ATM外包服務的類型研究

摘 要：近年來，類型研究在管理學領域取得了豐碩的成果，對商業銀行的ATM外包服務管理也有必要積極引入類型學的理念。基于商業銀行的不同的發展戰略、業務資源和風險控制能力，其ATM外包可分為12種類型，各商業銀行應根據自己的特點選擇和使用。

關 鍵 詞：自動柜員機；外包服務；類型學；四分法；資源基礎觀

中圖分類號： F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544（2013）06-0020-05

一、引言

類型學是一種分組歸類方法的體系，本質上是分析歸納的認識方法論，其作用是為更深層次的研究提供認識基礎。使用類型學方法不僅可以區別物質文化表象的差異，還可以把握物質文化內在的有機聯系，使具體類型的概念成為具有確切意義的實體 [1] 。類型學具有兩大特點：一是全面性，即全面提取分析對象包含的信息；二是關聯性，即集中歸納各類對象共同的特點。

近年來，類型學或類型研究在相關研究領域，如心理學、社會學、組織和人力資源管理學研究中取得了豐碩的成果。國內外學者采取類型學的方法，開展了一系列歸類分析，對更好地理解相關領域子類型的目的、內涵、方法和創新，有著更加深刻認識和積極意義。在此，我們嘗試在金融領域引進類型學的理念，對ATM（Automatic Teller Machine——自動柜員機）外包服務的各種類型進行研究，試圖發掘其中的聯系，嘗試建立可供比較的理論體系。這有助于通盤認識ATM有關業務和外包服務，建立從理論基礎到具體實踐的分類邏輯，從而更好地指導業務實踐、創新和發展。

本文主要關注的是四分法，嘗試以理論基礎的四分法為源頭， 通過對基于理論的戰略定位和發展方向，全面梳理ATM外包服務的主要目標、模式和實踐，由此歸納出ATM外包服務的目標愿景、優劣特征和意義影響。 本文嘗試以不同視角直觀理解ATM外包服務的全面性，對于其業務實踐具有指導性，某些劃分依據具有原創性。依據美國學者Barney（1986、1991）提出的資源基礎觀（Resource-based View，RBV）， 我們認為外包服務本身不僅僅是管理模式的改變，還是企業基于自身資源的戰略選擇，本文的研究框架如圖1所示。

二、業務外包的理論依據和優勢

資源基礎觀從經濟資源的視角出發， 強調組織內部資源是打造持續競爭優勢的關鍵。 每家企業都擁有不同的資源，包括政策、人、財、物等，涵蓋了企業上下游整合、渠道建設、產品設計、品牌形象、聲譽管理等方方面面。由于各企業的資源存在差異，使它們的業務可能有互補， 而不同企業存在的業務互補關系就為企業間的整合與合作提供了實踐基礎。在這一理論的啟發下，業務外包（BO）應運而生。業務外包也稱“委托管理”或者“托管”，往往采取協議委托或授權委托等形式給專業的第三方公司運作，從而協助完成相關業務。外包服務在很多領域都已經大規模采用，如商業銀行的電話銀行、系統研發、數據集成、ATM運營支持等業務。ATM業務外包可以有效解決集中運營管理過程中隨著ATM的快速增加而產生的人員緊缺、維護服務能力不足的問題，確保服務質量和服務效率 [3] 。根據我們對企業實踐的梳理，ATM業務外包至少具有以下幾方面優勢：

1. 專注核心業務。由資源基礎理論為基礎，從企業實踐來看，知名企業特別是跨國企業的戰略愿景在于打造自身的核心競爭力 [3] 。因此，企業傾向于保留、關注和發展其他競爭對手難以進入、整合、模仿和復制的核心業務，轉而將那些進入壁壘較低、整合難度較小、模仿系數較低、復制難度較小的業務外包，即便放棄仍可實現盈利。在會計視角，核心業務通常稱為主營業務或表內業務，外包業務一般視為非主營業務或表外業務。正因此業務相對簡單，外包服務公司逐步增多，形成產業集群，并積極開展跨國業務。

