什么決定了員工的幸福

顏杰華 洪晟

中國經濟飛速發展，中國企業的經濟實力正快速增強，但為什么員工的幸福度沒有同步提升？當中國經濟面臨轉型的重要關口，中國人口紅利逐漸消逝，80后、90后成為勞動力市場主力時，員工管理模式應該如何轉型？

“我們已走得太遠，以致我們忘了為什么而出發?！薄渡虡I評論》認為，商業的本質是創造幸福，企業的使命是實現幸福！現在，是該回歸企業經營本源的時刻了。

自2012年1月開始，《商業評論》啟動“向幸福轉型”工程，包括開發幸福企業案例，帶領公司管理者去幸福企業游學，召開“向幸福轉型”論壇等，并在2012年7月啟動中國員工幸福度調研，試圖解開影響員工幸福度的密碼，建立員工幸福度分析框架，為中國企業向幸福轉型提供分析工具，指明改進方向。需要特別說明的是，這個調研不同于市面上的商業評選活動，是一次規范的科學研究，旨在建立中國員工幸福度的模型。

2013年4月9日，《商業評論》在北京發布了中國員工幸福度調研報告，并邀請管理學者和企業代表圍繞調研報告中的重要發現，以及“如何打造幸福企業”進行了探討，現擷取調研報告和論壇的精華內容與讀者分享。

解讀中國員工幸福度模型

《商業評論》員工幸福度調研匯集了國內外頂尖的研究“幸福”的學者，享譽全球的哈佛幸福課導師、《幸福的方法》作者泰勒·本-沙哈爾（Tal Ben-Shahar），清華大學心理學系主任彭凱平，心理學專家張怡筠等13位專家擔任本次調研學術顧問。2012年7月至2013年2月期間，共收集了2，940份原始問卷，其中有效樣本為2，875份。經過《商業評論》和嘉博咨詢公司研究中心的聯合分析，得到了很多有價值的信息。

《商業評論》員工幸福度調研揭示，有七大維度對員工的幸福感產生明顯影響，按影響系數從大到小依次是：工作的意義感、職業安全、成長、全面薪酬、公司聲譽、人際關系和對工作的掌控感 。其中工作的意義感影響系數最大，達到0.63；其次是職業安全，影響系數達到0.60；成長、全面薪酬和公司聲譽三個維度的影響系數相近，分別為0.55、0.53和0.51。（關于影響系數的解釋，參見副欄“調研方法”。本次調研旨在研究正相關影響，影響系數最小為0，表明不相關、無影響；最大為1，表明完全線性相關）

所謂工作的意義感是指你感覺自己在工作中所追求的目標是否有價值，你覺得自己為之投入的時間和精力是否值得。調研表明，對“工作的意義感”這一維度有明顯影響的四個因素依次是：我能實現自己的職業目標；我經常得到上司或客戶的肯定和表揚；我能認同公司的愿景和使命；我能發揮自身優勢，做自己擅長的事。

當深入挖掘員工不同職級的樣本類別，探尋各種因素對這一維度影響程度的排序時，我們有了更加耐人尋味的發現。無論哪一個職級，“我能實現自己的職業目標”影響系數都是最大的，但影響系數排在第二位的因素，在各個職級顯現出差異。對于中層主管及以下員工，排在第二位的因素是“我能發揮自身優勢，做自己擅長的事”。對于專業人員，則是“我覺得自己在公司很重要”，由此看來，管理者應當經常征求專業人員的意見，從而提高他們的幸福度。對于高管，排在第二位的因素是“我經常得到上司或客戶的肯定和表揚”，可見領導也需要表揚與激勵。（參見副欄“影響工作意義感的因素排序”）

“職業安全”這個維度排在第二位，既在意料之外，又在情理之中。按照馬斯洛需求層次理論（Maslows hierarchy of needs）*，安全需求是屬于較低層次的需求。這個需求對于中國員工幸福度的影響程度如此之高，說明中國員工當前的職業安全水平很低，具有很大的提升空間。

