直線經(jīng)理的人力資源管理職能研究述評及其啟示

江文　劉昕

摘要：直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能，長期以來一直是組織的人力資源管理中一個引人關注卻又模糊混亂的角落。文章從影響人力資源管理的外部環(huán)境變化、人力資源管理責任向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移的優(yōu)點和缺點以及人力資源專業(yè)人員與直線經(jīng)理的人力資源管理責任分工等角度回顧了相關文獻，總結了20世紀80年代以來該領域研究視點的演化并進行了簡要的評論，最后指出了該此研究對我國企業(yè)人力資源管理實踐的啟示：在直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員之間達成人力資源管理共識和形成心理契約、加強對直線經(jīng)理的人力資源管理技能培訓。

關鍵詞：直線經(jīng)理；人力資源專業(yè)人員；轉(zhuǎn)移；合作伙伴

自人力資源管理職能在組織中誕生之日起，如何將這項職能在直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員之間分配就成為一個重要的議題。當前，人力資源管理在組織發(fā)展過程中的重要性與日俱增，并逐漸越過人力資源部門的界限，成為組織內(nèi)各級管理者共同的責任，特別是對于那些承擔重要職責（生產(chǎn)、銷售）的直線經(jīng)理（Line Manager） 來說，他們在貫徹和執(zhí)行人力資源管理的政策和制度方面正起著越來越重要的作用。在這樣的背景下，如何確定直線經(jīng)理在人力資源管理方面所處的位置和承擔的責任，并使其與人力資源專業(yè)人員（HR Specialist）在同一個平臺上展開分工與協(xié)作，已經(jīng)成為當今組織人力資源管理理論研究和實踐應用中一個亟待解決的課題。

一、 直線經(jīng)理的人力資源管理職能的研究綜述

有不少研究總結了影響直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能的社會環(huán)境變化。Nancy和Leda認為，直線經(jīng)理正越來越多的承擔人力資源管理職能，而這是當今社會經(jīng)濟和技術變化發(fā)展的必然結果，這些變化包括：新技術的普遍應用可以幫助直線經(jīng)理逐步脫離人力資源專業(yè)人員的指導，從而勝任人力資源管理工作；績效革命、員工授權、兼并收購等組織內(nèi)外人力資源變革不斷加劇，要求直線經(jīng)理必須熟悉人力資源管理工作；工作內(nèi)容的變化也驅(qū)使直線經(jīng)理必須更多的滲透到人力資源管理中去。Hutchinson 和 Wood在1995年的研究里也指出，隨著組織分權化趨勢的加強，直線管理者的財務自治權力和責任相比以往都有所增加，為此他們更傾向于承擔本部門內(nèi)更多的人力資源管理職能。在這些趨勢的影響下，組織內(nèi)人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理的關系迫切需要重新構建。目前學術界普遍認為，雖然管理人力資源對于組織的成功非常重要，但是不應該完全成為人力資源專業(yè)人員的工作，直線經(jīng)理在這方面也應該承擔更多的責任，與之相對應的，人力資源專業(yè)人員也有義務將人力資源管理的職能更多的轉(zhuǎn)移到直線經(jīng)理手中。