2. 節約人工成本。如前所述，外包的業務大多相對簡單，因此這些從事外包業務的公司成本也相對較低，特別體現在人工成本上。在外包業務的產業集群初期，外包公司往往圍繞在核心企業周圍，形成產業集群，如美國硅谷等。后來，隨著當地人工成本的不斷上升，核心企業開始在全球范圍尋找外包企業。例如，耐克、蘋果選擇在中國大陸、東南亞國家建立加工或代工工廠，而一些歐美金融企業選擇在印度班加羅爾、中國大連等地建立呼叫中心、服務中心，進一步降低人工成本，用以支持核心業務的研發和創新。

3. 引導業務提升。 如果說前面兩點優勢是對核心企業而言，那么對于這些外包公司而言，也有利可圖。一來提升了外包公司的業務能力，提高了業務操作的水平，進而為向其他業務，特別是原有核心業務的發展和創新奠定了基礎。不少公司從外包等業務起步，逐步實現業務轉型，臺積電、東軟等企業都是很好的例證。二是提高了當地的就業率，改善了發展環境。“亞洲四小龍”等國家和地區的發展一定程度上依靠把握住了發達國家業務轉型和外包的機會，在相當長的一段時間內保持了快速穩定的發展勢頭。

三、中國ATM運營外包的現狀

自助柜員機（ATM）是商業銀行重要的業務和交流渠道， 業務量和交易金額的占比逐年提高。以ATM為代表的自助設備較商業銀行柜臺有著一些無法替代的優勢，如工作效率較高，等待時間較短，人工差錯較少，營業時間較長，人機互動較多 [4] 。自1986年起，ATM在中國大陸的使用已近30年，ATM等自助設備的發展迅猛。2007年中國每百萬人均ATM機只有96臺， 和當年世界每百萬人均240臺相比差距很大。而2008年后，借助奧運金融服務、世博金融服務、亞運金融服務的契機，各金融機構加大了對ATM等自助設備的投入 [2] ，到2010年底，中國ATM市場保有量約30萬臺， 取代日本成為全球第二大ATM市場，排在美國之后 [5] 。隨著國內金融機構特別是商業銀行ATM布設的持續增長，2013年我國很可能取代美國成為全球第一大ATM市場 [6] 。根據我們的調研，目前國內ATM運營外包主要存在以下問題：

1. 缺乏統一標準。目前國內尚無對ATM運營外包的統一標準， 各外包服務公司一般根據商業銀行的內部制度和相關要求制定自己公司或針對該商業銀行的外包服務準則，結果導致ATM運營外包的標準五花八門， 不僅同一商業銀行各分支機構的外包服務要求不同， 而且同一外包服務公司的外包服務要求也不一樣。即便考慮到有因地制宜等客觀需要，但我們認為對一些最基本的要求應制定統一標準，如ATM供鈔的質量、ATM裝卸鈔的效率、應急服務的時間、賬務處理的流程等應該規定設計底線，以規范外包服務市場，滿足客戶需求。

2. 存在行業壁壘。 在國外， 已經有不少專門的ATM運營外包公司， 提供統一規范的運營外包服務。如英國的G4S、美國的BRINKS等，業務遍布各大洲幾十個國家和地區， 在中國香港等地均有業務開展。目前，國內市場上的ATM外包服務公司大多由人民銀行、銀聯、守押公司等監管和參與機構牽頭組建，在一定程度上提升運營安全性的同時，提高了其他公司的進入壁壘。同時，各地公安局、銀監局等監管機構對于守押公司的資質要求逐年提高，也增加了該行業的封閉性。

3. 專業水平較低。目前，部分ATM外包服務公司缺乏可與商業銀行系統對接的“直通式”ATM監控管理平臺，缺乏客觀、定期、全面的數據搜集和統計渠道，無法及時準確地掌握設備運營情況，所需數據仍然采取手工填報的方式， 專業化水平尚處于起步階段。 同時，ATM各運營管理崗位人員的工作量日趨飽和，ATM運營管理人員或外包服務人員的薪酬、績效、考核、業務、制度、流程、培訓、安全等問題缺乏科學規劃和統一規范，特別是具體業務的操作標準因人而異。一些公司的薪酬待遇較低，人員流動性較大，有經驗的人員補充比較困難。