職業安全中除了生命安全外，還有一個很重要的方面就是雇傭安全。調研發現，高級辦公室并不能明顯帶來幸福感，雇傭安全則能帶來明顯的幸福感。雇傭安全包括雇主遵守勞動合同的承諾；公司員工不會無故被解雇；公司在困難時，不輕易大規模裁員等。調研結果還顯示，當員工與上司溝通順暢時，員工的安全感會增強。

對于“成長”這個維度，我們發現基層、中層、高層員工關注的因素有著明顯的差異，這對企業員工管理工作的改善極具指導意義。基層員工大多處于職業迷茫期，希望“直接上司會給我的職業發展提供指導”。中層員工通常已經有了較清晰的職業發展方向，希望“直接上司能有效開展績效評估，并進行指導和幫助”。高層員工則希望“公司提供我學習新知識和技能的機會”，我們對部分樣本的訪談揭示了高層員工關注學習的原因——現在外界環境變化太快，高層員工急需更新自己的技能。在咨詢公司給企業高層設計的激勵方案中，高層員工往往會在一攬子激勵方案中首選培訓。（參見副欄“影響成長的因素排序”）

關于“全面薪酬”這個維度，也有許多有價值的發現。調研結果顯示，高薪酬并不能明顯提高幸福感，而以何種方式支付則對員工幸福感有重大影響。調研發現，在所有影響全面薪酬的因素中，排在第一位的是“除了薪酬，公司還會以其他形式認可我的貢獻和成就”，其次是“我的薪酬能保障我和家人的生活”，再次是“我的薪酬水平合理，不低于同行業平均水平”。

我們進一步挖掘在員工不同職級的樣本類別中，各種因素對這一維度影響程度的排序，也有一些有趣的發現。對于所有職級員工，排在第一位的影響因素都是“除了薪酬，公司還會以其他形式認可我的貢獻和成就”。但是排在第二位的影響因素，基層員工與中高層員工有差異。中高層員工在意的是“我的薪酬水平合理，不低于同行業平均水平”，他們主要擔心個人價值被低估；而基層員工在乎的是“公司提供的福利計劃能滿足我和家人的需求”，顯然基層員工的生活壓力更大，這是需要公司管理層多加關注的。（參見副欄“影響全面薪酬的因素排序”）

至于“公司聲譽”，與人們通常的觀點不同，調研發現，大公司與員工的幸福感無明顯相關。無論公司規模大小，與“好”公司有關的特質都能提升員工的幸福感，如完善的管理流程、管理不混亂、良好的經營操守、承擔社會責任等。心理學研究表明，任何外在事件對情緒的影響只有3個月，3個月后情緒恢復到基準水平。一個員工加入一家大公司所帶來的情緒高漲只能持續一段時間，之后，還得看這個公司是否具備真正讓員工感知和內化的品質。

對于“人際關系”這個維度，我們的調研結果與國際知名調研公司蓋洛普（Gallup）之前調研的結果類似：上司對于人際關系這個維度的影響最大。對這一維度的影響程度從高到低的四個因素依次是：直接上司公平公正地對待下屬，并保持溝通透明高效；我可以從我的直接上司處獲得必要的支持和幫助；我和本部門同事之間相處融洽，能有效協作，達成團隊目標；我和其他部門同事溝通順暢，互相支持。

對于“工作掌控感”這一維度，調研結果也耐人尋味。工作輕松不會明顯帶來幸福感，員工是愿意承擔壓力的，只要“工作壓力不會影響生活”。

事實上，員工幸福度是企業員工管理的結果，而且這一結果會直接影響企業績效。本刊2012年2月號刊登的《越幸福 越高效》一文介紹了密歇根大學羅斯商學院（Ross School of Business， University of Michigan）的研究成果，發現幸福員工的績效比所有員工的整體績效高出16%，組織忠誠度高出32%，缺勤率少得多，看病的次數也少得多。

