萬達之“達”

萬達之于中國商業地產無異于金庸之于武俠小說界。用一句特俗的話總結，那就是“一直被模仿，從未被超越”。作為國內最具品牌影響力和行業地位的商業地產開發企業之一，萬達是許多商業地產開發商研究、學習和模仿的“榜樣”。那么，萬達模式到底強在哪里？

萬達“造城”

“住宅學萬科，商業學萬達”似乎已經成為中國房產業界的一條公理。經過多年發展，在萬達廣場鋪遍全國各個城市的今天，萬達集團再一次將視野拓寬，從過去單一的商業地產運作開始專注于“造城”。

據了解，首個萬達城4月28日已經在哈爾濱率先開工，該項目占地80公頃，總建筑面積90萬平方米，總投資達200億元，可同時容納5萬名游客，日接待量達10萬人次。萬達城，全稱為萬達文化旅游城，萬達集團將其定位為特大型文化旅游商業綜合項目。據萬達集團董事長王健林介紹，萬達城是萬達集團在多年經營商業、文化、旅游產業的基礎上，經過四年研究，全新推出的大型綜合項目，規劃有文化、旅游、商業、酒店四大內容，主題游樂園室內室外結合，以室內項目為主，解決了氣候對游樂項目的影響。

縱觀萬達的發展歷程，我們不難發現，萬達做商業地產，也是在不斷的摸索中向前發展的。不斷的嘗試、創新，才成就了現在日臻成熟的萬達商業模式。商業地產、綜合地產策劃戰略專家陳建明認為，萬達商業地產能有今時今日的“江湖地位”，除了復制力強外，還非常重視產品升級。如今，萬達模式已經升級到了第四代——“萬達城”。據說，這是萬達對國家政策與各地方政府的經濟、文化等方面研究后的結果，因為萬達的第四代產品對地方政府提升第三產業、轉變經濟增長方式等方面更具有吸引力，更不容易被模仿者復制。

長期對商業地產進行研究的地產評論人馬躍成接受本刊記者采訪時認為，萬達商業模式有固定的結構特點，但是它也在不斷調整和發展中。可以說，創新是萬達的生命力之所在。馬躍成說，第四代產品萬達城結合了社會文化產業發展的需要，致力于創造一體化、綜合性、全面的新生活條件。萬達城強調了為流動人群的服務，在交通條件改變后，城市之間的距離被逐步拉近，而在不同城市間的生活也出現趨同化和交融化的趨向。

有人把萬達城量化為：15萬平方米左右的單體萬達購物中心+10萬平方米的創意休閑街區+10萬平方米的體驗型娛樂中心（大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園）+10萬平方米1000間以上客房的酒店集群（2家星級酒店和3家以上經濟型酒店）+20萬平方米以上寫字樓。馬躍成表示，萬達城這么大的體量事實上已經超出任何地產開發的范圍，其實是一個巨大的造城活動。只有在特大型城市、區域中心城市才有落地的可能和需求。因此，也可能存在風險，這就是能不能適應市場的需求。因為在每一個特大城市里都有多個城市中心，周邊被輻射到的城市群一般也有很多大中型的商業和娛樂、文化中心，與萬達城的該功能產生重疊。

但萬達城的優勢更明顯：一是符合政府關于發展文化產業的指導方針，適應了大城市產業結構調整的需要，其發展具有天然的動力和能量；二是巨無霸型的商業體肯定會成為城市的消費中心，既帶動城市綜合競爭能力的提升，也為企業經營創造了方便條件；三是萬達城式雖然是單一綜合體，但是其功能輻射整個城市，甚至包括到周邊城市；四是項目一次性投資巨大，對帶動當地經濟發展有一定作用，更重要的是在營業后會為當地提供數以萬計的就業機會。

