招商地產“狼”回歸

李海燕

沒有哪一家上市公司會像招商地產那樣，將“狼性”寫進給股東和社會公眾看的年度報告中。隨著這份承載著靚麗業績的年報正式發布，招商人“彎道超車”的決心終于完美展示出來：一個是“快、狠、準”的工作要求，一個是“未來五年，千億元收入，百億元利潤，位列中國房地產企業十強”的戰略目標。昔日央企巨擘正在努力實現“王者歸來”的“招商夢”。

近期招商地產一改其保守形象，在年報中公然提出“快、狠、準，以狼性和實千勇攀高峰”的工作要求。該目標通過由業務、區域、產品、協同和能力五個緯度組合戰略化落地，為招商地產提速和狼性發展的可持續提供路徑支持。

“狼性”思辨

關于招商地產，業界有句俗語：“從不缺乏想象力，但很少把想象力變成現實。”在這個緊繃的社會里，安于現狀成為現實倒逼出的生存技巧。隨著房地產調控不斷加碼，很多開發商都開始不斷收縮戰線。但一向“很少把想象力變成現實”的招商地產卻以凌厲的氣勢，一改以往保守經營的作風，表現得很激進，期盼實現在行業中的強勢回歸。

招商地產是基于怎樣的行業判斷開始逆市彎道超車？本刊記者采訪了招商地產總公司，對于中國房地產行業的現狀，招商地產認為目前中國正處于經濟結構轉型的關鍵時期，“穩增長，調結構”將在很長一段時間內成為國家發展的主旋律，房地產行業不會出現大起大落。另一方面，未來中國經濟發展模式將由依賴外需轉變為內需為主，從粗放擴張轉變為集約增長，從投資拉動轉變為消費驅動，房地產行業將逐步轉入健康、理性的發展道路，行業增速將有所回落。但伴隨著黨的“十八大”全面建成小康社會新指標的提出，以及未來新型城鎮化進程的展開，或將喚醒新一輪住房需求的釋放。總體來看，房地產行業發展前景仍然廣闊。

其實，追溯招商地產的歷史，不難發現，兩年前，林少斌董事長上任伊始對招商地產戰略進行的大刀闊斧調整和自上而下的變革，已經埋下蛻變的種子。而最初切入則肇始于2011年初招商地產應對行業“小氣候”偏冷所推進的營銷模式變革。招商地產憑借敏銳的嗅覺，在企業戰略提速發展的目標下，首次提出“狼性”精神訴求，期望以狼的兇狠頑強渡過“地產行業的寒冬”。

而2013年這一次招商的“狼性”擴張，已經不僅僅是追求營銷數據的漂亮、翻番，還滲透到土地獲取與儲備、產品線系列規劃、開發模式轉型等戰略層面，盡管這些還在遭受某些專家學者的合理質疑。

“‘狼性一詞的提出，其實代表了招商要蛻變的希望，這確實是一種挑戰。招商地產有這樣的決心是值得稱贊的，招商地產背靠央企這棵大樹，有很多天然的優勢條件，特別是資金方面，對其重振雄風會有很大的幫助。”馬躍成說，“但是老企業固有的程序多、效率低、激勵不足的問題，所以招商地產應該充分認識到這一點，既要放下‘國老大的包袱，也要改變經營模式。有以大搏大的條件，更要有以小搏大的勇氣。”

廣州知名房地產專家、寒桐投資顧問有限公司總經理韓世同則指出，招商地產應當發揮其金融方面的優勢，爭取在運營和經商方面取勝，這就需要制定正確的發展戰略和配合良好的運行機制。

而對于招商地產基于“狼性”精神提出的“未來五年，千億元收入，百億元利潤，位列中國房地產企業十強”的戰略目標，業界也眾說紛紜。

馬躍成認為，這個目標與“狼性”戰略是一致的，作為招商地產這樣的實力企業，本沒有衰落的理由，現在企圖重振雄風，這種精神是應當鼓勵和支持的。

而在韓世同看來，現在已經有幾家房企達標了，未來五年可能會有更多企業達標，但即使招商地產屆時達標，可能已經不在十強之列。與其追求一個大而空的發展目標，倒不如切實地進入更多一、二線城市，為這些城市提供更多更好的優質產品的同時，也獲取企業的品牌、名譽、利潤和地位。