正如一個人通過定期體檢，能夠知道自己身體的哪些部位需要保健和治療一樣，企業也需要定期進行“員工幸福度”調查，知道自己企業的員工管理哪些地方需要改善和提高，從而為企業的健康、長遠發展打下堅實基礎，這正是《商業評論》啟動中國員工幸福度調研項目的意義所在。我們將繼續推進這個調研項目，不斷積累數據、更新模型，為中國企業的健康發展提供有效的管理工具。

研討“向幸福轉型”

請問企業代表，根據你們在經營中的體會，對調研所揭示的影響員工幸福的七個維度，印象最深的是哪個？

張愛民：我印象最深的是“工作的意義感”。我從私募投資（PE）改做幼兒教育，是一個非常大的跨越，而促使我做出改變的，就是“工作的意義感”。

在做PE時，我的業績不錯，但總感覺成就感并不強。而我發自內心地喜歡幼兒教育，尤其是蒙臺梭利教育法，我曾用近半年的時間考慮，是否要繼續做投資。

最終，我在2010年8月31日（那天是蒙臺梭利博士的生日），寫了一封信，告訴投資圈的朋友，我要去做幼兒教育了。很多人都特別驚訝，但是回過頭來看，快三年了，很多朋友都理解了我當時的選擇。在加入心元的第一年，我的體重從140多斤變成114斤，差不多一個月掉兩斤，但我很快樂。很多朋友都說我現在的狀態比之前好多了。

劉新：如果問我“你幸福嗎？”我會百感交集，不知該怎么回答。但是謝謝《商業評論》，把幸福拆分成七個維度，讓我非常清晰地了解，原來幸?？梢酝ㄟ^七個維度來衡量。企業永遠是務實的，與其談一些很虛的概念，我更愿意把幸?；鉃槠邆€維度，通過七個維度來看問題。

其中，我印象最深的是“公司聲譽”。當看到這個維度時，有兩個故事突然浮現在我的腦海。

一個故事發生在聯想。2011年，在分析中國平臺員工流失原因時，一位深圳的員工告訴我，在過去幾年，他有兩次準備跳槽，但遭到了全家人的反對，尤其是父母。他的父母說：“在聯想這樣一家聲譽這么好的公司工作，你還有什么不滿足的？你不會因為漲一兩千塊錢的工資，就離開一家不錯的公司吧？”最終，他留下來了。我當時特別感慨，原來公司有良好的聲譽，對員工的穩定這么重要。

另外一個故事，發生在我之前服務的一家外企。在汶川地震后的第三天，CEO正好要做全員溝通。在溝通時，出現了一個特別尷尬的場面——市場部的一位員工站起來質問CEO：“這么大的事件發生了，全社會都在組織捐款和捐助，而我們公司還沒有任何動作，難道因為這是外企，就可以對中國的事情無動于衷嗎？”可以想象，在一個不太注重社會責任，進而給企業聲譽帶來影響的公司，員工很可能是沒有幸福感的。

如果要打造幸福企業，最難的或者最關鍵的是什么？企業應該怎么做？

黃鐵鷹：我覺得最難的是，當員工的幸福同別人的幸福或企業的幸福發生沖突時，該怎么辦？例如，企業做了五年好不容易賺了兩千萬，股東沒分過一分錢，員工沒漲過一分錢工資。但如果將利潤分給員工，而不更新設備，企業就可能在競爭中被淘汰。毫無疑問，一個短命的企業不可能是一個幸福的企業。

稻盛和夫曾創辦了兩家世界500強企業，并拯救了日航。在拯救日航時，他采取了很多措施，其中一招就是裁員。稻盛和夫崇尚“敬天愛人”，但到了日航，還是要大規模裁員。因為固定成本太高，在客運量有限的情況下，如果不裁員，不可能救活日航。但是，被裁的那些員工幸福嗎？“敬天愛人”是不是代表不能裁員？在什么情況下，可以裁員？這是一個非常關鍵的問題。

