CCDI：玩轉(zhuǎn)知識(shí)型組織魔方

秦艷玲 劉雪慰 代葆（王 屏）

2003年，一個(gè)“大餡餅”從天而降，砸到了深圳一家不大的建筑設(shè)計(jì)單位頭上。別看這家叫“CCDI中建國(guó)際設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司”的單位頂著個(gè)“中”字招牌，其實(shí)統(tǒng)共不過(guò)200來(lái)人，當(dāng)時(shí)組織奧運(yùn)項(xiàng)目的中建總公司高層管理者慧眼相中了這家小公司的某些特質(zhì)，讓他們擔(dān)綱2008年北京奧運(yùn)會(huì)第二大建筑項(xiàng)目——國(guó)家游泳中心的設(shè)計(jì)投標(biāo)任務(wù)。好在這群人不辱使命，出色完成了任務(wù)。如今，北京奧運(yùn)會(huì)已落幕五年，這座被稱為“水立方”的建筑已經(jīng)贏得了多項(xiàng)富有盛名的工程和設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，并且和它旁邊的“鳥巢”一起已成為北京的新地標(biāo)，讓所有見到它們的人贊嘆不已。

然而，很少有人知道這個(gè)大餡餅讓CCDI中建國(guó)際（現(xiàn)已改名“CCDI悉地國(guó)際”，以下簡(jiǎn)稱CCDI）賠了錢。在“水立方”項(xiàng)目中，他們的設(shè)計(jì)費(fèi)是2，200多萬(wàn)，成本卻花了3，000萬(wàn)。一個(gè)200來(lái)人的公司，一年收入也沒(méi)多少，賠本近1，000萬(wàn)不是個(gè)小數(shù)目。“如果不把這花一千萬(wàn)買來(lái)的東西轉(zhuǎn)化成公司的價(jià)值，那就是真賠了。” CCDI創(chuàng)始人趙曉鈞說(shuō)。這位“水立方”中方總設(shè)計(jì)師當(dāng)時(shí)正在德魯克管理學(xué)院學(xué)習(xí)，在創(chuàng)新課上聽老師講“偶然的成功和失敗，都可以成為第一次創(chuàng)新的機(jī)會(huì)”。他便思忖：能不能將“水立方”這個(gè)代價(jià)不菲的大餡餅當(dāng)作CCDI創(chuàng)新的原點(diǎn)？

“稅務(wù)局長(zhǎng)”和“十個(gè)裁縫鋪”

在中國(guó)，傳統(tǒng)的研究設(shè)計(jì)單位的組織形式一般都采用縱向的層級(jí)結(jié)構(gòu)。拿建筑設(shè)計(jì)院來(lái)說(shuō)，通常有一個(gè)總院，下設(shè)一院、二院、三院等分院，每個(gè)分院人、財(cái)、物完全獨(dú)立，只是掛在總院名下。各分院再下設(shè)一所、二所、三所等設(shè)計(jì)所，下設(shè)建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、暖通規(guī)劃等不同的專業(yè)科室。設(shè)計(jì)所對(duì)外獨(dú)立承攬業(yè)務(wù)，由設(shè)計(jì)師直接為客戶提供服務(wù)。面對(duì)這些各領(lǐng)域的專業(yè)人士，作為頂層的設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)基本采用“以包代管”的承包方式：設(shè)計(jì)所按比例給院里上交一定費(fèi)用，院長(zhǎng)的角色更像“稅務(wù)局長(zhǎng)”，只管抽成，不管經(jīng)營(yíng)。

這種結(jié)構(gòu)令組織有很多力不從心的地方。首先戰(zhàn)略上，組織有什么想法、有什么目標(biāo)，都很難實(shí)施。設(shè)計(jì)師們有自己的想法和做法，他們不會(huì)聽你的。比如某個(gè)項(xiàng)目，院里為了后續(xù)計(jì)劃，情愿第一次少賺些，可是按照現(xiàn)有的分配機(jī)制，設(shè)計(jì)師不知道后續(xù)計(jì)劃是否還有自己一杯羹，都想先抓住眼前利益再說(shuō)。

其次，會(huì)造成資源浪費(fèi)。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位的組織能力幾乎完全依賴于設(shè)計(jì)師的個(gè)人能力，如果項(xiàng)目復(fù)雜，設(shè)計(jì)師為了將自己的創(chuàng)意付諸實(shí)踐，得忙于各種協(xié)調(diào)和溝通，而這會(huì)耗去他們寶貴的時(shí)間和創(chuàng)造力。而且垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu)很難橫向調(diào)配資源，若遇到大項(xiàng)目，一個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成，別的團(tuán)隊(duì)也搭不上手，那么到嘴邊的項(xiàng)目可能也得拱手相讓。

另外，客戶心里也不踏實(shí)，因?yàn)樗麄儗?duì)這家企業(yè)做過(guò)哪些產(chǎn)品、擅長(zhǎng)做哪些產(chǎn)品、產(chǎn)品質(zhì)量如何沒(méi)有一個(gè)完整的概念，在產(chǎn)品成型前，客戶總有一種在賭大小的感覺(jué)。因?yàn)榕旅半U(xiǎn)，他們往往去找熟悉的設(shè)計(jì)師和企業(yè)，哪怕他們不是最好的。

CCDI在接“水立方”項(xiàng)目時(shí)基本就是上述情形。趙曉鈞把這種組織狀態(tài)比作裁縫鋪，一個(gè)掌柜只管一個(gè)裁縫鋪，不會(huì)有問(wèn)題。但如果一個(gè)掌柜要管十個(gè)裁縫鋪，這合在一起的十個(gè)裁縫鋪怎么做才能比零散的十個(gè)裁縫鋪更容易接活兒？更能出活兒？出更好的活兒？裁縫們?nèi)绾文鼙纫郧百嵉酶啵慷乒竦囊膊粌H僅是稅務(wù)局長(zhǎng)的角色，只從十個(gè)裁縫鋪中抽成？趙曉鈞開始尋找這些問(wèn)題的答案。

破解“石榴魔咒”

1993年秋，在深圳華僑賓館的一間客房里，趙曉鈞和單增亮等五人開始了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，次年他們開始創(chuàng)立并承包經(jīng)營(yíng)中建總公司設(shè)計(jì)部下設(shè)的中建（深圳）設(shè)計(jì)公司。到了20世紀(jì)末，他們?cè)谏钲谧龅糜心Ｓ袠恿耍闾岢隽斯煞葜聘脑欤Ｍ麑⒆约簩?duì)公司的貢獻(xiàn)變成股權(quán)。2002年，他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，改造后的CCDI，中建占股36%，剩下的64%由趙曉鈞和單增亮兩位創(chuàng)始人平分。