在回復記者“如何克服在實現戰略目標的過程中遇到的阻力”的問題時，招商地產這樣作答：“為配合‘千億元收入，百億元利潤的戰略目標，公司新近將使由業務、區域、產品、協同和能力五個維度組合的戰略細化落地，為招商地產提速和狼性發展的可持續提供路徑支撐。”

400億元“宏大”目標

在業內，“招保萬金”曾是一個標志性的口號。2008年，招商地產、保利地產、萬科集團、金地集團的銷售額分別為64億元、205億元、479億元、114億元，四者差距還沒有那么懸殊。然而在2010年，當萬科的銷售額達1082億元，保利、金地分別為662億元、283億元之際，招商地產的銷售額僅為146億元，曾經并駕齊驅的“招保萬金”在發展勢頭上有了明顯差距。

著名地產評論人馬躍成認為，招商地產一度“掉隊”主要有兩個原因：一是行業原因。這兩年調控壓力比較大，而在調控中做出的判斷和選擇，會對企業自身發展產生方向性的影響。二是企業自身能力的影響。招商地產這幾年高管的流動性大，無疑給企業穩定和戰略實施造成不利影響。同時，其一直堅持的中高端路線與這兩年以改善性需求為主的市場不相適應，嚴重影響了招商地產的項目銷售和資金回籠。除此之外，企業管理也是一個主要因素。銷售業績、項目質量、成本費用控制等諸多問題，既不是短時間內形成的，也不是很快就能調整過來的。

正如馬躍成所分析的那樣，招商地產“掉隊”的現狀，并非一蹴而就、瞬息而生的，除了招商地產本身的管理和文化外，戰略是導致其落后的重要原因。而那些主打剛需產品并以快速周轉見長的典型高周轉公司，如萬科、恒大等，在市場的驚濤駭浪中發展狀況就好得多。招商地產一直追求高利潤的效益優先模式，導致產品和價格在市場變化中的適應能力比較差，制約了其經濟利益最大化目標的實現。

為了改變這一狀況，招商地產2012年開始從嚴格追求高利潤的效益優先模式向快速高周轉模式轉型。

“萬科兄，龍湖妹，小招我先降一步，你們一起不？”這是2012年初重慶招商江灣城項目打出的充滿調侃的廣告語，此舉開啟了招商地產降價潮的大幕。在這輪降價潮中，上海招商海廷以5.8折優惠的幅度令人側目。2012年5月底6月初，招商地產又以“招商局成立140周年”為由掀起第二波降價促銷風暴。到年末，招商地產參與促銷的城市達17個，涉及樓盤高達33個。

招商地產戰略調整收效顯著，靈活、積極的經營策略在加快周轉去庫存方面取得了一定成果。據2012年招商地產年報顯示，公司實現營業收入252.97億元，凈利潤33.18億元，是萬科的17%、保利的29%、金地的72%。雖然這一業績無法同第一梯隊的房企相提并論，但已分別較上年同期增長67.4%和28.03%。另外，招商地產的銷售也成倍增長，去年實現簽約面積248萬平方米，簽約金額364億元，同比分別上漲106%和73%，增速均遠遠高于萬科、保利、中海及恒大等行業巨頭。

在去年銷售大好的基礎上，招商地產今年提出了400億元的銷售目標。招商地產2012年之所以能取得較好業績的原因，除了積極的降價策略，小戶型產品的推出對去化率更是功不可沒。但是今年招商地產的可售貨值中，大戶型產品占比較大，這讓招商地產總經理賀建亞也坦言“400億元的銷售目標存在一定的挑戰和壓力”。

