周厚健 海信的「非傳統」加減法

覃怡敏

“這次發布會前有同事建議你穿T恤衫出場嗎？”“有啊，我不理他們。”周厚健對記者溫厚地一笑。

還是那個他。

4月17日，北京，千禧大酒店，這位海信集團董事長出現在海信VIDAA TV上市發布會的現場，依舊是襯衫西服領帶，一如既往地穩健又略顯保守。

兩年前的2011年5月，同樣是在北京，周厚健宣布海信的智能化戰略之前，海信內部的同事曾建議他穿牛仔褲、黑T恤出場，甚至給他做了一套包裝方案，但周沒有同意。

這樣的建議并非毫無緣由，就連周厚健自己也認為現在很多傳統企業的“傳統”二字要加上引號。在海信，已經有了越來越多來自互聯網的人加入這個擁有40多年歷史的中國“傳統”制造企業。自2000年開始，海信就不斷在做人才的加減法。在周厚健看來，唯有人才能讓企業增值。海信要轉型的重中之重就是人，正是不斷補充進海信的新鮮血液，推陳出新，才引領了海信的智能化反轉。

在“人”的支持下，周厚健認為海信已經有了革命性的技術。在電視行業紛紛智能化，互聯網企業也紛紛涌入電視制造行業大軍的今天，56歲的他繼續在海信內部做產品線的加減法的同時，也躊躇滿志地帶領智能電視行業做起了減法，要以極簡電視引領一場新的革命。

不斷引進和淘汰堅持在海信做人才加減法

在過去一年里，海信從歐、美、日、韓以及臺灣地區引進核心人才51人，不斷補充海信的新興產業以及核心技術動力。但新鮮血液還不夠多，周厚健說：“海信今天在做這個事（引進人才），明天還要做這個事。”

周厚健像劉備，不斷招攬天下英雄齊聚海信。他告訴記者，海信的人才主體是培養，但是引進很重要。

自10年前親自牽頭構建海信的人力資源體系開始，周厚健就在不斷反思，海信國有體制與人才激勵機制之間很不合撤，集團過去人才寅吃卯糧的時候太多。

通過反思，這些年，周厚健尤其注重到北美、歐洲等地招攬人才，每年都放手讓高管們去海外開懇談會，講故事，尋人才。他不遺余力地助推人才“引進來”戰略的落地。

他認為自己的觀念不新，所以要從互聯網公司引進更開放的人才。他甚至不放過每一個親自說服和引進人才的機會。海信首席科學家黃衛平、“海信智能電視第一人”簡志敏就是被周厚健親自招攬進海信的人才。在這個“劉備”身邊，聚攏了一眾幫海信“傳教”的兄弟。黃衛平歷時一年從盛大挖過來了如今在海信互聯網運營中心拋灑熱血的高雄勇。

如今，在海信的團隊里，一些是土生土長起來的，一些是從外面引進的，但后者比例更大。周厚健告訴記者，大家已經融為一個整體，感覺不出來哪些是引進的，哪些是培養的，“大家都是以一個目標來為海信工作的，所以說海信對人才開放的文化氛圍是很高的，實際上這是在行業里面必須要有的。”

在周厚健看來，海信7萬名員工的緊湊度可以達到70分了。他不斷指示，實現企業價值最大化和個人價值最大化的同時，要有良好的機制、好的氛圍。

海信內部曾有員工長期加班，周厚健了解之后立即做出了批示，要堅決控制基層員工的加班時間。他認為這就是機制、氛圍。他的案頭每天都有與員工利益相關的大事小情，但他認為這一切還是太慢了。

周厚健待人寬厚的同時，也在海信內部堅持嚴格的管理制度。在海信有一條實施了多年的集團干部淘汰制，每年淘汰掉5%的人。

“這很重要”，周厚健說，淘汰不是一個人說了算，而是基于海信內部360°考評下來的結果。通過淘汰制，海信也在做人才的減法。

“在體系平衡時要嚴格評量出體系資源的情況。”周厚健說。海信集團下有很多公司，他們的人力資源部長后備隊伍也很強大。在選擇干部尤其是選擇人力資源部長的隊伍時，海信不要那些冠冕堂皇的條件，而是更注重實際的考量，比如人要善良、要有同情心等。