同昌盛業資產管理顧問有限公司董事、總經理唐耀告訴本刊記者，“萬達城”這個產品自從去年放出消息以來就被人們冠以“第四代”稱號，以“代”來劃分確實它又變大了，聚集了購物中心、休閑街區、會展、主題公園以及常規綜合體的酒店與寫字樓。萬達的確在土地儲備與銀行融資渠道較一般開發企業具有優勢，是受政府層面支持甚至邀請，此次涉及旅游、文化產業，更是離不開落地政府的一些“開路”配合，這是其他企業無論如何學不來的。而且，萬達城將完成從單一商業購物中心向大型商務中心和文化中心的轉變。縱觀國內眾多的商業、旅游、文化的聯動項目，鮮有開發運營企業能真正的三者相互植入融合，“萬達城”至少在國內難有其競爭者。

但唐耀同時認為，“萬達城”體量巨大，萬達還是應該先將資本渠道打通，降低其投資風險進行擴張。唐耀指出，萬達自2004年開始籌劃REITs，曾一度停售轉租，但到目前為止除了銀行渠道以外，萬達的融資之路走得較坎坷。今年第一季度萬達向恒力注資，借殼上市的可能性很大，相信在不久的將來把資本上的阻礙打通，萬達的戰略、模式將會有更大的調整提升。

難以模仿的“訂單商業地產”

萬達首創的“訂單商業地產”模式可謂其馳騁商業、稱霸中國商業地產的法寶。萬達招商中心原常務副總經理王銳介紹，“訂單商業地產”即先談好招商，再開始建商業物業，以保證后期開發后能快速投入使用，降低了招商風險，也有利于回籠資金。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的“訂單地產”模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的獨特優勢，成就了萬達的“訂單”模式。同世飛天商業顧問機構董事長張璋認為，“訂單”模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業價值的提升；三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上做出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。

萬達“訂單商業地產”重視前期運作，前期把一切問題都解決掉。四個關鍵步驟都發生在前期，形成一套行之有效的辦法，減少建設過程的變更成本和招商成本，節約了時間成本。

“訂單商業地產”還有“以強帶弱，共同發展”的作用。萬達在全國各地發展的購物中心都是以強勢經營企業為龍頭發展起來的，中小商家則依附于大商家引來的人流而生存。在商鋪分類中有旺鋪、分享型商鋪和借勢型商鋪之分，大商家就是旺鋪，中小型商家就是分享型和借勢型商鋪。一位不愿具名的業內人士向本刊記者透露，沃爾瑪等大商家給萬達的租金水平很低，弱勢商鋪反而是萬達的利潤源泉。

另一方面，“訂單商業地產”可以借助強勢企業降低開發成本和機會損失。因為地方政府對于大型零售商業公司進入城市，優化當地的商業經營環境持積極態度，在很多方面大開綠燈、予以支持，這也是各地萬達廣場順利發展的前提。

嘉億引領商業地產管理機構董事長鄂麗華接受本刊采訪時認為，萬達“訂單商業地產”模式的成功之處就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。因為有了主力店的前期進入，保證了每個萬達廣場在建設的過程中就已經“滿鋪”。

雖然國內一些商業地產商也學萬達的“先招商，后建設”的“訂單商業地產”模式，但很多都是照貓畫虎，受品牌影響力和運營能力所限難以吸引大品牌，更無法讓企業像沃爾瑪對萬達那樣步步跟隨。而且，以萬達現在的實力，已經進入了挑選自己合作伙伴的階段。每年，萬達項目中的店鋪租賃者都會經歷一次“末位淘汰”，那些經營不好、不能與優勢物業類型之間形成良性循環的就會被“請”出萬達，此舉保證了每個萬達項目的店鋪都是“精品”。可以說，萬達開創的“訂單商業地產”，是國內其他同行難以模仿的。

機遇與挑戰并存

“萬達廣場無論走進哪座城市，都是這座城市的新地標。說萬達是中國商業地產的NO.1，一點都不過分。”地產評論人馬躍成對萬達評價很高。萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其他開發商所不可比的。雖然以綜合體概念拿便宜的地、引進主力店、銷售物業補貼商業經營，這是很多企業能夠模仿的。“對于眾多民企而言，萬達模式是最受歡迎的樣本。”

