戰略是綜合性、協調性的行動綱領。運用本方法確定的是學科發展整體主導戰略，在其牽引下，各學科（領域）應進一步明確發展定位和具體策略，學校要明確重點和急需，做到“有所為、有所不為”，統籌各學科的發展需求，針對制約因素，制定資源配置方案和政策保障措施。

參考文獻：

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[7]Peterson M.W.Analyzing Alternative Approaches to planning.in：p.Jedamus and others（eds）.Improving Academic Management： A hand-book of planning and institutional research （Pp.113-163）﹒San Francisco： Jossey- Bass， 1980﹒

[8] 魏海苓.戰略規劃與大學發展—以卡耐基-梅隆大學（CMU）為例[J].比較教育研究，2007（9）：60.

（責任編輯陳志萍）