這種股本結(jié)構(gòu)決定了CCDI不可能成為一個(gè)常規(guī)意義的合伙制設(shè)計(jì)事務(wù)所，而是要成為一個(gè)企業(yè)。企業(yè)有企業(yè)的玩法兒，趙曉鈞和單增亮召集公司十幾個(gè)核心高管一起開會(huì)討論公司的未來(lái)目標(biāo)——我們還是個(gè)設(shè)計(jì)公司嗎？我們未來(lái)要做什么？最后，他們將企業(yè)身份從“建筑設(shè)計(jì)者”轉(zhuǎn)換為“工程實(shí)踐專業(yè)服務(wù)者”；將戰(zhàn)略目標(biāo)定為“工程實(shí)踐專業(yè)服務(wù)的引領(lǐng)者”。

“建筑”變?yōu)椤肮こ虒?shí)踐”，“設(shè)計(jì)者”變?yōu)椤皩I(yè)服務(wù)者”，這意味著CCDI服務(wù)范圍和服務(wù)內(nèi)容都擴(kuò)大了，公司未來(lái)不僅要搞建筑設(shè)計(jì)，還要開展咨詢、建設(shè)管理、工程顧問(wèn)等業(yè)務(wù)。

專業(yè)服務(wù)公司有個(gè)非常重要的特質(zhì)，就是所有員工要向客戶直接交付服務(wù)，這就要求每位員工在面對(duì)客戶的時(shí)候能夠獨(dú)立、自主，而不是凡事都要找老板匯報(bào)，否則老板會(huì)累死，客戶也不會(huì)滿意，員工自己也得不到成長(zhǎng)。

然而，這種獨(dú)立和成長(zhǎng)弄不好也會(huì)讓專業(yè)服務(wù)公司套上一個(gè)魔咒，趙曉鈞稱之為“石榴魔咒”：公司中的每個(gè)人就像石榴里的每顆籽，如果任憑每顆石榴籽無(wú)限制地生長(zhǎng)，石榴遲早會(huì)裂開。

有兩類公司能解除這個(gè)“石榴魔咒”。第一類公司干脆不讓石榴長(zhǎng)大，其做法是不斷地用新手，比如剛畢業(yè)的學(xué)生，過(guò)兩年新人翅膀硬了飛走了，再招新的人，全球不少專業(yè)服務(wù)公司都是這個(gè)模式，雇主和雇員也心照不宣，各得其所。第二類公司會(huì)去改變石榴的品種甚至DNA，對(duì)企業(yè)做新的安排——樹立新使命，建立新組織架構(gòu)，開辟新業(yè)務(wù)，打造新能力。

CCDI選擇做第二類。“把一個(gè)員工培養(yǎng)五年，等他一切上手了，好用了，想永遠(yuǎn)讓他穩(wěn)定，讓他一年拿80萬(wàn)年薪的時(shí)候還當(dāng)你的助手，這是一個(gè)夢(mèng)。無(wú)論是從公司成本考慮，還是從員工個(gè)人考慮，都不應(yīng)該，必須給他成長(zhǎng)的空間。” CCDI現(xiàn)任董事長(zhǎng)趙曉鈞說(shuō)。

一個(gè)什么樣的成長(zhǎng)空間？

趙曉鈞打了個(gè)比方：“我希望這個(gè)空間就像位于北緯45度的針闊混交林，雪松和云杉可以在此生長(zhǎng)，白樺樹也能在此生長(zhǎng)。但只要是森林，就有生態(tài)。樹有活有死，有喬木有灌木。林場(chǎng)管理者會(huì)對(duì)森林做一些基本約束和規(guī)劃，給適宜樹種提供養(yǎng)分和支持，但不能保證每棵樹都在這個(gè)空間里長(zhǎng)成參天大樹。人們只有理解自己與森林的交集，使用好森林提供的價(jià)值，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)和創(chuàng)新能力，并且懂得協(xié)作，才能茁壯成長(zhǎng)。”

規(guī)劃森林，讓樹木自由成長(zhǎng)

規(guī)劃森林意味著根據(jù)自然條件的差異和不同林木的生長(zhǎng)特點(diǎn)，制定措施來(lái)扶植樹木的成長(zhǎng)。那么趙曉鈞這個(gè)“林場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)”應(yīng)該從哪里著手規(guī)劃CCDI這片森林呢？

在“水立方”項(xiàng)目中，趙曉鈞做了大量管理和協(xié)調(diào)工作，設(shè)計(jì)師出身的他切實(shí)感受到了管理的價(jià)值和力量。現(xiàn)在，他手中捧著的不再是“水立方”，而是一個(gè)“魔方”——一個(gè)快速壯大的、客戶導(dǎo)向型的知識(shí)型組織，要想讓這個(gè)“魔方”穩(wěn)定、持續(xù)地轉(zhuǎn)動(dòng)，就必須為它建立一個(gè)獨(dú)立與合作并行不悖的組織結(jié)構(gòu)。

“管”與“做”分離

趙曉鈞轉(zhuǎn)動(dòng)組織魔方的第一步是在公司實(shí)現(xiàn)“管”與“做”分開，將項(xiàng)目的管理與設(shè)計(jì)分別交給不同團(tuán)隊(duì)。這樣做的好處有兩點(diǎn)：第一，人員利用更高效，人才能在各自的領(lǐng)域里發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。有些人只對(duì)設(shè)計(jì)感興趣，認(rèn)為管理是管“雜事”，可以去做“專才”；有些人對(duì)管理有興趣，則可以做“通才”。第二，將項(xiàng)目管理專設(shè)為一個(gè)職能，不僅使得項(xiàng)目品質(zhì)和客戶要求能夠得到保障，更能在每個(gè)項(xiàng)目中貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，避免了各裁縫鋪“你做你的袍，我縫我的襖”。

最先體驗(yàn)這一“分離”的是趙曉鈞和單增亮，他們重新定義了自己，原本搞專業(yè)的他們決定放棄主設(shè)計(jì)師的身份，轉(zhuǎn)去為設(shè)計(jì)師做經(jīng)紀(jì)人，不當(dāng)角兒了，改去捧角兒。

二維矩陣，人盡其用 接下來(lái)，CCDI按照職能將組織劃分成由產(chǎn)品事業(yè)部與資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的矩陣。這種矩陣對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)并不稀奇，但在設(shè)計(jì)行業(yè)，管理和設(shè)計(jì)一直都糅在一起，硬生生地分割成兩部分，其難度可想而知。于是，CCDI先從體育事業(yè)部切入，這是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立、又比較新的部門，在新領(lǐng)域?qū)嵤┳兏锟偸歉菀滓恍?/p>