因此，我覺得首先要解決的問題，還是要明確在幾個主體中（老板、員工、客戶、供應商，等等），該如何排序。要回到本源上，做企業到底是為了什么。是為了賺錢？是為了快速壯大？還是為了員工？

忻榕：我認為有兩點很關鍵：一是領導力，領導人在創造員工幸福感過程中的作為；二是企業的價值觀，以及是否有效地傳遞了這種價值觀。有三個例子可以很好地說明這兩點。

一是宏碁電腦的創始人施振榮。他有一個很堅定的信念——“人之初，性本善”。在判斷一個員工的時候，他將這個信念作為自己的出發點。當然，他也表示，并不是不要制度，但要明確，制度是為什么服務的？最大的前提，是對人的假設是什么？他相信員工，相信員工的善良。

二是麗思卡爾頓酒店。在全球五星級酒店中，麗思卡爾頓以服務著稱——它非常強調個性化服務。但是，如何讓基層員工實現個性化服務？在服務客人時，員工的心態是什么？麗思卡爾頓有一個很有名的口號：紳士和淑女服務于紳士和淑女（Ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen）。對于員工怎么走路、怎么跟客戶打招呼，都要進行嚴格培訓，但對他們的尊重是起點。比如，員工餐廳的名字叫“紳淑閣”，員工在餐廳中享受到的就是五星級服務。員工不論是對內還是對外，心態是一致的——所有人都是我的客人。即使你只負責打掃衛生或托運行李，你也是得到尊重的個人。

三是阿里巴巴。阿里巴巴非常推崇“快樂工作，認真生活”。阿里有一個很有意思的理念，叫“倒過來看世界”——當你倒過來看世界的時候，世界肯定是不一樣的。因為員工都很年輕，阿里設計了很多具有特色，符合員工特點，又能強化企業價值觀的做法。例如，員工在入職培訓時，要通關，其中一關就是必須學會倒立。如果你不能倒立，誰來幫你完成這個任務？你的主管得來倒立。實際上，這個過程推動的是一種變革的文化，但阿里會采取讓員工很快樂的方式去實現。

楊壯：我認為幸福企業離不開幸福的環境，一個人要幸福不僅僅需要夢想和能力。從國家到企業，從大環境到小環境，我們應該有一個比較公正透明的法律體系和制度體系，而這些體系是保障企業幸福和員工幸福的必要條件。否則，在企業中，聰明人會變成蠢人，有抱負之人會變成庸庸碌碌之輩。我在很多企業，特別是國有企業，都看到了這種現象，感覺很可惜。我有幾個學生，在畢業之后，行為舉止發生了翻天覆地的變化。

我想，正是制度讓他們發生了變化。

劉新：我覺得一定要關注員工的價值取向。你需要明白，員工為什么愿意為你工作？可能有幾個關鍵因素決定了員工在面臨選擇時，最終選擇了你。例如，企業在國際化的過程中會不斷變化，這種變化創造的機會對他非常重要。企業注重創新，而他也是不安于現狀，愿意接受新鮮事物的人，等等。

你需要發現員工的價值體系是如何排列的，他為什么在這兒感到開心。這樣，企業才能對癥下藥，從而事半功倍。

關于“向幸福轉型”，大家還有什么案例可以分享？

楊壯：很多人都很關注德勝洋樓這個案例（參見本刊2012年7月號《德勝洋樓：中國式管理的新范本》）。這是一家真實到令人震撼的公司，通過制度和文化的反復教育，把農民變成了紳士，把“小人”變成了君子，把管理貴族變成了精神貴族。

