強勢產品管理模式正當時

Barry Jaruzelski Richard Holman Ian MacDonald

負責任的決策權是強式產品管理的核心。在強式產品管理模式下，“產品經理”變成“總經理”，以對消費者需求的準確認知與對所有相關部門的平衡為基礎，擔負起公司重要業務的績效責任

2007年4月，黑莓機制造商Research in Motion（RIM）正如日中天。無論從銷售收入、每股收益，還是出貨量看，都是黑莓有史以來最輝煌的年份。彼時，蘋果才剛剛推出iPhone，似乎沒有任何威脅性；RIM的高管想當然地認為，公司在商界熱銷的產品將在蓬勃發展的消費市場上迅速占據巨大份額。

這份自信被證明是沒有根據的。雖然在整個市場的繁榮下，黑莓銷量確實獲得了短暫提升，但RIM公司聯合首席執行官吉姆？貝爾斯利（Jim Balsillie）關于“消費者會更青睞黑莓的可靠性而非蘋果的耀眼、優雅與使用舒適度”這一預判顯然錯了。iPhone顛覆了“從企業到消費者市場”的計算機技術傳統流動模式，即便是前黑莓發燒友都開始渴望擁有一部智能手機，兼備觸摸屏和不斷更新的應用商店。今天，黑莓的市場份額已直線下降，貝爾斯利也已離職，曾經盛極一時的RIM掙扎在生死存亡線上。

RIM的故事并不少見，事實上，很多公司都在面對偶發的變革時躊躇不前，它們的失敗往往源于無力跟上技術更迭的步伐或者對復雜的產品生產線束手無策。從公司層面來看，這些問題常被視為運營中的“故障”，是CEO等高層領導沒能及時采取行動導致。然而，從更加細化的層面觀之，這些問題通常始于失效的產品管理。

傳統產品管理低效

在很多企業中，產品經理的作用相對狹窄。他們管理渠道決策、監督漸進式創新、考慮消費者需求和偏好，并據此調整個別產品和服務。換言之，產品管理不同于營銷，必須受控于其他領域的決策，即銷售情況會決定公司保留哪些產品而放棄哪些產品，研發部門會決定加強版的產品何時能夠發布，而運營部門則在選擇供應商方面擁有最終決策權。

分散的決策權看似很好地保證了公司的各職能部門都能參與進某一產品的生命周期，但同時也導致一系列問題，如對消費者的洞察有限、次佳的創新以及無效的復雜性管理。更糟糕的是，當關于產品組合的決策權分散在各個職能部門時，可能導致公司產品與公司總體戰略不吻合。

因此，公司需要一名擁有跨部門決策權的人來統一權責，強調負責任的決策權。這種權責的重新組合就是強式產品管理的核心。在強式產品管理模式下，“產品經理”變成“總經理”，以對消費者需求的準確認知與對所有相關部門的平衡為基礎，擔負起公司重要業務的績效責任。雖然如此一來，產品經理需要對營收增長以及其他財務結果負責，但同時，產品經理也就有權應激調整公司的核心產品，跨越部門藩籬采取行動了，從而保證產品在快速變化的市場上具備競爭力，并維持產品線和服務線協調一致。

譬如在谷歌，經驗豐富的產品經理負責帶領小規模且靈活的團隊，以實際結果對團隊成員問責，目前谷歌已憑此成功進入智能手機操作系統領域。

強式產品管理之道

強式產品管理模式如今已成為很多公司產品線績效和產品策略成功執行的關鍵。一般而言，產品越復雜、設計度越高的公司越能受益于該模式，因為此類產品往往需要跨部門的權衡以最優化產品應對消費者的價值主張。譬如，該模式對航空、汽車制造業企業應是不錯的選擇，畢竟在上述部門中開發一款新產品的投資相當之高，任何一個錯誤的決策都將導致災難性的財務損失；而擁有數十甚至上百條產品線或者每年都會推出新品的公司，也能從強式產品管理模式中受益。公司成功實踐強式產品管理模式應始于以下幾個步驟：

1.雇傭或者培養產品經理

投資人才開發，使產品經理擁有與職位匹配的技能是切入的關鍵。強式產品經理們需要一定的固有技能，包括理解權衡的辨別力、市場變化的預測力以及精明的商業決策力；他們還需要與各部門領導一起開展工作的專業技能。此外，影響力技巧也必不可少，因為在很多情況下，產品經理對其他部門的領導并沒有實際的指揮權，僅能依賴于其他部門領導的合作與支持。基于同樣的原因，產品經理應該具備協作式的領導風格，從而激發人們的潛能，不致錯失職能部門經理等利益相關者的觀點與投入。最后，也許是最重要的，強式產品經理需要企業家的思維模式，畢竟他們是與消費者保持聯系的紐帶，是心甘情愿承擔風險的“總經理”，也擁有對損益和達標負責的決心。