四、ATM外包服務的主要類型

分類有多種模式，如兩分法、三分法、多重分類法等。其中，引入數學領域的矩陣和象限，進行橫、縱兩個維度的“四分法”在管理研究中廣為使用。當然，基于矩陣的“四分法”并非為了象限而四分，而是根據類型的兩兩維度，采取同一坐標下的、直觀的展現模式，用以考量管理的種種類型。本文借鑒四分法，從商業銀行實施ATM外包服務的實際入手，嘗試統籌分類的不同視角，創新地采取不同的類型維度，直觀地梳理展示各個類型的特征。筆者認為，商業銀行可以基于自身戰略、發展需要和資源條件，選擇適合自己的ATM業務外包服務類型。本文從基于戰略發展的分類視角出發，細化到基于業務資源的四種類型，然后嘗試討論基于風險控制的四分類型，最終從三種不同的視角四分形成了12種ATM業務外包類型，每一類各具特點，有其適宜的條件，可供各金融機構參考。ATM外包服務主要分為以下幾類。

（一）基于發展戰略的分類

盡管ATM業務外包在國外已經成為一種趨勢，在國內也有不少公司運營，但對該業務外包的認識和發展而言，商業銀行等金融機構的戰略和對策仍存在一定差異。有的商業銀行認為該業務涉及渠道管理、現金營運和主營業務，即使外包也應該采取控股的模式，甚至可以做大做強，成立外包服務子公司負責所轄設備運營業務，如圖2中的一、二象限；有的商業銀行認為該業務可以與其他同業互補，可以視為一種非核心業務，特別是在自身ATM等設備資源有限的情況下形成合作態勢， 進而逐步擴大，如三、四象限。由此，衍生出四種類型：

象限一是控股合作外包類，適用于擁有ATM設備較多，當地其他同業ATM設備也有一定數量的商業銀行。采取此類策略的商業銀行往往是當地ATM業務的主要金融機構， 對自身業務發展規劃比較有利，采取合作的方式更容易聯合其他同業形成ATM外包服務的規模優勢。

象限二是控股獨立外包類，適用于擁有ATM設備較多，是當地自助服務的主導商業銀行。采取此類策略的商業銀行更容易主導自身業務的發展戰略，也可以業務外包的形式存在而以子公司的實際運作，更易于對環境變化做出判斷和改變，較少受外包服務合同的限制。

象限三是參股（租賃）獨立外包類，適用于擁有一定數量ATM設備但有獨特要求的商業銀行，可以選擇參股或租賃。 采取此類策略的商業銀行往往因ATM的布設地點、營業時間等要素與其他同業存在差異， 進而要求外包服務公司采取差異化的服務策略，如布設地點聚焦在農村的村鎮銀行、聚焦在核心商業區而夜間營業時間較長的城市商業銀行等。

象限四是參股（租賃）合作外包類，適用于對ATM設備沒有特殊外包服務要求的金融機構。采取此類策略的商業銀行基本視ATM為非核心業務，可以“隨大流”，同時也不必為此付出較高的資金和較多精力。

值得關注的是，象限三、四兩類還需要結合市場環境來具體分析，如果當地ATM外包服務是壟斷或寡頭市場，意味著商業銀行基本放棄了主導ATM業務發展的“話語權”，未來外包成本可能水漲船高但無力控制；如果在ATM外包服務的完全競爭市場，意味著商業銀行可以擁有更多的選擇，具備更大的談判空間和議價余地。

（二）基于業務資源的分類

在明確ATM業務發展戰略的基礎上，金融機構在具體選擇和應用ATM外包服務時，更注重自身的資源稟賦和外包服務公司的服務能力。 按照業務流程，ATM全生命周期主要分為計劃、采購、布設、運營、退出等環節，包括監控、供鈔、裝卸鈔、賬務管理、維護、巡檢等業務流程，需要大量的人力、物力和財力資源投入。 商業銀行往往因其場地限制等原因選擇駐場， 因其人力成本控制等原因選擇全部外包或部分外包。由此，也衍生出四種類型，見圖3。

象限一是離場全外包類，適用于沒有清分場地或清分場地稀缺、人力資源不足且視ATM業務為非核心業務的金融機構，即圖2中象限三、四所涉及的商業銀行。采取此類策略的商業銀行往往擁有一定數量的ATM，或者有足夠多的、規范的ATM外包服務公司可供選擇。