馬躍成說，萬達摸索出的綜合體的租售平衡模式是——將百貨商場、超市、寫字樓、公寓、酒店、步行街、影院、餐飲街等業態放進一個幾十萬平方米的綜合體中，只留酒店和商場自持，剩下的面積全部賣掉。“很多企業學習萬達，將持有部分盡量減少，多做銷售。”無論是被業界稱為“小萬達”的寶龍地產，還是光耀東方等民營企業，操作思路和萬達頗為類似。但是，萬達在商業地產開發中超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力，以及萬達將產業鏈延伸到酒店、百貨、影院、KTV的能力，則是這些跟隨者無法復制的。

“萬達已經不單純是資源整合和商業運營階段，而是進入到了商業經營階段。”華高萊斯國際地產顧問有限公司苗鈞表示，萬達廣場的萬達影院、電玩廳，以及部分萬千百貨都是萬達自主經營的。“盡管萬達廣場的商業街目前還處于資源整合階段，但是不排除萬達以后也會樹立自己的品牌、自己來做，然后把整個萬達廣場變成自己開發、自己運營、自己經營的項目。也就是說，把地產和商業各個階段的利潤一網打盡。”苗鈞表示，“我覺得這是萬達的優勢，也是萬達的發展方向。”

但任何商業模式都有其軟肋。在早期，因為萬達與世界500強經營商合作，以這些強勢戰略合作伙伴入駐作為商業號召力，進而能順利將周邊鋪位以高價出售。但因投資商前期購買時成本投入過高，急于收回投資，導致租金居高不下，伴隨著運營不佳，租戶就會撤離。在沈陽、長春、濟南等城市的萬達商業廣場相繼出現過停業、退鋪甚至罷市等危機。2005年，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，只租不售。然而就在2009年，萬達卻一改近幾年的經營模式。上海萬達對其周浦項目的65個產權式商鋪進行公開發售。對于進行產權商鋪銷售的原因，上海萬達的負責人表示，有意出售的均為萬達周浦項目的沿街商鋪，與2005年之前的銷售模式不一樣，只是“平衡資金的一個方面”。

眾所周知，做商業地產資金占用量較大、周期較長。無論企業融資渠道多么暢通，還是需要回籠資金來平衡一下現金流。目前，萬達集團的主要資金來源有以下幾個渠道：通過銷售萬達廣場中公寓住宅、寫字樓、部分商鋪獲得資金；通過銀行貸款及抵押經營物業獲得資金還有通過萬達持有物業的租金，以及通過私募來獲取資金。萬達通過以往的成功案例，已成功地在資本市場獲得了大批投資者的青睞。如在2009年6月份萬達集團的第二輪私募中，計劃募集40億元，收到的確認函則超過400億元，每股價格17元，均創下中國民營企業私募之最。

雖然有政府的支持、銀行的扶持和投資者的青睞，但不斷增長的持有物業，導致萬達通過私募和銀行貸款的途徑并不能解決萬達所有資金鏈問題，而規模速率的降低也影響了其銷售部分的現金流支撐。在業內人士看來，萬達擴張速度較快，不管是持有物業的增長還是旅游地產或其他產業，都需要大筆的資金投入。一位不愿具名的業內人士表示，過去幾年住宅市場的火爆，使得萬達的商業模式沒暴露出什么問題，但如果信貸收緊、銷售速度大幅放緩，這種模式就會面臨一定挑戰。萬達的資金主要來自銀行貸款和銷售回款，租金部分還沒有培養起來。

早期，萬達大都是利用土地質押獲得開發貸款。但目前萬達手中沉淀的持有物業在不斷增加，通過銀行貸款的途徑并不能解決萬達所有資金鏈問題，而規模速率的降低也影響了其銷售部分的現金流支撐。如果尋求信托或其他融資機構，投資成本則會比較高。在商業地產專家唐耀看來，萬達集團最終通過IPO上市仍是其解決資金問題的最佳選擇。3月22日，恒力商業地產公布，其大股東陳長偉已簽訂協議，將所持65%股權售予萬達。