在體育事業(yè)部，CCDI采用人員利用率、利潤(rùn)等指標(biāo)，逐漸將大部分搞設(shè)計(jì)、生產(chǎn)性的人員剝離到資源團(tuán)隊(duì)，將那些有經(jīng)營(yíng)頭腦的人員留下來(lái)負(fù)責(zé)打單、接項(xiàng)目。慢慢地，體育事業(yè)部從100多人縮減到40多人，此時(shí)它還具有設(shè)計(jì)職能，平時(shí)還像以往一樣做項(xiàng)目，但當(dāng)遇到業(yè)務(wù)波峰，忙不過(guò)來(lái)時(shí)，可以到其他資源團(tuán)隊(duì)里調(diào)配人員。這樣做了不到兩年，體育事業(yè)部的利潤(rùn)率迅速升至公司第一名，這在公司里是非常好的示范。

繼而CCDI開始全面推行“管”與“做”的分離，相繼成立了居住建筑、公共建筑、軌道交通、體育、市政、酒店、醫(yī)療、綜合業(yè)務(wù)等產(chǎn)品事業(yè)部，將原北京、上海、深圳三大獨(dú)立運(yùn)作的區(qū)域公司的部分人員調(diào)到各產(chǎn)品事業(yè)部，其余的留在區(qū)域公司組建成多個(gè)資源團(tuán)隊(duì)。

以前CCDI的各業(yè)務(wù)部門之間其實(shí)沒(méi)有太多差異，都是在市場(chǎng)上各自為戰(zhàn)、攻城略地的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中，產(chǎn)品事業(yè)部和資源團(tuán)隊(duì)的職能逐漸剝離，直到完全分開——產(chǎn)品事業(yè)部只做項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)，資源團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理可以更方便地了解公司內(nèi)部的資源分布，并根據(jù)項(xiàng)目需要調(diào)配資源。至此，由產(chǎn)品事業(yè)部與資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的矩陣有了雛形。

三線合一，戰(zhàn)略潛行 矩陣排好后，公司要做的就是促成產(chǎn)品的誕生。CCDI又組建了獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷工作。資源團(tuán)隊(duì)的主體是設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)得找到合適的資源團(tuán)隊(duì)作為技術(shù)和方案的支持，才能贏得客戶的訂單。CCDI有200多個(gè)資源團(tuán)隊(duì)，小的十幾人，合同額上百萬(wàn)；大的300多人，合同額上億元。如何讓經(jīng)營(yíng)人員針對(duì)合適的項(xiàng)目匹配合適的資源團(tuán)隊(duì)？如何讓資源團(tuán)隊(duì)找到合適的項(xiàng)目，使他們的自身優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮？CCDI沒(méi)有采用慣常的“指婚”方式，而是組織了類似“相親大會(huì)”的活動(dòng)。在活動(dòng)中，“男女嘉賓”充分展示自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)說(shuō)我們的市場(chǎng)是什么樣的，我們這里有哪些客戶；資源團(tuán)隊(duì)則說(shuō)我們做過(guò)什么項(xiàng)目，我們?cè)谀姆矫姹容^擅長(zhǎng)；然后雙方根據(jù)各自的需求，找到合適的伙伴“牽手”。

打市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和做設(shè)計(jì)的資源團(tuán)隊(duì)這兩條線相輔相成，提高了資源利用率，但怎么才能把它們與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)呢？于是，CCDI為組織結(jié)構(gòu)勾畫了第三條線——產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)角色用趙曉鈞的話說(shuō)，是給資源團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“發(fā)結(jié)婚證的”。比如，二者談妥了一個(gè)酒店項(xiàng)目，第一時(shí)間要到酒店產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)理這里來(lái)立項(xiàng)，然后他們才能接這個(gè)活兒。立項(xiàng)后會(huì)在公司ERP系統(tǒng)里存留，這樣公司就有管理手段了。如果該項(xiàng)目對(duì)公司有戰(zhàn)略意義，公司會(huì)多給一些預(yù)算支持，同時(shí)還會(huì)下達(dá)目標(biāo)——你們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目中要從客戶身上得到多少利潤(rùn)。這意味著產(chǎn)品經(jīng)理為每個(gè)項(xiàng)目“發(fā)結(jié)婚證”的同時(shí)，也“發(fā)放了公司的戰(zhàn)略意圖”。有了“產(chǎn)品+資源+市場(chǎng)”的三線合一模式，公司高層管理者便不再是那個(gè)“只抽成，不管事”的稅務(wù)局長(zhǎng)了，他們有了對(duì)公司戰(zhàn)略的支配權(quán)。

五角金字塔，項(xiàng)目為尊 矩陣式結(jié)構(gòu)通常可以解決擴(kuò)張的問(wèn)題，但位于節(jié)點(diǎn)上的業(yè)務(wù)單元，因受控于兩條線的管理，會(huì)增加很多協(xié)調(diào)和溝通工作，致使效率下降，進(jìn)而降低客戶滿意度。CCDI也遇到了這樣的問(wèn)題。產(chǎn)品事業(yè)部接了項(xiàng)目，交給資源團(tuán)隊(duì)做，而一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)品事業(yè)部指責(zé)資源團(tuán)隊(duì)沒(méi)做好，資源團(tuán)隊(duì)則說(shuō)是你項(xiàng)目接的不好，雙方相互推脫責(zé)任，項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量勢(shì)必會(huì)受到影響。

不僅如此，CCDI“成為工程實(shí)踐專業(yè)服務(wù)的引領(lǐng)者”的新目標(biāo)要求公司必須一切以客戶為中心，而客戶的需求日新月異，僅僅依靠市場(chǎng)、資源和產(chǎn)品這三線合一的力量顯然不夠。作為一家專業(yè)服務(wù)公司，CCDI為了跟上建筑工程行業(yè)的發(fā)展，除了要能提供設(shè)計(jì)，還得能提供端到端的全方案服務(wù)——從了解客戶需求一直到產(chǎn)品交付。

由此，新的金字塔結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，產(chǎn)品、資源、專業(yè)和營(yíng)銷通過(guò)項(xiàng)目的形式，與被服務(wù)的客戶一起構(gòu)成了一個(gè)五角金字塔的形態(tài)（參見副欄“CCDI新組織架構(gòu)：五角金字塔”）。