德勝創始人聶圣哲曾留學美國，深受美國教育家托馬斯·杜威（Thomas Edmund Dewey）的影響。對于改變人，有他自己獨特的理解。聶勝哲有一個夢想：農民工為中國的建設做出了很大貢獻。農民工是否得到改造？農民工能否可以變成藍領工人甚至白領工人？從1992年到現在，德勝做了很多探索，涉及員工幸福度七個維度中的好幾點。

我覺得可以把德勝洋樓的治理分為三個層次。首先，是人治。農民工是一個非常松散的團體，如果沒有領頭羊，就是一盤散沙。而聶圣哲充滿了個人魅力，能夠激發別人和他一道，共同實現改變中國農民工的理想。其次，是法治。德勝的員工手冊近300頁，除了個人衛生和工作習慣相關的規定，還有生產和運營方面的規定，包括財務報銷、采購規則、質量監督，等等。企業通過各種方式讓員工遵守制度，不愿意接受的人就會離開。最后，是心治。聶勝哲是一個基督徒，但他灌輸的是普世價值，比如有愛心、孝順、誠實、勤奮等。在農村招工人時，德勝會做品質調研，看應聘者有沒有惡習，比如好吃懶做、酗酒、偷東西，等等。

在員工接受熏陶和管理的過程中，德勝會采取一系列方法，不斷加強員工對組織的凝聚力。因此，到了年底，當幾百個農民工穿著西裝，打著領帶，走進五星級飯店大廳的時候，飯店老板都不敢相信，因為這些農民工的行為比一些國家干部還要文明。

德勝的年收入只有6億元，如果企業太大，很難抵抗中國整個文化環境的影響。因此，聶圣哲選擇把企業做小，自己也好控制。當然，做企業還有其他方式，但德勝通過人治、法治和心治，讓員工把自己的內心以及未來，同企業完全吻合在一起，為中國企業樹立了一個很好的典范。

黃鐵鷹：在談幸福企業時，通常會談到“以人為本”。大家都知道價值觀很重要，但最能體現價值觀的，是在分蛋糕而且蛋糕不夠分的時候。這時，才會真正體現到底是以誰為本。因為在某種程度上，老板、管理層、員工、客戶、供應商等的訴求是有沖突的。

管理是動態的，人的幸福感都是在互動的過程中發生變化。例如，你只夸獎一個人，而沒有夸獎其他人，其他人可能就不幸福了。老板通常認為，分錢要均勻，其實夸獎也要均勻。

如何在動態中取得平衡？關鍵在于排序——在有沖突時，應該以誰為主。這樣在蛋糕不夠分時，才會有“定力”。為什么在管理的過程中，很多規則都沒有操作性，就是因為老板或管理者沒有把順序排出來。

早在1990年代，萬科就提出要“以人為本”。1999年，在入職培訓時，萬科問員工，當你的父親或妻子得病時，你應該如何處理工作？萬科的答案是，一定要去照顧病人，而不要關注工作。我前天去了一家大企業，這家企業到現在還在鼓勵員工把工作放在第一位，一定要奉獻。這就是這家企業和十多年前的萬科的差距。萬科可能就想通了，“以人為本”是為了讓企業效率更高、利潤更高，或者“以人為本”本身就是企業的應有之意。

劉新：關于“以人為本”，柳傳志董事長在我們全球的高管文化協調會上有過一個很深刻的分享。他說，以前我講“以人為本”，是因為在企業創立之初，我看到了關懷員工給企業帶來的直接好處，員工會更賣力地為企業工作。那個時候，我們覺得“以人為本”是企業贏利的一個手段。但是這么多年之后，我認為我辦企業的目的之一就是要關懷我的員工，讓我的員工和企業一起成長。當時聽到這句話，我感觸特別深，非常感動。因為在創業階段，聯想領導人的身上就體現出這樣的例子。1970年代初出生的人，對當時無論買什么都要憑票供應的制度都記憶猶新。在1980年代公司創立之初，柳總他們就很關注員工生活有沒有保障。1988年，公司派當時的一位創業高管到山東考察一塊地，把那塊地買下來辦了養豬場、養雞場，逢年過節的時候，公司能夠讓員工拎著豬肉和雞肉回家過年，這是一個特別淳樸的想法。去年還有件事情，楊元慶從他全年業績獎金中拿出300萬美元，用于獎勵基層員工，而且絕對不給管理人員，只獎勵一線的基層員工。

