淺析企業績效考核結果之落實

黃國華?王靚

摘要：目前很多企業僅將績效考核的結果作為確定員工薪酬、獎懲與職位調整的參考依據，而對績效考核的溝通與改進不予重視，這恰是企業實施績效管理工作的最重要目的，通過績效溝通、績效改進能不斷提升員工工作技能及企業整體績效業績和管理水準，能保證企業實施績效管理與企業戰略目標的一致性，這也是現代企業人力資源管理工作能否發揮重要作用的關鍵所在。

關鍵詞：績效考核；績效溝通；績效改進

作者簡介：黃國華（1984-），男，河南開封人，北京英大長安風險管理咨詢有限公司人力資源主管，經濟師；王靚（1980-），女，四川成都人，北京英大長安風險管理咨詢有限公司綜合管理部主任，高級經濟師。（北京 100052）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0147-03

一、企業實施績效考核溝通的重要性

現代人力資源管理理論認為，績效管理是人力資源管理中的一個十分重要的模塊，是評估企業過去、促進企業發展的重要環節，一個完整的績效管理過程應該是從績效目標的設定開始，經過實施、考核、應用到溝通與改進，這個管理過程最終落腳于績效的溝通與績效的提高。通過績效溝通能讓員工了解自身績效水平，強化自身優勢，改進存在的不足，將企業的愿景期望和戰略目標一起傳遞，可形成一個企業價值創造的放大機制，即績效管理始于考核，終于改進。

所謂績效溝通是指使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，是企業員工彌補不足、提高業績最主要的形式。關于績效溝通的重要性，先看一個實驗。

被稱為“管理之父”的法國工業家亨利·法紐爾曾做過這樣一個實驗：他在一個工廠挑選了20名技術水平相當的工人，分成兩組，每組10人，然后讓他們在同樣的條件下同時進行生產。每隔一個小時，他就檢查他們的生產情況。對于第一組，他只記下工人們各自的生產量，但并沒有告訴他們各自的生產速度，對于第二組，他不但對他們的產量進行登記，而且告訴每個人各自的生產速度。每次評估完，他就根據評估結果，在生產速度最快的兩個人的機器上各插一面小紅旗，速度居中的四個人，每人插一面小綠旗，最后四個人，插上了一面黃旗，這樣一來，每個工人的生產速度到底如何，就一目了然。實驗結果表明，第二組工人的生產效率要遠遠高于第一組工人。

從上面的實驗可以看出，把績效考核的結果反饋給員工是非常重要的，它是績效考核在縱深上的延伸，不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。因此能否及時有效的對考核結果進行溝通，將直接影響到企業整體績效考核工作的成效，影響到企業戰略目標和愿景的實現。

二、企業實施績效考核溝通的目的

1.有助于準確評估員工工作業績和工作表現

績效考核往往包含許多主觀性判斷的成分，即使是客觀的考核指標，也存在對采用客觀數據手段是否認同的問題，對于員工同樣的表現，由于各人站的立場和角色不同，也往往會給出不同的結果。因此通過績效溝通，可以使考核雙方在考核上達成一致的看法，形成一致的共識，準確評估員工的工作業績，客觀評價員工的工作表現。

2.可以指出不足之處并提出改進意見

通過績效溝通，主管可以坦誠指出員工工作中取得的成績與存在的問題，對于好成績的肯定，可以起到積極的激勵作用，對于存在的問題和不足，和員工一起分析存在不足的原因，提出有待改進的方面，從而幫助員工進行改進，為未來績效提高做好充分準備。

3.可提供教育培訓等職業發展的建議

通過績效溝通，可以獲知員工在哪些方面的能力不足，掌握員工的培訓需求、個人職業發展方向，為企業制定培訓計劃、開展人才職業規劃提供第一手資料。

4.指導與制定下一周期績效考核

績效管理是一個不斷循環的過程，一個績效周期的結束恰好是下一個周期的開始。通過績效溝通，可以協商下一績效周期的績效目標和標準，為下一周期績效考核提供指導。

三、企業開展績效考核溝通存在的主要問題

1.思想認識不到位

目前，很多企業普遍存在對績效考核不重視的現象，在以業務為中心的思想灌輸下，認為績效考核是在浪費時間與精力，是在“幫倒忙”，對業務快速發展具有負面作用，往往以“我很忙”、“考核就是走形式，表演嘛”為借口，敷衍了事，忽略績效考核對企業管理及員工能力提高的正面作用，更不可能對績效溝通進行正確的理解，不但企業一般員工，就連中層主管也普遍有此種想法，這是目前很多績效溝通難以持續進展下去的主要原因，歸根結底是對績效溝通認識不到位，思想上不重視。

2.缺乏專業的方法與培訓

很多人認為績效溝通就是企業主管和下屬員工之間的談話、交流，就是一次面談而已，其實不然。一次成功有效的績效溝通并不是簡單的面對面聊聊那么簡單，它需要雙方作出充分的準備，需要企業主管掌握一定的方法和技巧，需要員工對本周期工作進行一次總結。績效溝通是一項敏感而又關鍵的事項，沒有一定的經驗與技巧，溝通很容易搞砸，造成雙方的僵硬對峙，反而起不到溝通的效果。