在這一模式中，各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)術(shù)業(yè)有專攻，互動(dòng)合作也更緊密、更高效。業(yè)務(wù)向外輻射，客戶需求向內(nèi)輻射。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和資源團(tuán)隊(duì)牽手共同拿項(xiàng)目，找到項(xiàng)目后到產(chǎn)品經(jīng)理處掛號(hào)，打單立項(xiàng)。合同簽訂后，產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)立項(xiàng)，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目。需要說(shuō)明的是，在金字塔結(jié)構(gòu)中，“專業(yè)”不是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等某學(xué)科或技術(shù)領(lǐng)域，它的聚焦點(diǎn)不是單純的技術(shù)，而是方向，比如未來(lái)空調(diào)專業(yè)會(huì)發(fā)展到什么樣子？公共建筑對(duì)結(jié)構(gòu)專業(yè)未來(lái)有什么需求？它相當(dāng)于CCDI專業(yè)戰(zhàn)略管理的“研究所”。專業(yè)線的建成讓CCDI的產(chǎn)品線和資源線在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶需求時(shí)多了一份前瞻和自信。

“管”與“做”分離，是職能上的分離，更是一種職責(zé)上的獨(dú)立，它要求團(tuán)隊(duì)和員工能為自己負(fù)責(zé)任，因?yàn)檫@是合作的基礎(chǔ)，只有為自己負(fù)責(zé)，才可能為他人擔(dān)當(dāng)。從“二維矩陣”到“三線合一”，再到“五角金字塔”，CCDI的組織結(jié)構(gòu)再造始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，這個(gè)目標(biāo)就像“魔方”的中心軸，聯(lián)結(jié)著各色方塊，使它們得以轉(zhuǎn)動(dòng)。

在流程中制衡與合作

玩魔方的高手都會(huì)遵循一些公式，組織的有效運(yùn)作也是如此，除了要有合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還需要相應(yīng)的流程來(lái)支撐。縝密的流程與組織結(jié)構(gòu)精妙匹配，才能形成組織獨(dú)特的能力，使其在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

CCDI在組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中，持續(xù)不斷地在修訂完善流程——從產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、專業(yè)、行政等各個(gè)部門，到客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、資源經(jīng)理等各個(gè)崗位，再到彼此的工作關(guān)系，制定了七大類100多個(gè)流程，這些流程的不少規(guī)則對(duì)國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都很新鮮，有的更是開先河之舉，其中就包括計(jì)量規(guī)則、經(jīng)營(yíng)規(guī)則和績(jī)效規(guī)則。

計(jì)量規(guī)則 知識(shí)型員工是設(shè)計(jì)企業(yè)最大的資源，同時(shí)也是最大的成本所在。在國(guó)外，相同行業(yè)的設(shè)計(jì)費(fèi)按照設(shè)計(jì)師的級(jí)別和小時(shí)報(bào)價(jià)，企業(yè)根據(jù)設(shè)計(jì)人員的級(jí)別和工時(shí)來(lái)確定成本。而在國(guó)內(nèi)，設(shè)計(jì)企業(yè)大都按照設(shè)計(jì)項(xiàng)目的建筑面積報(bào)價(jià)，企業(yè)并不計(jì)量設(shè)計(jì)師的工時(shí)，因而也無(wú)法計(jì)算人工成本。項(xiàng)目來(lái)了，做還是不做，通常是憑感覺(jué)，可公司大到一定程度后，就很難跟著感覺(jué)走了。為解決這個(gè)問(wèn)題，2004年，CCDI決定開始計(jì)量工時(shí)。

一開始，這個(gè)規(guī)則遭到很多員工抵觸，知識(shí)型員工最怕各種束縛。“我把設(shè)計(jì)做完了，圖紙交了，你就該給我錢了。看我用多少小時(shí)干嗎？光做設(shè)計(jì)就夠我忙了，你還要讓我記錄用了多少小時(shí)？”“公司是想監(jiān)督我是否偷懶、是否加班嗎？這和我的獎(jiǎng)金有什么關(guān)系？”

知識(shí)型員工的最大特點(diǎn)是只有理性認(rèn)同，才能執(zhí)行有力。CCDI管理層意識(shí)到必須讓大家明白填工時(shí)跟自己有什么關(guān)系，這樣才能從被迫接受轉(zhuǎn)為主動(dòng)配合。于是，公司在管理流程中逐步、分階段地嵌入工時(shí)制，用了兩年多的時(shí)間讓員工接受了這一規(guī)則。

2006年開始，公司要求項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)先將工時(shí)與項(xiàng)目預(yù)算掛鉤，每個(gè)項(xiàng)目的成本和利潤(rùn)、同類產(chǎn)品內(nèi)項(xiàng)目之間的數(shù)據(jù)比較、不同產(chǎn)品間的比較，都以工時(shí)為依據(jù)，使項(xiàng)目管理更精細(xì)，不用再憑感覺(jué)。2008年，公司開始要求將工時(shí)與員工績(jī)效掛鉤，公司要求人員利用率要達(dá)到85%，達(dá)不到85%的利用率，不發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金。有些員工做了很多項(xiàng)目，也經(jīng)常加班，但如果不及時(shí)填工時(shí)，系統(tǒng)顯示的利用率可能就只有50%，這時(shí)，即使項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算好了也不能發(fā)。公司知道這個(gè)員工冤枉，但規(guī)則就是規(guī)則，必須有它的剛性才能保障流程有效運(yùn)作。2009年，公司將項(xiàng)目預(yù)算與績(jī)效掛鉤，這是對(duì)項(xiàng)目管理的考核。這個(gè)考核指標(biāo)目前在CCDI的項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。比如產(chǎn)品經(jīng)理手上有一個(gè)新項(xiàng)目，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都有技術(shù)能力完成，但A團(tuán)隊(duì)說(shuō)我能做到毛利率68%，B團(tuán)隊(duì)說(shuō)我能做到毛利率75%，誰(shuí)來(lái)做呢？這時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理不僅要看它們各自的承諾，還要看兩個(gè)團(tuán)隊(duì)毛利率的歷史數(shù)據(jù)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目毛利率平均為65%，當(dāng)它報(bào)75%的時(shí)候就必須拿出充分的證據(jù)，來(lái)證明自己可以比以往提高10%。這樣的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，使得CCDI的資源團(tuán)隊(duì)越來(lái)越有效率。

既然工時(shí)是很多管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，它這么重要，卻又完全依靠員工自己填報(bào)，那這個(gè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確怎么辦？會(huì)不會(huì)有多填的情況？