在有關直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能的優(yōu)缺點的研究中，學者們有著眾多不同的觀點。總的來說，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）直線經(jīng)理比人力資源專業(yè)人員更深刻的了解人力資源政策和措施的執(zhí)行情況，讓他們承擔人力資源管理職能可以創(chuàng)造出更適合員工發(fā)展的工作氛圍；（2）通過直線經(jīng)理的親身實踐有助于促使其對人力資源管理態(tài)度的轉(zhuǎn)變，從而構建工作場所新型人事關系；（3）提高解決員工沖突的速度，更加有效的吸引和保留員工，以回應人們對人力資源專業(yè)人員辦事效率低下的詬病；（4）提高員工的組織承諾度，從而促進組織績效的進步；（5）縮減人力資源專業(yè)人員的數(shù)量，減輕財務負擔；（6）開拓直線經(jīng)理自身的職業(yè)視野，為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供便利。與此同時，也有很多學者在思考直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能這一趨勢的阻礙因素和負面影響。Thornhill 和 Saunders的實證研究就表明，在那些人力資源管理職能轉(zhuǎn)移到直線經(jīng)理的組織中，人力資源管理的效果在很多時候都不盡如人意。同時，直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能會造成很多問題，這些問題可以分為兩個方面，第一個方面是對于直線經(jīng)理的影響，主要包括：（1）會增加直線經(jīng)理的工作負擔，從而使他們不情愿承擔人力資源管理責任；（2）直線經(jīng)理欠缺人力資源管理相關知識和技能的培訓，致使其不能勝任人力資源管理工作，如果強行承擔這些職責可能會給組織績效帶來不利影響，甚至引發(fā)法律風險；（3）直線經(jīng)理大多是以短期利潤為導向，其最主要的職責在于完成生產(chǎn)目標等創(chuàng)造利潤的工作，很少會考慮關于人力資源管理這樣的長期目標。總而言之，直線經(jīng)理缺乏行使人力資源管理職能的意愿和能力，成為他們承擔人力資源管理職責的最大阻礙。從第二個方面來說，將人力資源管理的職能讓渡給直線經(jīng)理的做法也會對人力資源專業(yè)人員帶來不利影響，主要包括：（1）擔心自身影響力降低導致地位下降甚至職能外包；（2）培訓直線經(jīng)理掌握人力資源管理技能費時費力且困難重重；（3）讓直線經(jīng)理承擔過多人力資源管理職能同樣會導致人浮于事、效率低下等等。

在直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員在人力資源管理中責任分工的研究方面，很多學者從所在國家的具體實踐出發(fā)進行了實證研究。McGoven通過對英國的一些大型企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理至少在績效回顧、員工晉升、員工離職面談等方面承擔著重要的任務。Thornhill 和 Saunders通過對希臘國內(nèi)150個大型公司進行調(diào)查得出，在薪酬管理、員工培訓、招募甄選和裁員等方面，一般而言都會由直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員共同完成；而處理勞資關系的任務則往往是由人力資源專業(yè)人員單獨完成。Srimannarayana則對印度國內(nèi)企業(yè)的直線經(jīng)理進行了調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)直線經(jīng)理在人員甄選、人員配置、培訓需求分析、績效評價、績效輔導、員工晉升、紀律與懲戒、辭職管理等環(huán)節(jié)上承擔了較多的責任，而在人員招募、新員工入職引導、培訓評價、績效評價系統(tǒng)設計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬管理方面的作用卻并不顯著。此外，隨著企業(yè)所處的行業(yè)和所有制的性質(zhì)不同以及直線經(jīng)理的工作年限不同，他們在承擔人力資源管理職責方面也有所不同。而2000年美國的一項人力資源研究表明，有60%的企業(yè)都將雇用員工之前的測試工作交由人力資源部門全權負責，75%的企業(yè)把到校園招聘的工作完全交給人力資源部門去完成，80%的企業(yè)讓人力資源部門來全部承擔員工的保險福利管理工作。不過，通常情況下，企業(yè)還是會要求人力資源管理人員和直線管理人員共同承擔大部分人力資源管理活動，比如面試、績效評價、技能培訓、職位描述以及紀律懲處程序等。

對此我們可以對直線經(jīng)理所承擔的人力資源管理職能的特點做出一些總結：（1）在那些需要專業(yè)知識較高的領域（如薪酬管理），人力資源專業(yè)人員所承擔的責任較多；而在那些不需要很多專業(yè)知識但執(zhí)行性較強的領域（員工健康與安全、溝通），直線經(jīng)理承擔的責任較多；（2）在人力資源管理各個領域的重大政策和制度制定方面，人力資源專業(yè)人員起到了領導作用，而直線經(jīng)理只起到輔助作用；（3）人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理在信息不對稱的環(huán)境下，誰在某一環(huán)節(jié)中占有更多、更直接的信息，誰就宜擁有該環(huán)節(jié)決策或行動的主導權，而占有較少或間接信息的另一方則更多處于協(xié)助地位，而在兩者信息交叉的環(huán)節(jié)中，雙方合作的機會就比較多。