馬躍成認為，無論對于投資需求還是自主剛需，大戶型在銷售方面都存在一定的困難。通過制定切實可行的價格戰略、調整產品形式和定位、找準有效的客戶群，才是大戶型走出銷售低谷的根本辦法。目前，業內對房價的預期基本上是穩定的判斷，在這樣的共識下，招商地產只要堅持“狼性”的作風，完成今年400億元的銷售計劃是有希望的。

韓世同則認為招商地產大戶型超過三分之一不是很大問題，但是招商地產戰略布局過于偏重深圳和珠三角地區，在這點上顯然遜于萬科、保利和中海。

洲聯集團WLTK總經理滿莎持相似觀點，她認為招商地產要取得同以往一樣的高增長率有一定困難。很多時候，房企無法通過自身單方面的發展獲取預期的收益，屆時的市場環境更為重要。

據招商地產給記者的采訪反饋，“狠抓營銷工作，確保全年業績順利完成”是招商地產2013年的首要重點工作。招商地產將從進一步完善營銷管理體系、優化營銷提成制度、加強對營銷人員培訓、落實全員營銷政策等方面入手，打造專業化的銷售團隊，提高營銷效率。尤其是針對大戶型產品進行深度客戶挖掘，開展個性化營銷，以提高大戶型產品的去化速度。土地狂瀾影響資金鏈

招商地產總經理賀建亞在3月19日的業績說明會上曾透露，2012年公司總體去化率從前一年的50%左右提升至60%左右。整體銷售去化率與萬科相當，但招商地產拿地比萬科更加激進。“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”，這一名言似乎很適合于描述招商地產所掀起的土地狂瀾。

據公開資料顯示，截至2012年底，招商地產耗資157億元共獲得土地儲備427萬平方米（建筑面積）。而2011年和2010年招商地產新增土地建筑面積分別為232萬平方米、87萬平方米。2012年的拿地規模超過2010年和2011年的總和，創下招商地產有史以來的新高。

2013年開年至今，招商地產又相繼在大連、昆明、鎮江、蘇州及佛山拿下5幅地塊，其勢頭超過眾多一線房地產企業。

林少斌曾說過，今年招商地產在土地市場上仍然會積極參與，買地量還會在2012年的基礎上有所增長，將約為200億元，占計劃銷售額的50%。

對于招商地產在土地市場上的大肆擴張，洲聯集團WLTK總經理滿莎表示，因為拿地階段是資本運作的最核心部分，猶如杠桿交易的頭寸，頭寸的控制體現出風險率，也就是負債率的大小，而風險是無法用歷史經驗或數據就能回避的。招商地產公司應該擁有更為系統的風險控制手段，這是根本。

馬躍成指出，在當前調控逐步加壓的情況下，囤下太多的土地，如果不能在短期內消化，在嚴厲的限價政策調控下，不能做到快進快出，土地資源就會變成盈利的負擔。

事實也確實如此，招商地產在土地市場上的“廣積糧”，不可避免地在一定程度上推高了負債率，存貨也隨之急劇上升。截至2012年末，招商地產的存貨已達736.37億元，同比大幅增長43.15%；負債率也上升3.5個百分點至73.03%。

對于記者“大舉拿地是否會使資金鏈承壓”的問題，招商地產回復道：“穩健的財務管理、融資能力向來是招商地產的優勢之一。招商地產上市以來，公司有效把握了歷次資本市場再融資機會，不斷穩定資本結構。同時，公司延續了大股東招商局財務穩健的經營風格，將把控資金風險始終放在第一位。多年來，公司的資產負債率、綜合資金成本在同行業中均保持較低水平。這為公司未來繼續擴大規模提供了充足的杠桿空間，也成為現階段公司重要的核心競爭優勢之一。”

不過，在其回復中，也透露了招商地產對于降低拿地風險所做的努力：“今年，公司還將強化土地資源獲取的力度，加強對目標的前瞻、細致研究。在抓短平快、高周轉的中小項目的同時，也將瞄準優質大盤項目，這不僅能保障穩定的收益來源，且有助于長遠發展，增強公司的品牌影響力。此外，公司還將優化土地資源的區域配置結構，降低市場風險。”

