淺議“高成本時代”大型企業集團的內控

潘懷敏

經過30年的發展，2012年中國大陸（不含臺灣、香港）已有72家大型集團進入世界500強，但是我們的企業集團同世界發達國家的跨國公司相比，表現得“大而不強”，背后的原因是我們這些企業集團內控管理存在很多的薄弱點，生產成本偏高。為應對“高成本”時代的到來，我國企業集團不僅要轉型升級，開拓高附加值的產品和尋找低成本生產要素新來源，更要注重全面提升自身的管理水平，構建完善的“三基”內控管理體系，降低企業生產內耗。

目前我國企業集團內控管理常見的問題

企業戰略不清晰，發展代價偏高。企業沒有清晰的發展戰略，盲目發展，只是過一天算一天，導致外人揣摩不定，員工陷入恐慌，不知所措、猶豫、沉默，使企業發展處于迷茫之中，或者戰略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏實際內容，在制定戰略時缺少分析調研，特別是在對外部環境分析和產業定位決策上普遍認識不足，使得企業的發展戰略不適應企業的發展，發展戰略成了擺設，成了只是裝裝門面的“花瓶”。戰略定位的不完善，導致企業不能正確把握時機，易于失去戰略發展機遇，產生較高的發展成本。

組織架構不合理，管理內耗偏高。企業組織架構無法與時俱進，與發展階段和市場變化不匹配。內部組織架構不符合現代企業制度建設的要求，不能成為戰略落地的有效載體，不能適應企業發展現狀。治理結構形同虛設，缺乏科學決策，部門職能、崗位職責、職權不明確，造成管理流程不暢或堵塞，導致相互推諉扯皮，效率低下。無形中增加管理成本。

資金使用效率低，財務成本過高。我國企業尤其是部分大型集團公司資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出。集團公司往往實行多級法人，雖然劃小了核算單位，分散了投資風險，但出現企業多頭開戶、資金占用分散、沉淀嚴重、使用效率低下、管理失控的現象。有的集團內部一方面大量資金閑置、沉淀；另一方面銀行貸款居高不下，財務費用有增無減。部分企業支付的銀行貸款利息甚至超過了企業的凈利潤，嚴重削弱了企業的盈利能力。

采購管理不完善，原料成本偏高。很多集團企業沒有根據不同裝備物資、大宗商品及其他原料、各種零部件、日常用品及服務等采購需求的具體特點，建立起相應合理的采購管理體制。絕大多數企業在集團層面沒有實行集中采購，甚至不少集團在直屬企業層面也沒有實行集中采購，采購工作多頭領導、機構林立、分散采購、重復儲備和渠道混亂等現象相當嚴重。與此同時，采購信息化程度較低，采購信息系統的建設相對滯后，缺乏統一的采購管理電子信息平臺。導致企業采購流程不統一，過程不公開，采購工作不透明，缺乏橫向和縱向制衡機制，造成原料采購成本偏高。

企業內控管理完善的途徑

在高成本時代，企業集團要想擁有強大的競爭力，絕不是僅靠大規模投資和產能擴張就能實現的，要通過不斷完善內控管理，降低企業內耗，提供物美價廉的產品和服務，才能在市場競爭中立于不敗之地。

首先要強化企業戰略管控能力，降低發展成本。企業要制定出切實可行的發展戰略。企業外部環境、內部資源等因素，是影響發展戰略制訂的關鍵要素。只有對企業所處的外部環境和擁有的內部資源展開深入分析，才能制訂出科學合理的發展戰略。在此過程中，企業要綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、可利用的資源水平和自身優勢劣勢等影響因素。通過分析外部環境，發現機會和威脅，通過分析內部資源，識別優勢和劣勢。

要有強有力的措施保障戰略有效落地，這是企業戰略管理的重要能力之一。企業應當加強對發展戰略實施的統一領導，做好戰略宣貫工作，統一各層級認識，制訂詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實，確保企業發展目標的實現。

要加強持續優化企業的發展戰略的能力。企業的戰略環境是不斷變化的，要與時俱進的不斷優化企業發展戰略。要搶抓機遇實現戰略轉型，當企業外部環境尤其是所從事行業的競爭狀況發生重大變化時，或當企業步人新的發展階段時，企業必須選擇新的生存和發展模式，實施戰略轉型，有效避免企業發生戰略性發展失誤，降低企業發展成本。

其次要建立科學合理的組織架構。降低管理內耗。一是要進一步完善公司治理結構的制衡機制。企業可以通過完善內部股東會、董事會、監事會及經理層之間的契約關系以及外部資本市場、產品市場及經理人市場上的競爭關系實現公司治理結構的良性運行。二是組織架構應科學、精簡、高效、透明，部門和崗位設置必須權責分明、并通過切實可行的制衡措施消除內部控制中的盲點。同時要根據戰略發展需要和市場環境變化進行調整和完善。三是要提高經營信息在組織架構中的傳遞效率，依靠合理的機構設置、科學的業務流程、健全的報告溝通機制實現組織架構內部橫向部門和縱向管理部門層級之間傳遞的暢通性、及時性和準確性。

第三是要加強資金管理提高使用效率。降低財務費用。要有先進的管理手段滿足企業實際需要。利用信息化資金管控系統有效監控企業每天資金流向，構建資金事前、事中、事后的循環監督體系，實現時效性強、精細化程度高的資金集中管理，激活沉淀資金。要統一銀行開戶管理，要持續強化統一資金管理、統一對外投資管理、統一融資管理、統一保險和對外捐贈管理、統一稅收管理、統一內外市場籌劃管理等“六統一”，創造性地整合財務資源，拓寬融資渠道，降低融資成本。三是加強企業現金流管理。在企業內部構建科學合理的考核機制，提高企業對現金流管理的壓力和動力，使子企業更加重視現金回收，重視發展質量和資金成本管理和運作效率，從而降低資金占用的成本。

最后要完善物資集中采購管理體系，降低采購成本。逐步實現招標采購集中管控，建立集團一級集中招標采購模式，實行統一采購策略、統一采購標準、統一采購平臺、統一采購流程、統一供應商管理、統一采購監管的“六統一”采購管理。構建集中統一的物資集約化管理體系，強化總部集團的物資管理職能，指派專業部室統一負責企業系統物資集約化管理工作。三是要構建企業采購電子商務信息系統，打造物資集中采購平臺，形成物資采購供應鏈各項業務全覆蓋。平臺要能實現供應鏈各項業務的全覆蓋，應具備公開招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購、競價拍賣等采購方式和框架協議、超市化采購的履約管控功能。