精銳教育增長(zhǎng)率270%的擴(kuò)張秘訣

劉巖

“新東方關(guān)閉22家教學(xué)中心，裁員1200人。”年初，這條互聯(lián)網(wǎng)消息被炒得紛紛揚(yáng)揚(yáng)。中國(guó)最大教育機(jī)構(gòu)面臨的困境其實(shí)是很現(xiàn)實(shí)的行業(yè)問(wèn)題：隨著新東方、學(xué)大、學(xué)而思等機(jī)構(gòu)上市，人人都以為這里很賺錢，一大批中小型教育機(jī)構(gòu)在前幾年涌入市場(chǎng)，緊隨而來(lái)的是曾經(jīng)野蠻生長(zhǎng)的高毛利率行業(yè)供過(guò)于求，進(jìn)入調(diào)整期。

但2008年才成立的精銳教育卻成了后起之秀，始終保持高速成長(zhǎng)：2012年以前，精銳發(fā)展速度保持在270%～300%之間，現(xiàn)已成為華東地區(qū)最大的課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)。即使在今年整個(gè)行業(yè)放慢的情況下，企業(yè)增長(zhǎng)速度也維持在30%～50%，去年?duì)I業(yè)額近10億元。

秘訣一：堅(jiān)持高端定位+重視毛利率

精銳始終重視企業(yè)毛利率。幾年前在教育培訓(xùn)行業(yè)野蠻生長(zhǎng)的階段，不少機(jī)構(gòu)難以抵制誘惑，過(guò)度關(guān)注規(guī)模化擴(kuò)張和銷售額增長(zhǎng)，忽視利潤(rùn)。但精銳將毛利率保持在高于行業(yè)平均水平，這跟其高端定位不無(wú)關(guān)系。精銳主要服務(wù)中產(chǎn)階級(jí)和高收入家庭，向幼兒園至高中階段的學(xué)生提供個(gè)性化教育培訓(xùn)，但其中的主打產(chǎn)品線是中學(xué)生個(gè)性化輔導(dǎo)，占總業(yè)務(wù)量的70%～80%，主打一對(duì)一、一對(duì)五或十的小班授課。

精銳教育集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁張熙說(shuō)：“我們2008年成立時(shí)就是做高端連鎖，但在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)偏差，嘗試過(guò)推新產(chǎn)品，比如做小升初的輔導(dǎo)班，嘗試‘30人班組、靠教研推動(dòng)的產(chǎn)品模式。但慢慢發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品根本不符合高端定位，并且靠打通學(xué)校關(guān)系做生意的行業(yè)規(guī)則又非精銳所擅長(zhǎng)，所以回歸到更加專注1對(duì)1和小班授課。重回自己擅長(zhǎng)做的路子，明確高端定位，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新、顧客體驗(yàn)的提升。”

“定位高端不代表只服務(wù)高端人群，不代表讓你買不起。就像蘋(píng)果手機(jī)并不只賣給高端人群。我們把價(jià)格定于高出其他對(duì)手約30%，但強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，給顧客更好的服務(wù)。”

高端連鎖品牌對(duì)創(chuàng)新速度要求很高，張熙推崇星巴克的創(chuàng)新能力——在10年時(shí)間內(nèi)，星巴克都被評(píng)為全球最具創(chuàng)新力十大公司之一。“星巴克并不是讓消費(fèi)者喝一杯咖啡那么簡(jiǎn)單，它的產(chǎn)品升級(jí)換代非常快。我們一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)以學(xué)為主，所以教學(xué)產(chǎn)品更新速度很快，每年都推出新的教法學(xué)法、培訓(xùn)體系和教材。”精銳每年投資幾千萬(wàn)元作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，約占銷售額的3%，研究學(xué)習(xí)方法，學(xué)生性格、學(xué)習(xí)習(xí)慣；另外投入幾千萬(wàn)元培訓(xùn)老師和員工，這個(gè)數(shù)字在教育行業(yè)算是遙遙領(lǐng)先。

在選擇城市時(shí)，精銳傾向于選擇“大而富裕、能容納足夠多學(xué)習(xí)中心”的城市，目前主要集中在一線城市和沿海等10個(gè)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的城市。“不在于市場(chǎng)大不大，只在于你做得好不好。現(xiàn)在教育市場(chǎng)太分散，諸侯割據(jù)。但我們強(qiáng)調(diào)體系的擴(kuò)張，而不是城市、地域的擴(kuò)張，重點(diǎn)放在長(zhǎng)三角，這是我們的根據(jù)地，以精耕細(xì)作來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。”