3.缺乏后續改進計劃

很多企業主管認為通過績效溝通，肯定員工取得的成績，指出不足之處，雙方達成共識，然后萬事大吉，也就完成了人力資源部門布置的工作任務。簡單化地把問題提出來，一切讓員工“自己看著辦”，不去對員工造成工作失誤的原因進行分析，不能提供有效的支持，不能幫助員工制定績效改進計劃，往往使績效溝通流于形式，陷入“表面化”，本末倒置，起不到溝通的真正目的。

四、企業開展績效考核溝通的步驟與程序

績效溝通的方式有很多，其中最有效的是面談，面談是績效溝通的“黃金途徑”。一次卓有成效的面談，會讓員工感到考核過程是客觀的，管理者是真誠的，結果是富有建設性的，這樣員工會心情振奮，士氣高漲，下決心改正自己的不足。因此企業考核者們應了解面談的步驟與程序，掌握面談的技巧。

1.面談準備

面談的準備工作主要涉及面談主管和被面談員工兩方面。

（1）主管應做好面談時間、地點、資料、開場白、結束、計劃等方面的準備。

1）選擇適宜的時間。面談應當是經常性的，最好的溝通是貫穿于企業日常管理過程中，主管和員工可圍繞某件事、某項工作的完成而進行溝通面談，但考慮到企業的績效考核周期，通常是每季度或每年開展一次，或者是一個完整的項目結束后開展。當然，面談時間的選擇應該根據每個企業的特點而靈活選擇，但面談時間一旦確定，最好不要反復更改，以免影響面談的權威性與重要性。一般來講，月度或季度面談，時間以半小時為宜，年度面談，則應一小時左右，但要保證在這段時間不受外界干擾。

2）選擇合適的環境。面談場所的環境應當良好，最好不要在辦公室里面談，因為員工往往認為辦公室有壓抑感，并不是進行建設性面談的最佳地點。有條件的企業應建立專門的績效考核面談室，讓員工感到舒適輕松，當然也可以選擇會議室，最好選擇圓桌形的會議室，這樣能拉近雙方的距離。

3）準備好面談資料。企業主管應當準備好面談的相關資料。績效計劃是公司與員工就任務目標所達成的承諾，是績效溝通的重要信息來源；由于企業經營的變化，員工在考核周期內有可能增加或減少某些工作事項，職位說明書作為重要補充是績效面談的一項重要依據；主管查看員工的績效考核表，了解員工的知識、技能、能力、業績等是否符合現在的工作要求，這也是績效溝通的重要依據。此外還要準備績效面談記錄表，這是制定績效改進計劃的重要補充材料，也是開展績效溝通的重要書面憑據。

4）準備好面談計劃。良好的開始是成功的一半，面談計劃是開展面談工作最重要的文件。在面談前，企業主管至少提前兩天下發面談計劃，將面談的重要性告知員工，讓員工做好準備。

（2）員工也應該對績效面談做出相應準備。

一是收集與績效有關的資料。要有明確的、具體的業績，對于某些未完成及做得不正確的工作應當說明理由。主管如果要求自我考核，員工應先做好一份自我考核表，其內容要真實準確。

二是準備好個人發展計劃。績效面談注重現在的表現，更注重將來的發展，企業主管除了想聽到員工對個人過去績效的總結和評價，也希望了解到員工個人的未來發展計劃，特別是針對績效中的不足方面如何進一步改進和提高的計劃。

三是準備好想提出的問題。績效面談通常是一對一地進行單獨交談，因此員工不必擔心談話內容被第三者所得知，可以比較開放地進行溝通，員工可以提出自己關心的問題。

四是員工應將自己的工作安排好，避免重要工作和面談相沖突。

2.面談實施

（1）面談的內容和程序。企業主管應先讓員工說出對自己工作的看法，企業主管將考核結果及時反饋給員工，分析員工的工作績效狀況，客觀指出員工的優點，再指出需要改進的地方。企業主管應幫助員工改進績效，和員工一起找出改進績效的方法，一同制定績效改進計劃。企業主管應指導員工制定新的工作目標，讓員工參與到制定績效目標的討論中，根據員工目前的工作能力和實際表現，共同制定下一績效周期的工作目標和標準。面談中企業主管和員工輪流發言，鼓勵員工發表對于績效評價的看法，提出自己關心的問題。

（2）面談的原則。面談不能隨心所欲，必須針對績效考核工作開展，需要企業主管遵循一定的原則，掌握一定的溝通技巧，才能使面談順利有效的進行。

1）面談內容要明確具體。面談內容應言之有據，不能泛泛而談，含糊籠統，應該具體說出員工哪些方面做得好，哪些方面還存在不足，這樣可使員工了解之所以受到批評的具體原因是什么，使之能夠耐心接受。要以事實為根據，強調具體事實，企業主管應該根據掌握的材料和具體事實指出下屬的不足，平時要求多積累、多記錄。