在CCDI，多填工時(shí)的情況并不會(huì)發(fā)生，因?yàn)樵谔炱降牧硪欢诉€有一個(gè)指標(biāo)“利潤(rùn)”作為制衡。多填工時(shí)，“人員利用率”提高，人力成本必定上升，利潤(rùn)就會(huì)下降。因此，項(xiàng)目的“人員利用率”與“利潤(rùn)”兩個(gè)指標(biāo)是一對(duì)矛盾，它們會(huì)相互制衡。這樣的制度設(shè)計(jì)必然驅(qū)使項(xiàng)目考核結(jié)果最大程度地貼近真實(shí)。

經(jīng)營(yíng)規(guī)則 在過(guò)去，企業(yè)依靠設(shè)計(jì)師承接項(xiàng)目，市場(chǎng)份額依賴于設(shè)計(jì)師的個(gè)人能力。設(shè)計(jì)師不僅要有專業(yè)技術(shù)能力，還要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，了解客戶需求，協(xié)商解決方案，而這通常不是專業(yè)設(shè)計(jì)師的優(yōu)勢(shì)。2007年，CCDI引入曾任職于世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)理人主管營(yíng)銷，組建獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，完善經(jīng)營(yíng)流程。（參見副欄“CCDI經(jīng)營(yíng)流程圖”）

在“CCDI經(jīng)營(yíng)流程圖”中，發(fā)起人了解到某個(gè)項(xiàng)目信息后，馬上登錄公司網(wǎng)絡(luò)，填寫發(fā)起意見發(fā)起該項(xiàng)目。然后，這個(gè)項(xiàng)目所在區(qū)域的市場(chǎng)經(jīng)理須進(jìn)行意見回復(fù)，比如，這個(gè)項(xiàng)目我們已在跟蹤，不用再發(fā)起了；如果沒(méi)有跟蹤過(guò)，就進(jìn)入下一個(gè)流程，交給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)同他在“相親大會(huì)”上牽手的資源團(tuán)隊(duì)一起，找產(chǎn)品經(jīng)理取得打單立項(xiàng)，立項(xiàng)后該項(xiàng)目可獲得財(cái)務(wù)預(yù)算，支持項(xiàng)目合同簽訂前的銷售費(fèi)用。然后，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)攜手資源團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目的銷售工作。如果打單成功，簽訂合同后進(jìn)行生產(chǎn)立項(xiàng)。如果打單不成功，則進(jìn)入另外的管理流程。

組建經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在其他行業(yè)看來(lái)也許并不新鮮，但在建筑設(shè)計(jì)行業(yè)，很多公司還在靠著大牌設(shè)計(jì)師打天下，這一流程的推出讓CCDI很快與其他建筑設(shè)計(jì)公司區(qū)分開來(lái)。

這一規(guī)則給CCDI帶來(lái)三大益處：一是物競(jìng)天擇，能留下好的樹種。雙方團(tuán)隊(duì)的合作情況，會(huì)有結(jié)果作為檢驗(yàn)。合作得好，會(huì)繼續(xù)合作，合作得不好，就分道揚(yáng)鑣。那些專業(yè)能力棒、肯奉獻(xiàn)、有合作精神的團(tuán)隊(duì)自然越來(lái)越受歡迎，不斷發(fā)展壯大；那些不夠?qū)I(yè)、不愛學(xué)習(xí)又不懂得奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)就會(huì)慢慢被淘汰。

二是“肥水不流外人田”。過(guò)去的模式是設(shè)計(jì)師直接面對(duì)客戶，客戶的活兒接得了就接，接不了只能作罷。這就像張裁縫是專做旗袍的，如果有人找他做婚紗，他也許會(huì)支你去隔壁專做婚紗的王裁縫那里。現(xiàn)在的做法則好比是幾個(gè)裁縫鋪協(xié)同起來(lái)了，然后新招些專門攬活兒的伙計(jì)，他們能挖掘更多的潛在客戶，還能將不同的活兒分派給最拿手的裁縫，使客戶需求得到充分滿足。而且，將來(lái)即便這個(gè)裁縫走掉了，客戶還會(huì)“向內(nèi)輻射”，留在這個(gè)平臺(tái)上。

三是CCDI這一經(jīng)營(yíng)規(guī)則運(yùn)行幾年來(lái)，已經(jīng)形成非常有效的銷售漏斗。多少信息進(jìn)來(lái)、多少打單立項(xiàng)、多少生產(chǎn)立項(xiàng)出來(lái)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)一目了然。數(shù)據(jù)累積到一定程度，便有了統(tǒng)計(jì)意義，管理者可以依據(jù)數(shù)據(jù)做預(yù)判，從而對(duì)很多節(jié)點(diǎn)實(shí)施監(jiān)控。比如對(duì)信息總量的監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)信息少了，就可立刻分析原因，采取行動(dòng)。“這可以構(gòu)建我們組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，幫助我們成立一個(gè)服裝公司，而不是十個(gè)小裁縫鋪。”趙曉鈞這樣說(shuō)。

績(jī)效規(guī)則 績(jī)效是一個(gè)具有強(qiáng)大力量的評(píng)價(jià)體系，它會(huì)牽引企業(yè)去到想要去的方向，并且保證各項(xiàng)規(guī)則和流程得以執(zhí)行。CCDI的績(jī)效評(píng)價(jià)以“能力貢獻(xiàn)”為原則——光有能力不行，要讓能力呈現(xiàn)出結(jié)果，做出貢獻(xiàn)。在CCDI，員工能力被“定義”為管理職級(jí)或技術(shù)職級(jí)，每個(gè)級(jí)別都有目標(biāo)年薪。比如你這個(gè)級(jí)別的目標(biāo)年薪是30萬(wàn)，就意味著CCDI認(rèn)可你的能力是30萬(wàn)。但是有可能你拿不到30萬(wàn)，因?yàn)樵诤贤校@30萬(wàn)包括底薪和浮動(dòng)工資，底薪也許只有22萬(wàn)，還有8萬(wàn)得看你能不能從項(xiàng)目里掙到，掙得少少拿，掙得多多拿。CCDI有一位畢業(yè)不到六年的小伙子，他那個(gè)職級(jí)的目標(biāo)年薪就是30萬(wàn)，可有一年按績(jī)效算下來(lái)他的薪水接近了80萬(wàn)。

趙曉鈞說(shuō)：“在CCDI，錢不是公司發(fā)的，是你自己掙的，你掙得越多，公司越支持你。”在這樣的績(jī)效管理邏輯下，CCDI將原來(lái)處在一條縱向直線上的公司、主管和員工變成了一個(gè)相輔相成的三角形關(guān)系，從依賴公平分配到創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等。公司提供平臺(tái)支持；主管作為教練和裁判，來(lái)平衡績(jī)效關(guān)系，并為員工提供更多成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；而員工則需要盡量使用這些資源，以獲得更多的物質(zhì)回報(bào)和能力提升。這種績(jī)效規(guī)則不僅順應(yīng)了“五角金字塔”的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，更讓平臺(tái)上的每個(gè)人都得到收獲和成長(zhǎng)。

