用制度手段鼓勵創新

俞永福

如何用制度手段鼓勵創新？

互聯網圈流行講“創新”，一旦哪家公司走了下坡路，大家在總結教訓時，一定會有“喪失創新能力”這一條。要具有持久的創新力，除了人，還得靠制度。今天我想從實踐的角度，給大家做一些分享。

首先，要讓大家敢說話。創新意味著改變，甚至顛覆，但中國社會等級觀念普遍比較嚴重，很多創新的觀念和想法都被領導斃掉而難以付諸實現，所以創新首先要打破傳統，強調平等。

在UC，我們倡導“無總文化”。大家平時可以叫我永福或班長，但絕不允許叫“俞總”。雖然我們已經有接近1500名員工的規模，但沒有一個房間會掛董事長、CEO、副總裁的牌子，避免強化等級。在UC，誰找永福，敲門進來就行。

“無總文化”也避免了把管理者給架起來，領導就不會犯錯嗎？CEO也不一定總是正確的。從這個角度看，平等、無障礙的溝通其實是給管理者減壓。

創新的前提是敢于拒絕領導的需求。幾年前，我曾經給產品部門的同事提過一個建議。那時炒股很火，我就建議是不是可以做一個插件，讓UC瀏覽器看股票更方便些。結果，產品同事做完用戶調研之后告訴我說：永福，這種需求不足1%，所以你的需求要排隊。

這時，我作為CEO當然可以拍板說，不行，我要插隊，得先滿足我的需求。但要讓產品部門有勇氣以“非緊缺需求”回絕我，從我的角度，也要忍住越位的沖動，因為他們是產品上的“一號位”。

其次，鼓勵創新應該體現在企業的決策機制中。要在不同專業領域設立一號位，讓業務上最專業、站在最前線的人去做決策。其他人可以補位，但不能越位。原因很簡單，在各自的領域，我們都用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，學費也要交給“一號位”。如此以來，避免了外行管內行，大家既有充分的討論，又有明確的決策。

另外，除了創新環境的建立，給創新提供動力的激勵措施也非常重要。創新動力來自于兩個方面，一方面來自用戶，另一方面來自員工。用戶對原有產品有不滿意的地方，希望得到更好的產品和服務，這是一切創新的原動力。在此基礎上，企業通過創新滿足用戶需求最終贏得用戶，這就形成了一個良性循環。在UC，我們每天會把客服部門匯總的用戶報告發給各個Team的Leader，目的就是提醒大家，用戶還有不滿意的地方。

另一方面，一個有夢想要做不一樣的東西的人，一定是動力充足的。如何讓員工能夠更主動、更積極地去創新？關鍵在于公司有沒有一個被大家所認同的目標和夢想。

最后，在建立員工考核、獎勵制度時，要注意平衡過程與結果，這樣才能降低創新者的風險，讓他們沒有后顧之憂?，F實中，只有少數創新會產生特別矚目的結果，所以不能太“結果論”。有些創新雖然失敗了，但并不意味著過程就沒有價值。況且越大的創新越需要時間，企業的投入一定要堅決，絕不能半途而廢。

2008年，針對智能手機和寬帶移動互聯網趨勢，UC決定研發我們的第三代瀏覽器內核——U3。預期到內核研發可能需要兩到三年，所以我們對U3團隊的考核并沒有完全與當年業績掛鉤，而是用了另外兩個緯度來評估，一是專業能力的提高，二是態度的評估，即你的專注度和自我驅動。這種綜合的評價制度可以讓團隊了解，只要全力以赴，即便最后沒有結果，無論從個人能力還是工資待遇，他們依然能得到有保障的回報。

總之，建立創新制度要從創新前、中、后三個方面綜合考慮，通過“無總文化”讓員工敢說話；明確一號位，其他人積極補位；推拉集合，保持創新動力；同時，也要注意保護創新，包容失敗。鼓勵創新，有術更要有道，因為說到底，推動公司發展最強大的動力是積極、向上的價值觀。