地產評論人馬躍成分析，萬達在未來將會把商業地產資產置入恒力，借殼上市。萬達在將商業地產資產置入恒力時，必須要提高資產升值能力，因為物業重估收益將會給其帶來巨大利潤。但如果資產不能升值，則無法帶來上市公司的良好業績，繼而融資會大打折扣。“但在香港上市可以帶來更多的融資便利，如發債、股權質押等，且比內地信托融資成本要低。”馬躍成說。

除了開辟融資通道帶來的挑戰外，人才的缺乏也困擾著萬達。隨著越來越多住宅開發商涉足商業地產，作為商業地產龍頭企業，萬達人才被挖角自然首當其沖，萬達也因此被稱為商業地產的“黃埔軍校”。萬達集團董事長王健林曾公開表示，最近幾年萬達的高速擴張也讓其產生“恐懼感”，其中就包括管理上可能出現的漏洞及人才的培養。既懂商業又懂地產的專才，還需符合萬達集團發展的戰略，這樣的全才在未來是萬達的一大挑戰。

萬達模式作為成功的商業代表，引得各家企業爭相學習。各家企業均有自身的長處與特點，簡單的模仿并不一定適合自身的發展，但萬達多年來的積淀與經驗卻可為同行提供不少有意義的借鑒。未來的商業地產界，是萬達獨領風騷還是群雄并起還尚未可知。

tips：

萬達廣場經歷了哪三代開發模式？

第一代：萬達最早做商業，是單店模式，商業廣場的形式。面積在5萬平方米左右，出售物業部分以單店為主。營利模式主要通過將占總面積80%的物業長期持有作為主力店低價出租給沃爾瑪等知名品牌帶來影響力，而將每個項目約20%的物業用于銷售，來回籠項目開發資金和解決持續開發的資金需求。

第二代：組合店模式。萬達第二代產品主要以購物中心的形式出現，面積在15萬平方米左右，業態有百貨、超市、影院等五六個主力店，整體屬于純商業定位，除了商業之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業態。同時，零售類比例仍偏大，占總經營面積80%以上。營利模式主要為若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現。

第三代：城市綜合體。萬達城市綜合體內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，面積在50～100萬平方米。營利模式為核心商業部分只租不售，但占大型綜合體項目整體40%左右的住宅與小型商業、寫字樓采取銷售的方式，有效解決了資金支持問題。

tips：

萬達訂單商業地產精髓

1.共同選址、聯合發展。合作雙方事先約定發展的目標城市，然后由公司到這個城市選址，雙方共同評價，在規定期限內決定是否可行。

到現在，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧等幾十家跨國及國內頂尖商業連鎖簽訂了聯合發展協議。

與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

2.技術對接。完成選址后，即展開規劃設計。根據零售商的意見和要求，進行技術對接，修改完善設計方案，最后進入圖紙設計階段。技術對接也叫共同設計。首先由戰略合作伙伴提出需求——要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達做出方案來認證是否合適，提出意見并等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。

如果對方以后反悔要賠償萬達一年的租金，這樣能確保不會跑單，有效防控風險。

保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建以減少浪費，因此租賃面積完全被租戶所覆蓋，沒有無效面積。

3.平均租金。為了節約談判時間，萬達把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先確定下來，合作雙方不用就租金進行曠日持久的談判。而把工作重點放在業態組合、商場規劃方面。

萬達將全國的城市分三等租金：

一等是北京、上海、廣州

二等是省會城市

三等是其他城市

由此確定每一等城市的平均租金。

優點：不再就單個項目的租金水平進行談判，節約談判時間，從而保證了快速擴張、快速發展以及穩定的租金收益。

4.先租后建。先租后建即招商在前、建設在后。當面積、租金確認后，先簽租約，交保證金后再開工建設，量身定做。

萬達為什么要招商在前？

A.因為招商絕非招一個主力店的問題。

做一個購物中心，一般有七八家主力店，而且是不同業態的主力店組合在一起，才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益。很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。

B.因為這樣可以降低風險。

由于萬達廣場在開工前，大部分商業面積都已確定租戶，且約定商業廣場從建成后的91天起開始計租，因此不管是否進場，購物中心只要開業，一兩個月就能收到租金。