在一個人身上同時找到上述能力實屬罕見。因此，強式產品經理這一職位適合有前途進軍綜合管理層甚至公司高層的人才。由于大多數公司從未要求產品經理達到這種運營水平，因此，轉型勢必帶來嚴峻的人事挑戰。

為了建立起穩健的產品經理人才渠道，公司應著重強調學習與發展。具體辦法包括到各主要職能部門輪崗、創新獎勵產品經理的辦法（如增加報酬）等等。公司也應給產品經理的繼任安排以高度關注，包括擁有哪些經歷的人才能勝任產品經理一職、公司經理們的職業生涯統籌等。在眾多產品導向的公司中，十年左右核心產品組合管理的經驗是通往C層級領導團隊的踏腳石。

2.打造產品層面的財務透明

業務部門經理通?？梢越浻擅吭碌匿N售額、營業毛利和成本獲取信息，但很少有企業在產品層面提供類似數據。很多擁有多條產品線的公司令人吃驚地缺少對單個產品表現的洞悉。譬如，相對于預測，產品的實際銷售情況如何；或者該產品從其他利潤更多的產品處勻得了多少收入；某一產品盈利能力的最大推動力來自何處，等等。最終導致公司難以捕捉隱藏的機會成本，而這一成本往往還來自由另一個部門負責管理的供應商。

轉而采用強式產品管理模式的企業可以通過細化財務信息并提供給產品經理來緩解上述問題，即測度長短期內產品的真實收入與盈利能力。產品經理據此信息即時解決影響產品生命周期的重大變化；同時也識別無利可圖或者不符合公司核心能力的產品，及時剔除。

當然對某些公司而言，將財務透明度下降到產品層次的成本昂貴、過程復雜，但長期來看，利大于弊。信息技術，尤其是新的企業資源計劃和產品生命周期管理工具，將幫助公司搜集上述基本數據。

3.施行“產品第一”的決策程序

強式產品經理必須擁有切實拓展的決策權以及增加的績效責任，在產品發布、渠道策略、定價等決策中，他們應該占據主導地位——“第一”的位置有利于產品經理謀劃權衡、得出最有利于公司長期價值的結論。此外，還應該由產品經理設計產品路線圖，以及解決各職能部門間的矛盾。

例如，豐田在開發普銳斯時，便給予了產品首席工程師——事實上，就是普銳斯的強式產品經理——較大的決策權。雖然豐田的競爭對手們擁有與之相當的創新能力、技術和供應鏈，但是豐田的決策流程卻比它們快一個數量級。因此，豐田1997年就生產出它的第一輛混合動力汽車，比對手快了兩年。這一加速上市產生了決定性的影響：豐田如今依然擁有北美混合動力車市場50%的份額。

在強式產品管理系統中，產品經理負責根據增強公司長期價值的最終目標來權衡各部門的投入，他們必須確保產品組合與公司戰略一致。一名產品經理的領導地位意味著他或她對大多數關鍵決策擁有最終決定權；同時，產品經理也通過決定開發和保留哪些產品、產品包含哪些服務、敲定哪個價格而在公司戰略的實施中扮演重要角色。

4.建立深層次的客戶關系

實行強式產品管理模式的公司，把將客戶需求融入產品改善或創新的工作落在產品經理肩上。而采取傳統產品管理方式的公司中，產品功能的添加往往由市場營銷部門決策，增加了變更產品“很可能是一種戰術而非服務于長期盈利”的風險。類似的，在傳統情況下，研發部門很可能單方面地向市場推送新技術，增加了產品發布失敗的風險。

與終端用戶更加緊密的聯系能幫助強式產品經理有效管理復雜性，推送合適的產品和功能設置，從而比競爭對手表現更佳。

值得注意的是，雖然產品線復雜往往帶來不良后果，但這不一定總是壞事，而取決于是什么導致了這種復雜性以及這種復雜性能否創造價值。強式產品經理應能辨別出必要和不必要的產品線復雜性，包括其背后牽扯的公司技術投向與跨部門支持安排；根本目標定位在發現最佳位置，既獲取差異化的市場地位又將復雜性成本控制在消費者可以承擔的范圍。

5.跨越部門藩籬形成合作

強式產品管理本就是跨部門的。其中，產品管理部門與市場營銷、工程設計部門之間的關系最值得重視。

致力求變

強式產品管理模式的落實需要數年時間，還需要CEO等高層的支持。高層領導需要經常在產品經理層級進行人員調動、解釋新模式的好處、說服其他職能部門的領導去接受新的組織范式以及在產品管理方面的作用變更。當CEO等高層將路鋪好后，公司必須組建一支變革管理團隊來推動和管理整個轉型；這一團隊負責預測目標、制定成功的衡量標準、監督進程以及校正錯誤。

目前，一些公司已經著手這項轉型，但大多數公司似乎仍在躊躇，要在未來幾年才會慢慢開展強式產品管理模式的應用。然而時不我待，誰也不知道變革何時降臨。未雨綢繆才是最佳出路，早日采取強式產品管理模式，方能早日先人一步。

（源于strategy+business）