嚴(yán)介和：治理公司的重點在于文化精神

管彥

“我憑良心講，這個事情還是要怪施正榮，不怪無錫市政府。”嚴(yán)介和覺得，政府可能不了解具體情況，有時為了面子會包裝一個企業(yè)，這時候企業(yè)掌門人應(yīng)該知道自己企業(yè)的斤兩，否則會付出很大的代價

掘金基建幾經(jīng)宏觀經(jīng)濟(jì)起伏不倒，密集并購國企建構(gòu)資本聯(lián)合艦隊，妥當(dāng)內(nèi)部“裂變”實現(xiàn)二代接班，游刃商界近30年始終自如的 “狂人”、中國太平洋建設(shè)集團(tuán)有限公司實際控制人嚴(yán)介和，究竟懷揣著怎樣的財富密碼？他認(rèn)為：“一流的企業(yè)不上市，二流的企業(yè)要上市，三流的企業(yè)上不了市。一流的公司都是有個性的，治理公司的重點在于文化精神。”

交叉治理——

監(jiān)事會運動員，董事局裁判員

“一流的企業(yè)不上市，二流的企業(yè)要上市，三流的企業(yè)上不了市。中國法制不健全，風(fēng)險無處不在，但凡大企業(yè)家坐牢的，大多是上市公司的老板。”嚴(yán)介和說，太平洋建設(shè)之所以不上市，除了不缺錢、不需要上市外，還有一點，上市公司是公眾公司，必須要合規(guī)、透明，但往往個性很難顯現(xiàn)，而“一流的公司都是有個性的，差異化、個性化無處不在”。

嚴(yán)介和透露，在他的游說下，阿里巴巴掌門人馬云經(jīng)過激烈的思想斗爭，2012年6月正式退出香港聯(lián)交所。“你看，現(xiàn)在馬云做的事情越來越有個性。”

太平洋建設(shè)的管治確實有些特立獨行，用嚴(yán)介和的話說：第一靠文化，第二靠標(biāo)準(zhǔn)，第三交叉治理，第四家族企業(yè)合并，第五沒有退出機(jī)制。

唯有文化才能成就百年基業(yè)。從員工文化、老總文化、牛羊文化、苦難文化、九商文化，到班門弄斧論、企業(yè)創(chuàng)新論、吃虧是福論、部下上帝論、疑人用人論、犯錯提拔論、成功乃失敗之母論、方圓做人論、企業(yè)管理論、成功企業(yè)家論，太平洋建設(shè)的文化內(nèi)涵和表達(dá)豐盛、多樣。“治理公司的重點在于文化精神。文化做經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)做管理。”《董事會》記者了解到，太平洋建設(shè)的員工沒有請示匯報的概念，什么都是按照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，每個細(xì)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)參照。“你看我的手機(jī)信息基本上都是和企業(yè)事務(wù)無關(guān)的，就是不務(wù)正業(yè)。你看人家私營小老板，一部手機(jī)不夠，要兩部手機(jī)。”嚴(yán)介和得意地說。

和一般企業(yè)不同，太平洋建設(shè)的公司治理結(jié)構(gòu)尤其特別。據(jù)了解，公司董事局和監(jiān)事會是一套班子兩塊牌子，采取交叉式治理。董事局成員中有三分之一是監(jiān)事會成員；董事局是固定的，監(jiān)事會是輪崗的，干得好就提拔，干得不好就走人；董事局主席也是監(jiān)事會主席，代表大股東的利益，實行一票否決制，否決錯了要承擔(dān)責(zé)任。

在太平洋建設(shè)，監(jiān)事會這個公司治理一般意義上的裁判員“反串”起了運動員，而董事局卻做起裁判員——企業(yè)最容易出問題的“材”和“財”都由監(jiān)事會管理；監(jiān)事會負(fù)責(zé)采購，董事局負(fù)責(zé)驗收。

這樣的結(jié)構(gòu)設(shè)置和機(jī)制運行似乎不合常規(guī)，但嚴(yán)介和不以為然。“按照上市公司那一套是做不出來的。太平洋25個集團(tuán)都是這樣，交叉式管理。不純潔的上市動機(jī)導(dǎo)致許多企業(yè)被包裝上市，弄虛作假，欺詐上市等屢見不鮮。但這么多年來，太平洋建設(shè)之所以零內(nèi)耗、零腐敗，就是因為治理結(jié)構(gòu)跟一般公司不一樣。”

對于舉足輕重的監(jiān)事會，他說，“原先跟我打江山的人意見很大，當(dāng)時都管太平洋監(jiān)事會叫‘太監(jiān)，現(xiàn)在沒人敢了，都曉得要這樣做才好。”曾經(jīng)還有人跟他提出，用人不疑疑人不用，但他的回應(yīng)是，現(xiàn)在是要疑，但要理性地疑、感性地用。這叫不拘一格用人才。

