精銳教育增長率270%的擴張秘訣

劉巖

“新東方關閉22家教學中心，裁員1200人。”年初，這條互聯網消息被炒得紛紛揚揚。中國最大教育機構面臨的困境其實是很現實的行業問題：隨著新東方、學大、學而思等機構上市，人人都以為這里很賺錢，一大批中小型教育機構在前幾年涌入市場，緊隨而來的是曾經野蠻生長的高毛利率行業供過于求，進入調整期。

但2008年才成立的精銳教育卻成了后起之秀，始終保持高速成長：2012年以前，精銳發展速度保持在270%～300%之間，現已成為華東地區最大的課外輔導機構。即使在今年整個行業放慢的情況下，企業增長速度也維持在30%～50%，去年營業額近10億元。

秘訣一：堅持高端定位+重視毛利率

精銳始終重視企業毛利率。幾年前在教育培訓行業野蠻生長的階段，不少機構難以抵制誘惑，過度關注規模化擴張和銷售額增長，忽視利潤。但精銳將毛利率保持在高于行業平均水平，這跟其高端定位不無關系。精銳主要服務中產階級和高收入家庭，向幼兒園至高中階段的學生提供個性化教育培訓，但其中的主打產品線是中學生個性化輔導，占總業務量的70%～80%，主打一對一、一對五或十的小班授課。

精銳教育集團創始人兼總裁張熙說：“我們2008年成立時就是做高端連鎖，但在執行過程中出現過偏差，嘗試過推新產品，比如做小升初的輔導班，嘗試‘30人班組、靠教研推動的產品模式。但慢慢發現這個產品根本不符合高端定位，并且靠打通學校關系做生意的行業規則又非精銳所擅長，所以回歸到更加專注1對1和小班授課。重回自己擅長做的路子，明確高端定位，強調產品的創新、顧客體驗的提升。”

“定位高端不代表只服務高端人群，不代表讓你買不起。就像蘋果手機并不只賣給高端人群。我們把價格定于高出其他對手約30%，但強調產品創新，給顧客更好的服務。”

高端連鎖品牌對創新速度要求很高，張熙推崇星巴克的創新能力——在10年時間內，星巴克都被評為全球最具創新力十大公司之一。“星巴克并不是讓消費者喝一杯咖啡那么簡單，它的產品升級換代非常快。我們一直強調創新，強調以學為主，所以教學產品更新速度很快，每年都推出新的教法學法、培訓體系和教材。”精銳每年投資幾千萬元作為研發經費，約占銷售額的3%，研究學習方法，學生性格、學習習慣；另外投入幾千萬元培訓老師和員工，這個數字在教育行業算是遙遙領先。

在選擇城市時，精銳傾向于選擇“大而富裕、能容納足夠多學習中心”的城市，目前主要集中在一線城市和沿海等10個經濟較為發達的城市。“不在于市場大不大，只在于你做得好不好。現在教育市場太分散，諸侯割據。但我們強調體系的擴張，而不是城市、地域的擴張，重點放在長三角，這是我們的根據地，以精耕細作來實現增長。”

秘訣二：搭建體系+復制體系

盡管同樣做個性化教育的學大已經成功上市，但也有不少人依然質疑“個性化教育”模式難以大規模復制。對此張熙認為，能否實現連鎖化、規模化，在于標準化、系統化程度有多高。

目前幾大教訓培訓機構戰略各有不同。新東方像教育超市，大而全，強調教學，什么產品都做；學大以銷售為導向，主打一對一教育，擅長進入一個城市后快速切入，并大舉占領二三線城市；學而思以教研為推動，主打小班，并在網絡上有較大的投資力度；精銳的戰略則是重視體系打造，先把體系做好，再把體系復制到目標城市。

學管理出身，有在高露潔、箭牌、EF英孚教育做高管經歷的張熙始終不敢忽視系統的力量。精銳從創辦第一天起就搭建了ERP系統，個別員工跳槽到同行后感覺不適應，就是因為沒有系統。“在精銳只要登錄系統就知道自己該干什么。”在張熙看來，重視系統的打造是精銳教育與生俱來的DNA。

但教育是人力密集型行業，目前張熙也承認精銳的標準化只做到了70%，那么如何保證服務體系的穩定性？“通過建立高效率、執行力強的組織來運作公司。既不靠開拓能力很強的一兩位銷售人員，也不靠一兩位明星教師，靠的是團隊作戰和整套體系，具體包括組織機構、運營系統、產品體系、服務體系、KPI設置等一系列系統。系統幫助我們減少顧客滿意度等指標的起伏，這樣開店即使不會出現大的成功，也不會大敗。”

再看精銳開店時的標準化操作。過去幾年，行業競爭不鮮明時，教育機構的普遍做法是先瘋狂開店，等規模擴張到一定程度后再來做標準化體系。這樣做的好處在于擴張速度快，便于因地制宜；劣勢在于一旦賭錯店長，開店必然以失敗告終。這種模式對個人能力依賴性較強。

精銳一直考慮在開店的每個環節減少對個人的依賴程度。他們的方式是：先搭建標準化的系統框架，再開標準化店面。每進入一個城市，先確定每個中心設置多少銷售人員和服務人員，配備多少老師，培訓體系如何搭好。每個店執行標準化流程操作即可。當然這對精銳整套系統的科學性、有效性提出了更高的要求。而一旦體系實現高度標準化之后，后期實現整套組織結構和運營體系的標準化復制就會變得十分容易。

精銳 3 策略

去一線和沿海城市

選擇大而富裕的城市，而且能容納足夠多的學習中心。重點在長三角，這是精銳的根據地。

不做大班

30個人的小班教研不是精銳擅長的，也不符合高端連鎖定位。可以是一對一、一對五、一對六或者一對十，但不是一對三十、五十，因為這不能體現產品的價值。

把價格做高

定價比一般培訓機構約高30%左右。雖然投入更大，最后利潤差不多，但精銳通過加大對師資力量等方面的投入，最后給了顧客更好的體驗和滿意度。