審視招商地產這一年多來所拿地塊，19幅地塊中，除了4幅位于一線城市，其余15幅皆應于二、三線城市，很好地貫徹了公司以“穩守一線城市、積極拓展二線城市、擇機進入三線城市”的發展方針。

然而，當受益于三、四線城市廣泛布局的恒大、萬科等房企已進行了區域戰略調整，在大量三、四線城市房地產風險逐漸凸顯的大環境下，招商地產“擇機進入三線城市”的拿地策略也在業界存疑。

韓世同并不認可招商地產的拿地策略，在他看來，目前一、二線城市才是應該重點發展的區域，而三、四線則不宜過度發展。招商地產的拿地策略如果調整為“積極拓展一、二線城市，擇機進入三、四線城市”，可能會更利于把握戰略布局和發展時機。

滿莎則指出，該策略的制定，是由招商地產公司自身所處的市場競爭地位所決定的。一線城市競爭激烈，但利潤穩定，三線城市反之，選擇二線也是必然。

“拳頭產品”還是“五指分杈”

在“新國五條”的影響下，大部分房企開始看好商業地產市場。從新政策的幾項具體條款來看，無論是限購、20%房屋買賣個稅征收，還是二套房首付比例調整，都未對商業地產市場有所干預。因此，招商地產和萬科、龍湖等大型房企一樣，宣布將進行企業戰略調整，對商業地產領域加碼。

實際上，從2011年開始，招商地產就已在商業地產領域發力。2011年，招商地產新成立了招商商置這一商業地產投資運營平臺，其目的就是通過專業投資眼光，發展優質商業物業資產，并利用專業化的運營服務，為公司提供穩定持續的租金回報。

截至2012年底，招商商置在全國管理的商業項目出租面積達90萬平方米，月租金逾6000萬元，年租金超過7億元。更重要的是，招商地產業已完成五大產品線的梳理：一是海上世界系列大型城市綜合體；二是花園城購物中心系列城市區域型綜合體；三是以蛇口招商局廣場為代表的高端、5A級、綠色環保的持有型寫字樓產品；四是未來三年招商地產將啟動新的系列產品即美倫系列，包括美倫服務式公寓、美倫山莊、美倫酒店為核心產品的旅游地產和健康地產系列；五是以蛇口工業區為參照，招商地產還將考慮在其他核心城市的工業區進行舊改，建設城市升級的產業園區產品，包括在深圳的南海意庫、光明新區產業園，在廣州的金山谷、清華科技園等。

關于今年商業地產的布局計劃，招商地產回復記者：“今年，公司將會積極關注商業地產領域的投資機會，大型商業地產投資主要集中于一、二線城市，在條件成熟的區域投資開發城市綜合體。同時，為配合住宅業務的拓展和品質提升，積極投資開發區域型購物中心，或者說鄰里中心型社區商業設施。此外，整合招商局集團優勢資源，建立和招商資本的互動機制，打通商業地產與資本市場的聯系，關注和積極參與集團在前海的開發等，也是今年的方向。”

縱覽招商地產的產品線，從酒店、寫字樓，到商業綜合體、產業園區，幾乎囊括了商業地產的全部形態。因此，馬躍成犀利點評為“大而全的路線”。但他同時表示，這從人才準備、方案策劃、市場調研、產品復制方面都對招商地產提出了很高的要求。眾所周知，做商業地產需要的資金和財務管理難度，遠比做住宅大得多，特別是自持商業地產，其投資回報的壓力會更大。另外，馬躍成認為模仿從來都很難超越，有了萬達、大悅城這樣的成熟商業模式，招商地產所規劃的商業綜合體面臨的困難會更大。

而身在廣州的韓世同，則呼應了馬躍成的觀點。他說：“如果這五大產品線中的一兩個能形成萬達廣場這樣的品牌效應，當然會有利于招商地產的戰略發展。但目前這五大產品線在業界的認知度、認同度以及美譽度都并不太高，要想以此來帶動企業的戰略發展，顯然還有些力不從心。倒不如先將其中一兩項產品線做大做強，形成“拳頭產品”。