女高管的“剛性”憂慮

黃鍇

“在我們的跨國公司客戶中，大約25%的企業在選擇部門管理層時，傾向于考慮女性候選者，”高管獵頭公司DHR International（下稱DHR）中國區執行董事聶德偉稱，“尤其是HR、CFO等職位，最終50%的就任者都是女性。”

據D H R的調研，在全球高級管理層中，女性高管的占比由2011年的21%上升到2012年的24%；而在中國，這個數字由2011年的25% 激增到2012年的51%，整整增長了100%。

對許多職場女性而言，中國是個充滿機遇的國度。但不得不說，中國女性高管的數量眼下仍然較少。她們似乎已經擁有了攀爬職場階梯的絕佳機會，但性別角色的傳統和偏見依然存在。在經濟快速增長的狀態下，女性領導者們需要在不斷變化的社會結構對她們的需要與不斷演進的性別態度間達到平衡，而要真正做到這點，并不容易。

走入聚光燈下

跨國企業拋出橄欖枝的同時，中國的職場女性正積極地做好準備，迎接更大的領導責任。有統計顯示，眼下，擁有商學院背景的男性主管與女性主管的比例大致相同，但男性主管大多集中于工程和技術專業，女性主管多來自會計、法律或人力資源背景。隨著亞洲乃至中國的經濟逐漸向高附加值的第三產業轉型，更多的女性將在職場上脫穎而出。事實上，在大學時代，許多女性的學習成績就好于男性，她們的英文更流利，更專注細心，這也是許多跨國公司青睞女性的原因之一。

在全球最大的洋酒公司帝亞吉歐的大中華區，女性員工的占比已接近一半。在全球范圍內，帝亞吉歐規定非執行董事會成員中女性占比為4/11（約40%）；公司所有高管職位的候選人中，都必須包括內部的女性候選人。

帝亞吉歐的做法并不是孤例，相似的情況還出現在米其林公司。“要知道，女性的領導力有一種特質，一個組織中需要男性與女性剛柔并濟。在這樣的環境中，組織會更高效，績效會更佳，團隊也會更融洽。”米其林中國人力資源總監齊曉峰稱。

就在10年前，米其林中國還沒有一位女性員工，齊曉峰記得，公司剛開始招聘女性員工時，許多男性管理者紛紛反對，因為他們根本不懂得如何與女員工相處。于是，米其林在原有的領導力課程中加入女性的部分，不斷向管理者灌輸女性的特點，包括如何與女員工談話，對她的情緒該如何反饋等。經過一段時間的試驗，不少管理者發現團隊開始變得更有活力，人員流失率下降，生產效率則逐步提高。嘗到甜頭后，米其林在招聘環節便有意使員工的性別比例趨于平衡。如今，公司在中國的女性員工比例已超過30%。

在此基礎上，米其林試圖在內部培養女性領導者，通過職業生涯的設計，讓她們發揮更大的影響力。不過，要做到這一點并不容易。很多時候，女性更在意工作與生活的平衡，這種主觀因素會讓她們繞開高強度的領域，尋找壓力更小、工作時間更短，同時有更多時間與家人在一起的工作機會。中歐國際工商學院教授李秀娟指出，女性管理者最大的糾結在于，“我到底要承擔多少？爬得這么高對我有什么意義？”為了獲得更舒適的狀態，她們往往傾向于管理小團隊，一旦職位過高，就可能缺乏動力。

這與帝亞吉歐大中華區人力資源總監梁穎麗的看法相似。她指出，女性員工職業發展中的一大挑戰就是工作地點的靈活性低于男性。如果有外派的機會，很多男性會欣然接受，但女性相對就顧慮重重。“這并不是機會不均等，而是女性自己的選擇。當然，這樣的決定可能是一個家庭共同做出的，而不是個人。”其結果是對外派機會說不的女性員工會喪失一定的競爭力。同樣地，對于出差要求高的工作，有相當一部分女性在婚后也會刻意回避。

“這種情況下，當面臨非常好的機會時，這些優秀的女性有時反而會退縮”，李秀娟稱，“因為她們想要更快樂地生活，不愿為了事業做出太多的犧牲。從這個角度看，不少企業會流失一批很好的人才。”

自我設限

不難發現，社會的趨勢似乎強化了女性在職場和家庭中的雙重義務，女性經理人們不僅要面臨管理團隊的挑戰，還需要承擔大部分的家庭義務。她們不得不在家庭傳統角色和日趨增長的職業期望之間達成平衡。

但更多時候，社會的傳統偏見會導致女性缺乏自信。在以男性為主的環境中，她們并不認為自己的能力適合承擔高管的職責。“女性不如男性出色”成了一種普遍的觀念。

齊曉峰坦言，女性員工往往會在心理上給自己設限，而這種內在意愿的轉變是最難的。于是在招聘環節，米其林就會留意女性應聘者是否有成為管理者的愿望和潛質，并在工作中不斷引導她向管理的角色發展。