盡管不再擔(dān)任太平洋建設(shè)董事局主席，但強(qiáng)勢的嚴(yán)介和仍是公司的大股東。如何擺正大股東、董事局之間的關(guān)系？嚴(yán)介和告訴《董事會》，作為大股東，他強(qiáng)勢，但更講道理。只要董事局其他成員能說服他，他會立馬改正，而且還會極力配合董事局做好工作。但如果說服不了他，那么董事局就得聽他的，“理解也得執(zhí)行，不理解也得執(zhí)行”。

說到這，他頓了頓，“作為企業(yè)的大股東，必須要懂企業(yè)、懂管理、懂經(jīng)濟(jì)，這樣才能與董事局做好溝通。小企業(yè)家不懂經(jīng)濟(jì)可以理解，大企業(yè)家不懂經(jīng)濟(jì)就不行了。”

第十五集團(tuán)——

親上加親，誰也不親

打虎親兄弟，上陣父子兵。國內(nèi)家族型企業(yè)在管理上更多還是依靠自己人，依靠職業(yè)經(jīng)理人管理的市場化授權(quán)文化并未真正建立。太平洋建設(shè)發(fā)展之初，許多嚴(yán)氏親戚都追隨嚴(yán)介和加入企業(yè)。隨著公司不斷發(fā)展壯大，家族企業(yè)的弊端顯露無遺。

“企業(yè)規(guī)模小，家族里的人多，有很大優(yōu)勢。但是，家族企業(yè)發(fā)展到一定程度，家天下的瓶頸就很難突破了。”嚴(yán)介和說，家族企業(yè)對優(yōu)秀的非血緣關(guān)系的成員如果不公平，非血緣關(guān)系成員無論在薪酬待遇方面還是上升空間方面，都會覺得心里不平衡。

為了突破家族企業(yè)的治理瓶頸，嚴(yán)介和想到一個絕妙的方法：把七大姑八大姨等親戚都放到了第十五集團(tuán)。這個集團(tuán)所有的領(lǐng)導(dǎo)、員工都是嚴(yán)介和的親戚；高低職位也是有能者居之。目前，第十五集團(tuán)的董事局主席是嚴(yán)介和大哥的兒子，親侄。

“親上加親，誰也不親。”嚴(yán)介和告訴《董事會》，大家都是親戚，參照的都是太平洋建設(shè)集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績再做不好就丟人了。所以，現(xiàn)在公司的“親戚軍團(tuán)”——第十五集團(tuán)的業(yè)績非常好。

在他看來，家族企業(yè)的治理要注意三點。首先，理順關(guān)系很重要。“家族企業(yè)就是既講血濃于水，更講水純于血。流動的水能夠凈化。”其次，無情的崗位，有情的待遇。崗位是能者上，有血緣資格老的成員，待遇上可以照顧，但崗位上不行。最后，沒有退出機(jī)制，“沒有回頭路才能逼出一條活路。”

企業(yè)接班人也是家族企業(yè)常遇到的難題，畢竟，家族內(nèi)部持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀人才的土壤并不肥沃。據(jù)悉，2011年11月，嚴(yán)介和宣布，太平洋建設(shè)將裂變?yōu)槿刺窖蠼ㄔO(shè)集團(tuán)、華洋建設(shè)集團(tuán)、太平洋房地產(chǎn)集團(tuán)。出生于1986年的唯一兒子嚴(yán)昊，全面接管太平洋建設(shè)。嚴(yán)介和幽默地表示，自己準(zhǔn)備“讓兒子再生三個兒子，這樣才能有比較有選擇有競爭，才能解決富不過三代的問題。我現(xiàn)在已經(jīng)在操心第三代的問題了。”

政商關(guān)系——

幫出政績，沒有指責(zé)的權(quán)利

“跟政府打交道難，難就難在你跟政府要政策時，政府跟你講政治；你跟政府講政治時，政府則跟你講奉獻(xiàn)。”民營企業(yè)家圈子中流傳的這句話，多少反映出民企即便內(nèi)部治理得不錯，但在和外部利益相關(guān)者打交道時，掣肘不斷。尤其在中國特殊的國情下，企業(yè)與政府打交道總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。在嚴(yán)介和看來，企業(yè)、特別民營企業(yè)愿意主動與政府打交道的很少，都是被逼無奈。像馬云、牛根生等大牌企業(yè)家，提到政府都很頭疼，懼怕政府。

該如何擺正、維系企業(yè)和政府的關(guān)系？嚴(yán)介和認(rèn)為，大道至簡，做事先做人。

“維系政府關(guān)系，首先一定要把事情做好，要讓政府感動。現(xiàn)在政府中有正義感的官員很多，他們在乎的是‘烏紗帽，要的是政治前途。官員要的是政績，那么太平洋建設(shè)工程進(jìn)度最快、質(zhì)量最好，我?guī)湍愠稣儭乙?guī)定基建工程的質(zhì)保期保一年，但太平洋建設(shè)保五年。”嚴(yán)介和說，有為才有位，跟太平洋建設(shè)合作過的政府領(lǐng)導(dǎo)大部分都被提拔了。