秘訣二：搭建體系+復(fù)制體系

盡管同樣做個(gè)性化教育的學(xué)大已經(jīng)成功上市，但也有不少人依然質(zhì)疑“個(gè)性化教育”模式難以大規(guī)模復(fù)制。對(duì)此張熙認(rèn)為，能否實(shí)現(xiàn)連鎖化、規(guī)模化，在于標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化程度有多高。

目前幾大教訓(xùn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略各有不同。新東方像教育超市，大而全，強(qiáng)調(diào)教學(xué)，什么產(chǎn)品都做；學(xué)大以銷售為導(dǎo)向，主打一對(duì)一教育，擅長(zhǎng)進(jìn)入一個(gè)城市后快速切入，并大舉占領(lǐng)二三線城市；學(xué)而思以教研為推動(dòng)，主打小班，并在網(wǎng)絡(luò)上有較大的投資力度；精銳的戰(zhàn)略則是重視體系打造，先把體系做好，再把體系復(fù)制到目標(biāo)城市。

學(xué)管理出身，有在高露潔、箭牌、EF英孚教育做高管經(jīng)歷的張熙始終不敢忽視系統(tǒng)的力量。精銳從創(chuàng)辦第一天起就搭建了ERP系統(tǒng)，個(gè)別員工跳槽到同行后感覺(jué)不適應(yīng)，就是因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)。“在精銳只要登錄系統(tǒng)就知道自己該干什么。”在張熙看來(lái)，重視系統(tǒng)的打造是精銳教育與生俱來(lái)的DNA。

但教育是人力密集型行業(yè)，目前張熙也承認(rèn)精銳的標(biāo)準(zhǔn)化只做到了70%，那么如何保證服務(wù)體系的穩(wěn)定性？“通過(guò)建立高效率、執(zhí)行力強(qiáng)的組織來(lái)運(yùn)作公司。既不靠開(kāi)拓能力很強(qiáng)的一兩位銷售人員，也不靠一兩位明星教師，靠的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和整套體系，具體包括組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、產(chǎn)品體系、服務(wù)體系、KPI設(shè)置等一系列系統(tǒng)。系統(tǒng)幫助我們減少顧客滿意度等指標(biāo)的起伏，這樣開(kāi)店即使不會(huì)出現(xiàn)大的成功，也不會(huì)大敗。”

再看精銳開(kāi)店時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化操作。過(guò)去幾年，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不鮮明時(shí)，教育機(jī)構(gòu)的普遍做法是先瘋狂開(kāi)店，等規(guī)模擴(kuò)張到一定程度后再來(lái)做標(biāo)準(zhǔn)化體系。這樣做的好處在于擴(kuò)張速度快，便于因地制宜；劣勢(shì)在于一旦賭錯(cuò)店長(zhǎng)，開(kāi)店必然以失敗告終。這種模式對(duì)個(gè)人能力依賴性較強(qiáng)。

精銳一直考慮在開(kāi)店的每個(gè)環(huán)節(jié)減少對(duì)個(gè)人的依賴程度。他們的方式是：先搭建標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)框架，再開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化店面。每進(jìn)入一個(gè)城市，先確定每個(gè)中心設(shè)置多少銷售人員和服務(wù)人員，配備多少老師，培訓(xùn)體系如何搭好。每個(gè)店執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程操作即可。當(dāng)然這對(duì)精銳整套系統(tǒng)的科學(xué)性、有效性提出了更高的要求。而一旦體系實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化之后，后期實(shí)現(xiàn)整套組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)體系的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制就會(huì)變得十分容易。

精銳 3 策略

去一線和沿海城市

選擇大而富裕的城市，而且能容納足夠多的學(xué)習(xí)中心。重點(diǎn)在長(zhǎng)三角，這是精銳的根據(jù)地。

不做大班

30個(gè)人的小班教研不是精銳擅長(zhǎng)的，也不符合高端連鎖定位。可以是一對(duì)一、一對(duì)五、一對(duì)六或者一對(duì)十，但不是一對(duì)三十、五十，因?yàn)檫@不能體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。

把價(jià)格做高

定價(jià)比一般培訓(xùn)機(jī)構(gòu)約高30%左右。雖然投入更大，最后利潤(rùn)差不多，但精銳通過(guò)加大對(duì)師資力量等方面的投入，最后給了顧客更好的體驗(yàn)和滿意度。