“找到這樣的女性后，我們需要給她規劃職業生涯，提供許多培訓機會，讓這些女員工知道，近三年內我做什么，三年之后我做什么，再過三年我又會做什么。再過五六年，我相信米其林在中國就會出現女廠長。”齊曉峰說道。

相比之下，以女性為核心的化妝品公司玫琳凱似乎能更細致地捕捉女員工的心理特點。在中國，玫琳凱擁有幾十萬的女性直銷員，如何幫助她們搭建和管理銷售團隊，實現更高的銷售業績，是玫琳凱持續經營的核心。

“我們發現，要在銷售隊伍中發掘女性領導力，最關鍵的就是要給予銷售員們信心，讓她們自我激勵。”玫琳凱中國人力資源總監袁純表示。事實上，女性在直覺、敏銳度上常常比男性更強，玫琳凱要做的，就是不斷用成功的案例激勵女員工，告訴她們通過努力也能獲得像男性那樣的成功。

其次，玫琳凱發現女性銷售員需要設定目標和夢想，她們更擅于將有形的目標轉化為執行力。于是，公司嘗試著為銷售員搭建一條事業通道，告訴她們每一層級可以設定怎樣的職業目標，實現怎樣的物質回報，“這樣一級級地往上走，她就不會覺得很累。”與此同時，玫琳凱內部時常會出現一只大黃蜂的形象，它的肚子很大很沉，但翅膀卻異常單薄。公司將大黃蜂比作女人雖然同時扮演多重角色，但通過努力依然可以飛翔。顯然，公司試圖用大黃蜂的形象啟發銷售員，不要為性別帶來的負擔所累。

在此基礎上，玫琳凱的內部文化十分強調女性銷售員的心理感受，公司擅于迎合與滿足她們的心理，來激勵她們創造更高的業績。比如，玫琳凱發現女性喜歡被關注、被表揚和掌聲，于是會不時地組織策劃各種活動，在活動上對銷售員進行公開表揚。于是，不少銷售員得以在上千人的場合發表講話，體會萬眾矚目的感覺。這樣一來，感性細膩的女性很容易在組織內部找到歸屬感。

管理挑戰

盡管女性領導力正日益受到重視，但在李秀娟看來，女性管理者仍有一些先天的“短板”：比如，女性的戰略思維往往不如男性，她們思考問題的高度比較欠缺；其次是野心不夠，女性管理者不愿冒險，承擔風險的能力更弱一些。“當然，這樣的特點也要因事而異，如果是創業型企業，男性領導者會更加適合，因為他們更勇于開拓；如果是成熟的大企業，女性領導者會讓公司更加穩健。”

除了戰略眼光的差異外，性別對商務合作影響的例子也比比皆是。一位女性領導者稱，很多時候，好幾名男性會在宴請的場合抽煙喝酒，作為女性，她很難在那種情況下與客戶建立良好的關系。幾次尷尬后，一旦遇到這種場合，她就會讓男性同事參與接待談判，自己避退三舍。

不僅如此，中國的女性高管還要面對職場中各式各樣與性別有關的管理挑戰，其中既包括明目張膽的具有歧視性的聘任政策，也包括更加微妙的觀念。一個常見的例子是，一些男性員工會對在女性經理人手下工作感到不適。這種情況下，如果女性管理者不能很快樹立起自己的威信，各種溝通中的摩擦與尷尬就會不期而至。

在李秀娟的觀察中，許多女性領導者處于這樣的壓力下，潛意識里便想學習男性領導的風格，逐漸成為人們眼中的“女強人”。“這種強勢的作風會在企業內部形成很多反彈，使大家覺得她咄咄逼人，太過強勢，”李秀娟稱，“這又會讓女性管理者的內心十分掙扎，找不到自己的準確定位。”

袁純亦發現，女性細致的特點有時會讓她們對下屬“過度控制”，總喜歡事無巨細地做到全盤跟蹤。但事實上，女性領導者的角色并不需要凡事親力親為，而是影響、激勵下屬，只有下屬自發地達到最好的狀態，整個團隊的業績才會實現跳躍。

從這個角度看，“女性領導者一定要放棄控制的心態。”

進一步說，女性高管需要通過專業的業務能力樹立威信，她們在進行戰略思考時應該理性，但在人才培養方面需要感性。更多時候，她們需要在工作中以柔和但堅定的方式發揮自己的性別優勢。

“當有矛盾產生的時候，女性的優勢是情商較高，溝通能力與處理壓力的彈性更強”，聶德偉說道，“如果談判陷入僵局，她們更容易與對方找到共識，而不是一心只想著打敗對手。”

但不得不說，這種女性領導力的培養過程更加孤獨。聶德偉坦言，女性管理者學習的對象和導師很少，在實際工作中遇到困難時，她們必須自己探索和解決問題。“顯然，無論在歐美還是亞洲，不少男性C E O已經形成了穩定的圈子，他們可以相互聯絡，吸取經驗。但對女性來說，還遠沒有那么多的資源。”