趙曉鈞反復(fù)強(qiáng)調(diào)要“使用CCDI”，這讓我們充滿好奇和疑問(wèn)，因?yàn)槎嗄陙?lái)我們受到的宣傳教育都是“要為組織做貢獻(xiàn)”，為什么CCDI的管理者會(huì)倡導(dǎo)員工“使用”自己的組織？員工們又是如何使用的？

趙曉鈞認(rèn)為“公司不是家”。CCDI不是員工一輩子的依靠，只是員工某一生命階段的選擇，他們與組織是一種平等的契約關(guān)系。員工也是客戶，公司銷售給員工的是平臺(tái)、品牌、投資、機(jī)會(huì)，員工通過(guò)這些“產(chǎn)品”去實(shí)現(xiàn)自己的理想，成就自己自信、富足、豐盛的人生，同時(shí)成就他人。趙曉鈞常說(shuō)：“不要問(wèn)公司為你做了什么，也不要問(wèn)你為公司做了什么，而要問(wèn)你用公司的平臺(tái)做了什么。”

如果你在合肥的大街小巷，見到一輛私家車貼著CCDI的Logo，那么車主不是別人，肯定是CCDI的市場(chǎng)經(jīng)理袁濤。袁濤剛到合肥時(shí)，沒(méi)有客戶資源和關(guān)系，如何打開局面呢？他想到了“使用CCDI”，除了往車上貼公司Logo，宣傳擴(kuò)大CCDI影響；他還給公司各個(gè)資源團(tuán)隊(duì)老大寫郵件，介紹合肥辦事處成立的情況，希望一起開拓安徽市場(chǎng)。在資源經(jīng)理們的幫助下，他獲得了很多公司已有的客戶資源。同時(shí)，他還利用公司高端會(huì)議，邀請(qǐng)潛在客戶到區(qū)域公司參加會(huì)議，在過(guò)程中使客戶增進(jìn)了對(duì)公司的認(rèn)識(shí)，加深了與客戶的關(guān)系。

善用組織平臺(tái)和資源，讓袁濤成為CCDI森林中一棵茁壯成長(zhǎng)的樹，2012年袁濤獲得“CCDI金杉樹”最佳市場(chǎng)經(jīng)理獎(jiǎng)。“你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，你的背后有3，600多人的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。”在獲獎(jiǎng)訪談時(shí)，這位年輕經(jīng)理如此詮釋“使用CCDI”。

在CCDI，幾乎所有流程和規(guī)則的制定，都是基于獨(dú)立，指向合作。公司努力建立規(guī)則引導(dǎo)行為，并用工具和規(guī)則固化這些行為。處在具體崗位的員工或者團(tuán)隊(duì)，若善于使用工具和規(guī)則，便能取得最好的績(jī)效。

成長(zhǎng)的原動(dòng)力：價(jià)值觀

在戰(zhàn)略目標(biāo)——“成為工程實(shí)踐專業(yè)服務(wù)的領(lǐng)先者”的牽引下，趙曉鈞及其管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性地采用“五角金字塔”組織結(jié)構(gòu)以及各種流程和規(guī)則對(duì)CCDI這片森林進(jìn)行了規(guī)劃。然而，我們依然心存疑慮：偌大一片森林——3，600多人的平臺(tái)，種植著各種樹木——各類知識(shí)型人才在從事著不同職能的工作，而森林之外的大環(huán)境對(duì)他們的滋養(yǎng)又不夠，這些人才的生命原動(dòng)力來(lái)自何處？他們又靠什么力量支撐這片森林生生不息？

趙曉鈞的回答是：價(jià)值觀和信念。

縱向富足，橫向起飛

價(jià)值觀代表了企業(yè)的價(jià)值取向，是企業(yè)中每個(gè)人共同的信念，它對(duì)管理者的決策、員工的認(rèn)知和行為以及企業(yè)文化都會(huì)產(chǎn)生深刻的影響。在CCDI，人們經(jīng)常談到“價(jià)值觀”這個(gè)詞，與“價(jià)值觀”有關(guān)的描述也很多：企業(yè)價(jià)值、價(jià)值主張、核心價(jià)值觀，等等。“籠統(tǒng)說(shuō)來(lái)，CCDI的核心價(jià)值觀就這六個(gè)字——尊重、合作、創(chuàng)新。”趙曉鈞說(shuō)。

尊重 意味著給予人自主和平等。CCDI希望員工不是簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，而是具有創(chuàng)新活力和獨(dú)立人格的人，所以，公司尊重員工個(gè)人的選擇。在CCDI，公司鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部自由選擇適合自己的崗位。李莉，清華大學(xué)規(guī)劃專業(yè)出身，加入公司的時(shí)候在規(guī)劃團(tuán)隊(duì)里擔(dān)任一名普通的設(shè)計(jì)師，但她對(duì)自己的要求不僅于此，她希望自己成為一個(gè)真正管業(yè)務(wù)的人，而不僅僅是一名設(shè)計(jì)師。三年前，她轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。到了經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，她如魚得水，充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，不久就出任北京經(jīng)營(yíng)部的部門經(jīng)理，帶著團(tuán)隊(duì)取得了非常好的業(yè)績(jī)。去年，她又被任命為保障房產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)新的崗位，又給她帶來(lái)更多成長(zhǎng)空間，她與資源團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一起研究項(xiàng)目怎么安排、產(chǎn)品怎么做，成為一個(gè)真正的業(yè)務(wù)開拓者。

合作 意味著利他精神，能給他人帶來(lái)價(jià)值。趙曉鈞說(shuō)，設(shè)計(jì)是需要有一份善意的，要基于所有合作者的條件決定你的行為，要給所有合作者創(chuàng)造一份方便，這樣最終的結(jié)果才會(huì)好。當(dāng)年趙曉鈞完成“水立方”項(xiàng)目之后，有人對(duì)他說(shuō)，水立方設(shè)計(jì)得太好了，就是施工單位太差了，你看這欄桿，彎彎曲曲的。趙曉鈞回答說(shuō)：“謝謝你對(duì)我的寬容，這不是施工單位差，這是設(shè)計(jì)的缺陷，如果工人沒(méi)有足夠的技巧和水準(zhǔn)把欄桿做直，在技術(shù)設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)考慮如何幫他克服手工缺陷。”

