知識型企業的管理典范

去年7月號雜志，我們刊登了蘇州德勝洋樓公司把農民工改造成產業工人的案例，轟動一時，引發了很多勞動密集型企業去德勝公司取經。如果說，蘇州德勝洋樓公司是農民工企業的管理典范，本期要介紹的CCDI悉地國際案例則是另一類勞動群體——知識型員工管理的典范。

CCDI悉地國際是一家領先的工程實踐專業服務公司，包括建筑設計、建設管理、工程顧問等業務，其最初起步的業務就是建筑設計，國家游泳中心“水立方”就是他們的杰作。有意思的是，建筑設計行業雖然擁有諸多創意無限的設計天才，這個行業的管理模式本質上和以農民工為主的建筑施工行業并無二致，那就是“包工頭”模式。業內人士都知道，建筑施工行業里掛著某大牌工程公司某某工程處牌子的大多是掛靠的，包工頭自己獨立攬活，給總公司交點管理費。建筑設計行業也是如此，一個建筑設計院下設一院、二院、三院等分院，各分院再下設一所、二所、三所等設計所，設計所對外獨立承攬業務，由設計師直接為客戶提供服務，設計所按比例給院里上交一定費用，院長的角色更像“稅務局長”，只管抽成，不管經營。

這種模式的最大弊端是不能發揮集團優勢，很難橫向調配資源，若遇到大項目，一個團隊無法完成，別的團隊也搭不上手。而且，組織和個人都很難有長遠的打算，設計師不知道集團的后續計劃是否還有自己一杯羹，都想先抓住眼前利益再說。

從員工特點看，專業服務公司有個非常重要的特質，就是所有員工要向客戶直接交付服務，這就要求每位員工在面對客戶的時候是一個獨立的、自主的人，而不是凡事都要找老板匯報，否則老板會累死，客戶也不會滿意，員工自己也得不到成長。

然而這種獨立和成長弄不好也會讓專業服務公司套上一個魔咒，CCDI創始人趙曉鈞稱之為“石榴魔咒”：公司中的每個人就像石榴里的每顆籽，如果任憑石榴籽無限制地生長，石榴遲早會裂開。

因此，有的公司干脆不讓石榴長大，做法是不斷地用新手，比如剛畢業的學生，過兩年新人翅膀硬了飛走了，再招新的人，全球不少專業服務公司都是這個模式，雇主和雇員也心照不宣，各得其所。而有的公司則會去改變石榴的品種甚至DNA，對企業做新的安排——樹立新使命，建立新組織架構，開辟新業務，打造新能力。

CCDI選擇了后面這條更具挑戰性的道路，希望能讓員工既保持獨立精神，又樂于合作，個人得到持續的成長，組織也能發揮集團軍的優勢。他們采取的辦法就是規劃森林，讓樹木自由成長。從組織設計、計量規則、經營規則、績效規則，到價值觀的引導，CCDI進行了一系列的探索。公司從2003年接手“水立方”項目時的200來人，已發展到3，600多名員工，相繼成立了居住建筑、公共建筑、軌道交通、體育等產品事業部。（參見本期《CCDI：玩轉知識型組織魔方》）

在案例調研中，我們發現趙曉鈞反復強調要“使用CCDI”。他常對員工說：“不要問公司為你做了什么，也不要問你為公司做了什么，而要問你用公司的平臺做了什么。”這不正是知識型企業管理的要義所在嗎？