二、 直線經(jīng)理的人力資源管理職能的研究視點演化

1. 人力資源管理職能向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移的視點。人力資源管理職能向直線經(jīng)理“轉(zhuǎn)移”指的是直線經(jīng)理承擔人力資源管理責任、參與人力資源管理活動的程度。20世紀80年代、90年代正值傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源過渡的階段，這一階段的人力資源管理日益同組織戰(zhàn)略契合，因此該階段的理論研究也側(cè)重于從戰(zhàn)略的角度解讀直線經(jīng)理承擔人力資源管理職能的現(xiàn)象。Guest指出，如果人力資源管理職能想要真正的融入組織之中，直線經(jīng)理的態(tài)度、行為和實踐活動就顯得尤為重要，因此，作為最了解顧客需求的管理者，直線經(jīng)理必須承擔相應的人力資源管理職能，同時在人力資源政策制定、問題解決等專業(yè)問題上獲取人力資源專業(yè)人員的幫助。Legge更進一步的指出，傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的觀點對直線經(jīng)理的作用都非常的重視，但是兩者的焦點不同：在人事管理的視閾下，所有的管理者都有下屬，所以他們必須承擔人事管理職能；而人力資源管理的觀點則主張，由于直線經(jīng)理不但要“管人”，更要負責向所轄的業(yè)務單元協(xié)調(diào)分配資源以追求組織盈利和戰(zhàn)略實現(xiàn)，所以在這一過程中必須承擔相應的人力資源管理的職能。在他看來，只有讓直線經(jīng)理履行人力資源管理職能，才能夠證明人力資源管理真正成為了組織戰(zhàn)略的內(nèi)在組成部分。

Legge的觀點得到了Storey的積極響應。Storey在1992年通過對15個組織展開案例研究得出結論：直線經(jīng)理和高級經(jīng)理正在越來越多的承擔人力資源管理職能。他認為，人力資源管理的理念不僅僅是人事管理的簡單替代，組織中的人力資源必須以一種“戰(zhàn)略的方式”進行管理，因此，人力資源管理的決策就不僅僅是運營層面的事情。他還激進的指出，人力資源管理是如此的重要，該項職能甚至就不應該由人力資源專業(yè)人員行使。與他持相同意見的還有Cooper等人，他們都主張將人力資源管理職能部分甚至完全的向直線經(jīng)理傾斜，而在這種情況下，人力資源部門可以拆分、裁員乃至外包。

2. 直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員建立合作伙伴關系的視點。進入20世紀90年代以后，隨著學術界對人力資源管理研究和認識的加深，有關直線經(jīng)理的人力資源管理職能也有了新的視點。很多學者就提出，直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員并不是非此即彼的關系，必須摒棄兩者在人力資源管理方面機械分工的理念，轉(zhuǎn)而在他們之間建立某種合作伙伴關系，使得雙方的人力資源管理理念和實踐有機的結合，以此來應對人力資源管理新紀元到來的挑戰(zhàn)。

Ulrich認為，正是因為直線經(jīng)理在價值創(chuàng)造方面的直接作用，他們應該將人力資源管理融入到自己的工作中去，同時與人力資源專業(yè)人員建立合作關系，以保證組織的人力資源優(yōu)異的績效表現(xiàn)；人力資源專業(yè)人員的角色也要逐漸向戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工支持者和變革推動者轉(zhuǎn)變，而要想實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，他們必須與直線經(jīng)理建立一種更為緊密的合作關系。與Ulrich 持相同意見的有Cunningham 和Hyman等人，他們都認為人力資源專業(yè)人員與直線經(jīng)理合作可以使前者從“繁重的日常工作中解脫出來”，從而更為活躍的參與到戰(zhàn)略管理過程當中去。