這份用心不但體現(xiàn)在設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在設(shè)計(jì)一個(gè)公司、一個(gè)戰(zhàn)略，所有的設(shè)計(jì)歸根到底都應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心的一份善意。這份善意是CCDI對(duì)內(nèi)對(duì)外所有合作的根基，成就別人，才能成就自己。

創(chuàng)新 是一份成就，一份對(duì)世界的貢獻(xiàn)，一份內(nèi)在的快樂(lè)。劉泉，英國(guó)紐卡斯?fàn)柎髮W(xué)建筑學(xué)專業(yè)碩士，畢業(yè)之后在外企工作了五年，2007年加入CCDI。“讓我印象最深的就是江蘇圓融集團(tuán)南通中心項(xiàng)目，這是一個(gè)典型的多團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目。”劉泉在訪談時(shí)說(shuō)。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，她發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，和公司朱總意見不統(tǒng)一。“面對(duì)這個(gè)儒雅得體的偶像級(jí)人物，我還是鼓起勇氣說(shuō)，請(qǐng)讓我多做一個(gè)方案，做出來(lái)我們比較一下。朱總當(dāng)時(shí)立馬跟我說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，但他不說(shuō)以他的經(jīng)驗(yàn)，可以提前告訴我這行不通。”劉泉沒(méi)想到等她把方案做出來(lái)拿給朱總看時(shí)，朱總立即說(shuō)：“真好看，比我那個(gè)好。正好來(lái)了兩個(gè)同事，我們不說(shuō)是誰(shuí)做的，請(qǐng)他們?cè)u(píng)判一下。”最后劉泉的方案被通過(guò)了。這之后，隨著項(xiàng)目進(jìn)展，沖突越來(lái)越尖銳，但他們用這種方法解決了大大小小所有問(wèn)題。“在團(tuán)隊(duì)里我們可以真實(shí)地表達(dá)自己的想法，每個(gè)人都能發(fā)揮自己擅長(zhǎng)的東西，真誠(chéng)地欣賞別人的長(zhǎng)處。這是我設(shè)計(jì)生涯中最得意的作品。”劉泉的言語(yǔ)間流露出一種被認(rèn)同和被支持的“富足感”，而正是這樣的富足，讓她創(chuàng)造出“設(shè)計(jì)生涯中最得意的作品”。

對(duì)于尊重、合作、創(chuàng)新這三者的關(guān)系，趙曉鈞曾在《我們?yōu)槭裁床缓献鳌芬晃闹杏谩翱v”“橫”二字進(jìn)行了闡釋（參見本刊2012年8月號(hào)）。

在他看來(lái)，傳統(tǒng)縱向的上下級(jí)服從關(guān)系極大地制約了合作與創(chuàng)新，而橫向個(gè)體間的交流卻推動(dòng)了組織和社會(huì)向前發(fā)展。目前中國(guó)很多企業(yè)創(chuàng)新乏力，合作困難，正是因?yàn)槿狈M向能力所致，所以要有意識(shí)地增加橫向意識(shí)。

“縱”和“橫”合起來(lái)好比一棵樹，“縱”是樹根和樹干，“橫”是枝葉和果實(shí)，橫向的強(qiáng)大，源自縱向的安全和富足，縱向的富足又得益于橫向的豐盛和滋養(yǎng)。趙曉鈞在CCDI提出了“縱向富足，橫向起飛”的價(jià)值觀導(dǎo)向。一方面通過(guò)規(guī)則去塑造橫向行為的環(huán)境，讓大家看到合作會(huì)有好處，創(chuàng)新會(huì)有收益；一方面使用規(guī)則和工具去規(guī)范固化人們的橫向行為，讓這么做的人得到獎(jiǎng)勵(lì)，讓不這么做的人受到懲罰；同時(shí)還為人們提供必要的心理支持，系統(tǒng)性地為員工創(chuàng)建接納、認(rèn)同和支持的平臺(tái)，從而建立新型的縱向關(guān)系。在CCDI，“縱”與“橫”的交融和互補(bǔ)已經(jīng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)合作乃至個(gè)人實(shí)現(xiàn)內(nèi)心富足、生命豐盛的動(dòng)力之源。

“金杉樹”頒獎(jiǎng)禮：價(jià)值觀的秀場(chǎng)

“公司經(jīng)過(guò)變革期，很多事情已經(jīng)慢慢地沉淀、慢慢明確，未來(lái)的發(fā)展，我們需要更多地傳遞CCDI的價(jià)值取向。這種傳遞不應(yīng)是枯燥的說(shuō)教，而應(yīng)是激情歡暢的交流，因?yàn)榧で闅g暢本身也是我們推崇的價(jià)值取向。同時(shí)，要感謝、彰顯、肯定那些做出成績(jī)的人。” 趙曉鈞說(shuō)。

2012年10月12日，位于深圳大梅沙海濱的萬(wàn)科中心（CCDI經(jīng)典之作），衣香鬢影，一個(gè)個(gè)身著禮服的女士挽著西裝筆挺的男士走過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)的藍(lán)毯，他們所經(jīng)之處歡聲爆棚。這不是某電影節(jié)頒獎(jiǎng)禮，而是CCDI每年的“金杉樹”頒獎(jiǎng)禮。通過(guò)頒獎(jiǎng)，公司傳遞了自己的價(jià)值主張，即CCDI認(rèn)為什么才是好的，是值得推崇的。

人們需要通過(guò)一些儀式來(lái)感受彼此間潛在的維系，這就像豐收的時(shí)候要一起舉杯慶祝，困難的時(shí)候要互相鼓勁兒。CCDI盛大的“金杉樹”頒獎(jiǎng)禮還傳遞出一種聲音，讓員工看到他們彼此間的某種交集——大家在過(guò)去的一年里通力協(xié)作，共同為社會(huì)奉獻(xiàn)了一些東西。

至于穿禮服、走紅毯，趙曉鈞認(rèn)為，專業(yè)人士是以獨(dú)立人格出現(xiàn)在客戶面前的，這樣的人必須有自信，而這樣的自信源于對(duì)自己的欣賞和喜歡，“喜歡自己”是CCDI特別提倡的人生態(tài)度。

如何管理秀才兵？近年來(lái)，不少知識(shí)型企業(yè)的高層管理者為此殫精竭慮，希望找到新的、有效的模式。遺憾的是，他們大多數(shù)人只將目光投注在管理流程和動(dòng)作的改變上，一旦觸及組織轉(zhuǎn)型，往往踟躕不前，這也許能夠部分解釋他們?yōu)楹螘?huì)陷入一個(gè)管理怪圈：一抓就死，一放就亂。