忻榕：聽了大家的分享，我想起曾經參與過的一個研究。這個研究根據組織投入和員工投入之間的關系，把組織分為四種類型：1.企業對員工的投入超過了員工對企業的投入，比如企業提供了培訓和福利，給你一切想要的，但員工并沒有盡心盡力地為企業工作；2.員工的投入超過了企業的投入；3.員工的投入和企業的投入沒有關系，你投你的，我投我的；4.員工的投入和企業的投入是均等的。

研究結果表明：第一種類型的企業很難長期維系；第二種類型的企業留不住員工；第三種類型的企業是一個離心離德的組織；第四種類型的企業，也就是企業投入和員工的投入幾乎是均等的，才能保持長期的、積極的、穩定的發展。我想，在這樣的企業中，員工的幸福感應該是最強的。

幸福確實是發自內心的，具有個性化差異，而且還會受到環境的影響。但作為管理者，如何創造一種能讓大家有幸福感的環境，非常重要。員工幸福度調研所揭示的七個維度，是一個組合拳，我建議對于每一個維度，大家都要去關注。

學術顧問名單

國際學術顧問

泰勒·本-沙哈爾

享譽全球的哈佛幸福課導師，著有《幸福的方法》、《幸福超越完美》等暢銷書

中國學術顧問（以姓氏筆畫為序）王 欣

彼得·德魯克管理學院戰略發展顧問

白立新

獨立學者，稻盛哲學資深研究學者，前IBM首席戰略顧問

楊 壯

北京大學國際MBA院長，北大中國經濟研究中心兼職教授，美國福坦莫大學商學院副院長

張怡筠

心理學專家，喬治亞理工學院心理學博士

忻 榕

《商業評論》總策劃，中歐國際工商學院教授

徐 飛

上海交通大學教授，上海交通大學黨委副書記

倪子君

清華大學幸?？茖W研究中心執行主任，亞洲積極心理研究院理事長

黃 平

中國社科院美國研究所所長，研究員

黃 旭

香港理工大學教授

黃鐵鷹

北京大學光華管理學院教授，著有《海底撈你學不會》等暢銷商業管理書籍

謝壽光

中國社會科學文獻出版社社長

彭凱平

清華大學心理學系主任

調研方法

《商業評論》中國員工幸福度調研項目由中國管理雜志領導者——《商業評論》雜志社發起。本次調研時間為2012年7月～2013年2月，歷時8個月，旨在識別影響員工幸福度的關鍵因素，建立中國員工的幸福度模型，用于企業的定期“體檢”，幫助中國企業洞察員工管理的水平和現狀，提高績效，實現企業健康、長遠的發展。本次調研的數據分析合作伙伴為嘉博咨詢。該公司是專業HR管理技術的開發者，其核心咨詢和研究團隊先后為世界500強中70%以上的企業提供過管理咨詢等相關服務。

調研分析方法簡介

1對調研取得的2，940個樣本進行篩選，去掉填寫不完整的65個樣本，獲得有效樣本2，875個。

2進行主元分析，確定影響幸福度的關鍵因素——七個維度。

3運用matlab等進行建模、擬合回歸和相關性分析，確定各維度的影響因素，并用F檢驗和t檢驗分析回歸的顯著性。

4我們把各維度對員工幸福度的影響程度以及各影響因素對維度的影響程度用影響系數來表示。影響系數最大為1，最小為0。根據影響系數的大小將影響程度分為五個等級：

影響系數影響程度

≥0.70非常大

0.55～0.70較大

0.40～0.55明顯

0.30～0.40一些

≤0.30不明顯