2）面談只針對工作表現。面談須遵守對事不對人的基本原則，不要評論員工的性格等，僅僅針對所發生的具體事例提出批評，切勿從不當工作行為中引申出個人素質方面的攻擊指責，也許措詞嚴厲可觸動情緒，使之能認識到問題的嚴重性，但實際效果往往適得其反，此類做法除了引發受批評者的反感與抵制心態外，并無其他更多的作用。

3）面談切勿一錘定音。面談的目的是為了能更好地工作，提高工作績效。為此，面談不能簡單提出員工的不足，讓員工自己看著辦，而是應指出存在不足的原因，與員工共同研究造成工作失誤的原因，通過責任分擔，減輕員工的心理壓力，以真誠的態度商議并提出改進工作的意見和建議。

4）面談應相互信任。面談應堅持雙向溝通，應在相互信任、平等的情況下進行，坦誠溝通。企業主管應明確自己的態度，對員工取得的成績予以充分肯定，對存在的錯誤予以明確指出，不能含糊。應讓員工明白，面談不是批評檢討，而是為了更好地提高業績，企業主管也應鼓勵員工說出自己的心里話，講真話、講實話，有些不能說的話，這個場合也可以說，但要注意保密。

（3）面談的技巧。面談時應掌握以下技巧：

1）控制主題。面談的過程中應注意把握面談的主題，強調考核部分，避免偏離主題。

2）肯定、贊揚員工的有效業績。面談的目的不僅是指出員工的問題及不足，更要對員工的有效業績進行認可。贊揚員工取得的業績有助于強化員工的相應行為，激勵員工取得更大的成績。

3）重點放在解決問題上。面談不應看成是對成績較差的員工的一次懲罰的機會，企業主管要做的是注重未來如何做，而非已成的事實，將重點放在未來、放在解決問題上。

4）溝通面談是一個持續的過程。績效管理的核心就在于通過持續動態的溝通，真正提高企業和個人的績效，所以績效溝通應該貫穿于整個績效管理工作中，面談不能局限于考核周期結束時才進行，日常對工作情況的檢討和經驗總結，也可以歸類為績效溝通。

5）面談應該避免以下行為：一是避免以偏概全、好的更好而壞的更壞的“暈輪效應”；二是避免“首因”或“近因”效應，即基于第一印象、最近印象的好壞而去評價員工整個考核周期的好壞；三是避免“趨中現象”，做好好先生，搞平均主義，誰都不得罪；四是避免以自我為中心，帶著感情色彩去面談，影響面談的客觀性。

6）面談應以積極的方式結束。面談結束，企業主管應主動和員工熱情的握手，并真誠表示本次面談很成功，感謝員工做出的成績，要表示將在自己力所能及的范圍內，為員工未來工作業績的提高提供幫助與指導。

五、企業改進員工績效的措施

員工工作能力的不斷提升及企業整體績效業績的不斷提高才是企業推進績效管理的最終目標。因此企業在開展績效溝通后，雙方應就溝通中提出的各種績效問題制定一個詳細的書面績效改進計劃，以便將績效溝通的作用落實到實處，不斷提高企業和員工個人的績效水平。

績效改進計劃，又被稱為個人發展計劃，是根據員工有待發展提高的方面制定的一定時期內有關工作績效和工作能力改進與提高的系統性計劃。一般來說，在績效溝通后雙方就確定了下一階段的改進重點和改進計劃，企業主管應協助員工制定績效改進計劃，并監督、輔導實施。

績效改進計劃一般應包含以下內容：企業主管和員工的基本情況及計劃制定和實施的時間、周期；明確員工工作中存在的問題及有待改進的方面；對明確的問題及有待改進的方面提出針對性的改進措施、完成時間、實施責任人；明確經過改進后應該達到的績效目標；員工績效改進中需要企業主管或企業協助解決的問題；員工簽字確認。

在制定績效改進計劃的過程中，企業主管和員工需要進行深入的溝通，應讓員工認識到哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，找出存在差距的原因，選取最需要改進提高的方面列為個人發展項目，然后共同制定具體的行動方案，并列出改進過程中所需的資源。

績效改進計劃制定后，企業主管應該關注員工績效改進的完成情況，定期提醒員工按期完成，做好監督工作，以便更好地完成績效改進。

一份完整的績效改進計劃，不但有助于提高員工的工作績效，改進工作中存在的不足，進而提高企業的整體績效和管理水平，也是企業主管開展下一周期績效考核的重要依據，從而客觀公正進行績效考核。

六、小結

績效溝通與改進是企業的一項重要管理流程，也是一個持續進行的溝通過程，開展得不好，很容易流于形式，走過場，甚至形成對峙，這就需要企業重視對此項工作的開展，制定切實可行的制度，獲得企業領導層的堅定支持，按照“先高層、再中層、后員工”自上而下的推進思路，讓企業中高層、主管們做好榜樣，起到帶頭作用，只有這樣績效溝通與改進工作才能順利開展，才能最終起到應有的作用。

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（責任編輯：孫晴）