事實上，作為國內(nèi)BT項目的巨頭，太平洋建設(shè)也曾多次面臨過政府換屆帶來前后銜接方面的尷尬與無奈。第三集團(tuán)董事長就遇到這樣的事情：前任市長簽下的單子，新任上臺后偏要把太平洋建設(shè)趕出去。面對退無可退的情況，第三集團(tuán)董事長幾天吃不下飯，痛定思痛后找到新市長，并作出承諾，“我太平洋建設(shè)從來沒留下過爛攤子，你讓我把在手的工程盡善盡美地做完，做完了交給政府，你給錢就給，不給錢我也不要了。”這一下把新市長給弄懵了，并為之感動，決定與太平洋建設(shè)繼續(xù)合作。

“因為政府換屆，才上任的領(lǐng)導(dǎo)班子可能不認(rèn)可前任和太平洋建設(shè)簽下的項目。在后任手里，就要更加小心，讓反對的人無話可說。”他對《董事會》說，“我們內(nèi)部有標(biāo)準(zhǔn)。做事標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)度最快、質(zhì)量最優(yōu)、成本最低。做人標(biāo)準(zhǔn)：既聰明又能干更聽話。最重要的標(biāo)準(zhǔn)是，太平洋建設(shè)沒有退出機(jī)制。這些是太平洋建設(shè)不講道理的硬性規(guī)定。巨大壓力之下，太平洋建設(shè)無論如何都要做好工程，樹好形象。”他說，“認(rèn)了人家的門，就變成了人家的人，說人家的話，辦人家的事，還要盡人家的責(zé)。無論太平洋建設(shè)旗下哪個集團(tuán)進(jìn)入了哪一級政府，哪個園區(qū)，都沒有回頭路可走。只要你退出，一把手就得辭職。”

“矛盾的99%是不溝通或者是溝通不到位造成的。”嚴(yán)介和告訴《董事會》，太平洋建設(shè)內(nèi)部有個規(guī)定，每一個太平洋人都始終牢記：與政府發(fā)生不愉快的時候，唯有痛定思痛，反思自身的責(zé)任和義務(wù)，沒有指責(zé)政府的權(quán)利。“其實，大家都說好的項目，如果政府到期不給錢，那么政府的壓力反而會很大，而且政府也丟不起這個人。”嚴(yán)介和透露，合作過的那么多項目中，到現(xiàn)在還沒有一個地方政府賴賬，誠信度達(dá)到95%以上。

很多時候，事情往往還有另一個版本，政府會對優(yōu)勢企業(yè)給予大力扶持，甚至不排除拔苗助長。對此，嚴(yán)介和的經(jīng)驗是，政府可能不了解具體情況，有時為了面子會包裝一個企業(yè)，這時候企業(yè)掌門人應(yīng)該知道自己企業(yè)的斤兩，否則會付出很大的代價。據(jù)悉，太平洋建設(shè)發(fā)展多年來，資產(chǎn)負(fù)債率不得超過25%，這也是嚴(yán)介和為太平洋建設(shè)設(shè)定的底線。

對于當(dāng)下的尚德破產(chǎn)事件，嚴(yán)介和覺得，“我憑良心講，這個事情還是要怪施正榮，不怪無錫市政府。”無錫尚德本身就是政府和企業(yè)共同包裝下的作秀工程，尚德破產(chǎn)，最根本的原因還是企業(yè)自身沒有造血功能，沒有核心技術(shù)支撐的產(chǎn)業(yè)，而是完全靠銀行貸款輸血，持續(xù)虧損。最后河干見底，導(dǎo)致問題暴露。“政府有可能不了解你的家底，但你自己不可能不了解你自己的家底子。”嚴(yán)介和說，在企業(yè)破產(chǎn)前，政府肯定會把有效的一塊資產(chǎn)拿走，剩余的全摔給銀行，銀行為政府不負(fù)責(zé)任的行為埋單。而企業(yè)家不負(fù)責(zé)任，最終蒙受損失的不但是銀行，還會害了眾多的員工，千千萬萬個家庭，危害的是社會。

他對政商關(guān)系也有新的期待，“未來國家的競爭就是企業(yè)的競爭，承載社會的主體應(yīng)該是企業(yè)。因此，政府應(yīng)該放手，讓企業(yè)去發(fā)揮。凡是企業(yè)能夠做的，政府通通退出，凡是老百姓能夠自己做的事情，政府通通退出，真正做到‘市場經(jīng)濟(jì)。”