象限二是駐場全外包類，適用于有足夠甚至富余的清分場地、人力資源不足且視ATM業務為非核心業務的金融機構，即圖2中象限三、四所涉及的商業銀行。采取此類策略的商業銀行往往與象限一的情況類似，也可能處于內部制度或風險管理的要求，將可以離場的外包業務轉到自有場地進行，以便于監督、協調和管理。

象限三是駐場部分外包類，適用于有足夠甚至富余的清分場地、人力資源相對充足的金融機構。采取此類策略的商業銀行往往擁有一定規模的ATM，且在具體人力資源條件下與象限二的機構有所差異，如擁有一定的人力資源和清分設備，足以完成部分ATM業務，但同時維護、車輛等資源不足，難以支持全部ATM的正常運營。

象限四是離場部分外包類，適用于沒有清分場地或清分場地稀缺的金融機構，其余情境與象限三的機構類似。值得一提的是，如果將外包的范圍延伸，則不僅僅是業務流程、人力資源的外包，一些ATM外包服務公司已經考慮將設備的全生命周期納入外包業務體系中，提供包括長期計劃、采購布設、技術維護、運營管理、退出調整在內的“一攬子”外包服務，完全接手商業銀行等金融機構的ATM業務。這也就是我們前文提到的，一些外包公司抓住了發展機遇，并發展自身特色的核心業務。

（三）基于風險控制的分類

在細化業務資源策略的基礎上，金融機構在選擇和應用ATM外包服務時，外包服務公司的風險控制能力不容忽視，這一維度往往成為外包服務公司在眾多同業脫穎而出的關鍵。商業銀行等金融機構的核心工作之一就是風險管理，風險管理的水平是制約商業銀行發展的瓶頸。ATM外包服務公司同樣如此，ATM首先作為保證支付的渠道， 其安全性倍受關注。近年來，“許霆案”（2006）、“假鈔事件”（2009）、“假ATM機案”（2010）等相關事件將ATM業務推向公眾和社會關注的焦點， 也將相關金融機構推上風口浪尖，成為銀行經營管理的難點[7] 。由此，同樣衍生出四種類型，見圖4。

象限一是有保險可追索外包類，適用于對ATM風險管理和安全管理要求較高的金融機構。 采取這類保障措施的商業銀行實際已經上了“雙保險”，一是合同中的可追索條款，二是保險公司的理賠條款。外包服務公司除全部承擔由外包人員發生的現金差錯賠償、因外包人員造成銀行風險的賠償等外，還提供“銀行自助設備清機、加鈔外包責任保險”。此險種一般由外包服務公司提出或由商業銀行主動參保，是近年保險公司提請保監會批準的新險種， 保險的受益人為商業銀行， 保證一旦發生重大事故造成銀行資金損失的賠償能力， 降低外包服務的銀行資金風險 [2] 。其主要內容為：若外包服務人員利用執行ATM清機、加鈔工作掌握的ATM相關信息，本人或勾結他人實施非法行為，造成商業銀行資金損失，如外包公司無力賠付時，將由保險公司全額賠付，事故責任賠付額一般為10～200萬元/次、 累計責任限額一般可達500～1000萬元。

象限二是無保險可追索外包類，適用于對ATM風險管理和安全管理要求較次的金融機構。 與象限一類似，可追索主要源自合同中的可追索條款，同時一些地方的監管機構為加強ATM外包服務公司的監管，增大了其注冊資本的底線。

象限三是無保險無追索外包類，適用于對ATM風險管理和安全管理要求最低的金融機構。

象限四是有保險無追索外包類，適用于對ATM風險管理和安全管理要求較低的金融機構，保險的理賠周期一般較長，風險控制的難度往往高于第二象限。

值得一提的是，ATM外包服務公司的內部管理水平往往決定了其風險管理的難度，資質健全、業務熟悉、流程全面、操作規范的ATM外包服務公司出現差錯的概率和發生問題的隱患往往較低，這也是今后相當長的一段時期，國內ATM外包服務公司打造自身核心競爭力的要旨所在。

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（責任編輯、校對：郄彥平）