Jackson和Schuler提出了人力資源管理“三角模型”，即在人力資源專業(yè)人員、直線經(jīng)理和員工三者之間建立合作關系，共同應對人力資源管理問題（參見表1）。Susan則認為，不應當簡單的認為人力資源管理職能是人力資源專業(yè)人員或者直線經(jīng)理單獨完成的，只有尋找出兩者合作的有效方式才能得到更加豐富的成果， 而這種合作關系的關鍵在于他們責任的“平衡”，這樣才可以產(chǎn)生積極的協(xié)同效應，為組織價值的增加做出貢獻。Bowen 和 Ostroff著重從直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員達成“共識”角度出發(fā)，認為兩者在人力資源管理職能方面的理念共識可以使員工更清楚的了解到自身的行為是否符合組織規(guī)范，從而構建一個堅實的人力資源管理系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)下員工和組織的績效也會更高。

Sisson則從不同層級直線管理者的不同職責的角度出發(fā)考量了他們承擔的人力資源管理職能，他認為高層管理者要確立組織的使命和價值觀，并將組織的愿景與員工分享，以此來向員工提供“變革性領導力”；而中層管理者重在關心員工個人發(fā)展、提高員工的組織承諾度，以此來激勵和鼓舞員工士氣，達到組織變革的目的。中國學者劉昕認為，一個組織的高層管理者應當重點扮演好以下四個方面的角色：戰(zhàn)略制定者和外部資源獲取者，中層管理人員的導師和教練，企業(yè)的精神領袖以及自我開發(fā)者。

通過對直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員的合作伙伴關系的文獻回顧，我們可以得出以下結論：（1）直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員并不是非此即彼的關系，兩者的工作領域有緊密的聯(lián)系，這為他們的合作提供了可能性；（2）直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員之間存在理念以及實踐方面的差異，在這兩者之間“求同存異”是組織維持高績效水平的必由之路，這為他們的合作提供了必要性；（3）不管在哪個層面上構建直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員的合作關系，“共識”、“平衡”和組織戰(zhàn)略都是必須要考慮的因素。

“人力資源管理職能向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移”和“直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員建立合作關系”這兩個研究視點既有區(qū)別又有聯(lián)系：前者從人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境變化出發(fā)，重點討論了人力資源管理職能向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移的趨勢及其對組織績效產(chǎn)生的影響；后者從人力資源管理職能向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移帶來的問題出發(fā)，主要研究了人力資源專業(yè)人員與直線經(jīng)理合作關系的構建。顯然這兩個視點并沒有非常清晰的界限，應當是辯證統(tǒng)一的。人力資源管理職能的轉(zhuǎn)移離不開人力資源專業(yè)人員與直線經(jīng)理進行合作，而這二者的合作又正是為了應對人力資源管理職能轉(zhuǎn)移和變化的新挑戰(zhàn)。

三、 對我國企業(yè)人力資源管理實踐的啟示

1. 在直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員之間要就人力資源管理問題達成共識并形成心理契約。在我國企業(yè)的人力資源管理實踐中，直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員常常在戰(zhàn)略認同和責任分工方面存在不一致的現(xiàn)象。陳文鋼在對上海市的32家企業(yè)的人力資源專業(yè)人員與直線經(jīng)理的問卷調(diào)查得出，雙方對人力資源管理各功能有效性的認知存在明顯差異，直線經(jīng)理通常不能有效地運作人力資源系統(tǒng)，但是他們卻將失敗歸因于人力資源系統(tǒng)本身。因此，企業(yè)決策者要充分重視構建直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員的合作伙伴關系，在遵循“學習、互惠、和諧”的原則的基礎上，不僅要厘清兩者在人力資源管理中的權利和義務，更要在管理者之間就人力資源管理相關問題達成共識，提升直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員合作的意愿。