獨(dú)立與合作，創(chuàng)新與規(guī)則，管控與授權(quán)，這三對(duì)矛盾永遠(yuǎn)存在于一切知識(shí)型企業(yè)中，如何平衡它們，使組織能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展？CCDI為我們探索出一個(gè)轉(zhuǎn)動(dòng)此類組織魔方的新公式：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) = 公司價(jià)值觀× （多維矩陣組織結(jié)構(gòu) + 各種流程和規(guī)則）。

我們欣喜地看到，在國(guó)外許多業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)里，包括IBM、花旗銀行，一種新型組織方式——協(xié)同社群（collaborative community）正在興起，這些協(xié)同社群的做法與CCDI有許多類似之處：都提倡合作與貢獻(xiàn)的價(jià)值觀，都是在目標(biāo)的引領(lǐng)下，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并以相應(yīng)的流程規(guī)則與之匹配，以一種靈活而又易于管理的方式激發(fā)知識(shí)型工作者的創(chuàng)造力。（參見本刊2011年8月號(hào)《建立協(xié)作型企業(yè)》）

如今，CCDI這片成長(zhǎng)了19年的森林已發(fā)展到3，600多人，產(chǎn)值達(dá)到20億，并躋身全國(guó)民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)排名前五位。

然而，挑戰(zhàn)如影隨形。首先，建立這種管理模式是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，是要耗費(fèi)一部分成本的，當(dāng)公司面臨許多短期競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力時(shí)，公司的決策者是否能頂住壓力，堅(jiān)持下去？

其次，中國(guó)教育體制培養(yǎng)出來(lái)的眾多年輕知識(shí)型員工是否具備真正的獨(dú)立精神？面對(duì)巨大的、持續(xù)的組織變革沖擊，他們是否有那份自信和內(nèi)在的堅(jiān)定？

最后，單就建筑師而言，王澍，這位以思維狂放不羈著稱的普利茲克建筑獎(jiǎng)首位中國(guó)籍得主曾說(shuō)：“對(duì)于一個(gè)好的建筑師，扎實(shí)的基本功和自由的思想缺一不可。”而CCDI的組織設(shè)計(jì)是以項(xiàng)目為尊，我們能期待在這樣的機(jī)制中產(chǎn)生下一個(gè)普利茲克獎(jiǎng)得主嗎？

但不管怎樣，我們都要為趙曉鈞們鼓掌，因?yàn)樗麄円呀?jīng)開始轉(zhuǎn)動(dòng)知識(shí)型組織這個(gè)“魔方”了。

20世紀(jì)70年代，詩(shī)人舒婷寫過(guò)一首《致橡樹》，雖然是一首愛情詩(shī)，卻鮮明地昭示了一種獨(dú)立、平等、互相依靠又相互扶持、理解對(duì)方的存在意義又珍視自身生存價(jià)值的價(jià)值觀，這應(yīng)該是CCDI這片森林乃至所有組織所追求的吧。

……

我必須是你近旁的一株木棉，

做為樹的形象和你站在一起。

根，緊握在地下，

葉，相觸在云里。

……

你有你的銅枝鐵干，

像刀，像劍，

也像戟，

我有我的紅碩花朵，

像沉重的嘆息，

又像英勇的火炬。

我們分擔(dān)寒潮、風(fēng)雷、霹靂；

我們共享霧靄、流嵐、虹霓

……

觀點(diǎn)概要

獨(dú)立與合作，創(chuàng)新與規(guī)則，管控與授權(quán)，這三對(duì)矛盾存在于一切知識(shí)型企業(yè)中，如何平衡它們，使企業(yè)平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展？CCDI為我們探索出一條新路：以組織目標(biāo)為牽引，圍繞客戶需求，建立相互支持的多維矩陣組織結(jié)構(gòu)，用各種流程和規(guī)則來(lái)鞏固這種結(jié)構(gòu)化能力，并將公司價(jià)值觀注入。

CCDI的經(jīng)營(yíng)理念是：規(guī)劃森林，讓樹木自由成長(zhǎng)。這個(gè)理念體現(xiàn)在組織變革上便是將“管”與“做”分離，追求獨(dú)立與合作的統(tǒng)一。

CCDI的績(jī)效規(guī)則是：從依賴公平分配到創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等。

“尊重、合作、創(chuàng)新”是CCDI 核心價(jià)值觀的概括。尊重員工的個(gè)人選擇和自主獨(dú)立，以“利他精神”相互合作，在組織的支持下創(chuàng)新。在CCDI，“縱向關(guān)系”與“橫向能力”的交融和互補(bǔ)已經(jīng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)合作乃至個(gè)人實(shí)現(xiàn)內(nèi)心富足、生命豐盛的動(dòng)力之源。

CCDI項(xiàng)目運(yùn)作架構(gòu)圖

在圖中，項(xiàng)目的最終負(fù)責(zé)人是該項(xiàng)目的“產(chǎn)品”經(jīng)理，同時(shí)還有運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)三條線的管理者與產(chǎn)品經(jīng)理一同組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。“運(yùn)營(yíng)”負(fù)責(zé)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)目標(biāo)、成本、預(yù)算、工作效率、進(jìn)度；“技術(shù)”負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量、知識(shí)積累；“經(jīng)營(yíng)”負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、合同管理等。

所有項(xiàng)目都必須先到產(chǎn)品經(jīng)理那里掛號(hào)立項(xiàng)，立項(xiàng)后，產(chǎn)品經(jīng)理確定項(xiàng)目預(yù)算，啟動(dòng)項(xiàng)目，同時(shí)調(diào)配資源團(tuán)隊(duì)，任命“項(xiàng)目經(jīng)理”。

項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員是項(xiàng)目的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定的目標(biāo)。“專業(yè)”為項(xiàng)目提供各種專業(yè)支持。來(lái)源于總部的“服務(wù)”和“監(jiān)管”為項(xiàng)目提供其他輔助支持。

在這樣的項(xiàng)目運(yùn)作中，“產(chǎn)品經(jīng)理”代表的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，代表公司利益，完成項(xiàng)目的管理目標(biāo)，在項(xiàng)目中體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖。每個(gè)項(xiàng)目在公司中處于什么樣的戰(zhàn)略地位，要在多少預(yù)算之內(nèi)完成，要達(dá)到什么質(zhì)量要求，要獲得什么獎(jiǎng)項(xiàng)，人力成本如何控制等，都可以通過(guò)分配預(yù)算、調(diào)動(dòng)資源等得以實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作架構(gòu)圖中，產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目關(guān)聯(lián)者，每個(gè)崗位角色都有清晰的職責(zé)定義以及運(yùn)作規(guī)則。

派克曼的故事