同時，要進一步在直線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員之間建立心理契約。Maxwell 和Watson就指出，在承擔人力資源管理職能的過程中，直線經(jīng)理需要歷經(jīng)三個階段：（1）在概念和理論基礎上的清晰理解；（2）在行動上的自覺實施；（3）在情感上和內(nèi)心深處的承諾。這一過程實際上就是直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員建立由此及彼、由表及里的心理契約的過程。通過在招聘與甄選、績效管理、薪酬管理、員工關系等人力資源環(huán)節(jié)上的溝通與交（下轉(zhuǎn)第57頁）流，雙方應當在不斷的合作與沖突中逐步磨合，真正就人力資源管理的戰(zhàn)略、政策以及具體操作層面上達成共識，形成具有建設性的心理契約。企業(yè)也應當利用各種正式與非正式的活動為雙方的互信互惠提供生長的土壤，促使雙方對自身的定位和功能做出重新思考和設定，一方面要推動人力資源專業(yè)人員的角色從單純的職能管理者向戰(zhàn)略伙伴和咨詢專家轉(zhuǎn)變，通過進行員工滿意度調(diào)查、參與工會談判等方式來真正發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理的作用；另一方面要積極促成直線經(jīng)理心智模式的轉(zhuǎn)變，通過行之有效的制度和措施（如將行使人力資源管理職能的有效性同直線經(jīng)理的績效獎金掛鉤）來促使其重視人力資源管理職能，改變其過于偏重短期財務目標的“短視主義”的狹隘視角，打破與人力資源部門的門戶之見，共同為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)展開合作。

2. 面向直線經(jīng)理開展有針對性的培訓，切實提高其人力資源管理技能。當直線經(jīng)理從內(nèi)心開始接納和重視人力資源管理職能之后，下一個需要解決的問題就是如何讓其具備相應的知識和技能來勝任人力資源管理工作。事實上，隨著戰(zhàn)略性人力資源管理時代的到來，人力資源管理的專業(yè)化程度日益加深，傳統(tǒng)上認為只需常識和經(jīng)驗就能做好人力資源管理工作的觀點已經(jīng)不合時宜了。在進行工作分析、績效輔導、團隊管理、組織文化構建等人力資源相關活動中，直線經(jīng)理面臨的不僅僅是專業(yè)知識和技能等“硬性”能力挑戰(zhàn)，更有來自領導力、團隊建設、人際關系等方面的“軟性”能力壓力。

以績效管理為例，直線經(jīng)理既要在績效計劃階段，和員工一起制定可衡量的、注重行為和業(yè)績表現(xiàn)的工作目標，又要及時、真誠的雙向績效溝通與持續(xù)不斷的績效輔導，同時還需要公正、公平的績效考評與針對性的面談反饋，完成這些任務都需要直線經(jīng)理過硬的專業(yè)人力資源管理技能和出眾的人際交往能力，但是實證研究發(fā)現(xiàn)，很多直線經(jīng)理都不喜歡績效管理中的復雜的、甚至有點“官僚主義”的評價程序，也不愿意為自己做出的績效評價負責任，事實上績效管理恰恰是他們“最不喜歡的管理活動”。同時，由于缺乏相關技能的有效培訓，他們在績效評價中的表現(xiàn)也非常糟糕，但是他們卻往往自我感覺良好，并認為自己是一個優(yōu)秀的績效評價者。

為此，企業(yè)要從直線經(jīng)理最迫切、最現(xiàn)實的需要出發(fā)，深入分析其人力資源管理培訓方面的需求，制定詳盡并有針對性的培訓計劃，綜合考慮直線經(jīng)理自身工作繁雜性的特點，確保培訓活動與他們的日常工作并行不悖。同時，積極倡導人力資源專業(yè)人員參與到為直線經(jīng)理培訓人力資源管理能力之中來，促使前者的專業(yè)知識同后者的管理實踐相融合，在這一過程中實現(xiàn)雙方心理契約的建立和管理技能的豐富。

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基金項目：國家社科基金項目（2011）“黨政領導干部民主測評的優(yōu)化與完善研究”（項目號：11BGL018）階段性研究成果。

作者簡介：劉昕，中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師；江文，中國人民大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2013-04-15。