砍掉壞利潤智能反轉背后產品線的加減法則

周厚健認為自己是保守的，但海信的其他人是不保守的。所以多數情況下，他會充分采納同事們的意見，竭力讓海信這家老牌的制造企業更酷、更炫。

他最近幾年做的事是把用電腦的年輕人拉回到電視前。正是基于此，周厚健也主導了海信集團產品線的調整。

海信從10多年前開始部署數字化、網絡化，后來他們又補充上了智能化。周厚健更愿意做未雨綢繆的事情，比如儲備人才、開發產品等，他看重的是持續經營。

正是基于這樣的思考，周厚健引領海信這幾年在不斷地自我革命。他們減掉了很多產品線，比如簡單的、配套的企業，線圈的生產公司等，也新上了很多產品線，增設了多媒體公司、通信公司、傳媒網絡公司、網絡科技公司等。

“該減就要減，因為它已經進入了利潤率獲得很低的一個利潤群了。”周厚健說。

最近他做的另一件事情，是在海信內部整頓壞利潤。“今天盈利了，但是里面有一些壞的利潤。”周厚健認為，要把產生壞利潤的行為堅決地摒棄掉。

為此，周厚健正打算在海信建立一個信息化的模塊，大家都在上面投訴身邊的壞利潤。海信試圖通過各種各樣的方法，通過各式各樣的機制，從基層反映調查做起，持續地整頓下去，令海信的壞利潤越來越少。“海信的方向是零容忍。” 周厚健說。

近年來，海信不斷地進行海外并購，和其他企業合作，其中包括很多新興產業、互聯網公司等。周厚健說，如果不去改變，最后的結果是海信不會成為一個制造企業，而成為了一個加工企業。他不要這樣的結果。

不斷地融合，不斷地加減，10年、20年后海信最終會不會變成互聯網企業，周厚健認為很難講。

不過，他現在已經悟透互聯網的思維。

用“減少”實現“簡單”智能電視新“極簡”主義

互聯網式的思維講究的是用戶體驗。這一點，在這幾年海信轉型智能化的自我革命中也不斷體現。

傳統制造產業里電視售賣出去就等于服務的結束，海信副總裁王志浩說，現在一切變得不同，賣出去只是海信電視增值服務的開始。智能電視時代，家電廠商做起了加法，開始注重用戶體驗。

“現在流行為自己代言。今天，我為VIDAA代言。”2013年，周厚健選擇以這樣互聯網式的語言為開場白，宣讀海信的智能電視升級戰略。

宣讀背后是他對智能電視的看法：目前很多智能電視設計得太復雜，操作太繁瑣，如果不改進，看了幾十年電視的消費者就要改變習慣。他要讓用戶使用更簡單、快捷。

王志浩說他自2010年開始研究智能電視，但自己家里始終沒有一臺智能電視，因為對所有產品都不滿意。

海信盡管在中怡康發布的數據中連續9年電視零售占有率排名第一，但優勢并不突出。所以，周厚健自掀起了第一輪智能電視的革命之后，要進行第二輪革命。

搭班子、建隊伍，在周厚健的親自指導下，2011年年底，海信組建了一個團隊，“從用戶體驗出發”研究下一代智能電視，加拿大Jamdeo團隊也加入了進來。

這一次周厚健親自參與到了團隊中給智能電視做減法。過去智能電視的操作繁瑣，從看網絡視頻切換到電視，再回到網絡影視，最快也要7步。周厚健提出：“能否讓用戶所有的操作都能做到兩步之內完成？”

過去的遙控器龐大復雜，有的甚至多達70個按鍵，周厚健提出，能不能縮減到之前的三分之一，越簡單越好。

打開電視看電視，最后出場的海信VIDAA TV的“極簡”達到了周厚健的要求：瀑布式極速選臺，換臺不黑屏的上下滾屏設計，無遮擋菜單，智能記憶，內容自動關聯等，這款經過160人的團隊歷經420個日夜鉆研出來的海信“極簡”電視已經申請了38項專利，是一臺真正的簡單的智能電視。

“追求簡單是一種境界、是一種智慧，更是對待消費者的一種態度。”周厚健說。

接下來，是VIDAA TV接受時間和市場檢驗的時候了。周厚健能否拉動海信再上一個臺階？

對話周厚健：基層員工的郵件我都回

《數字商業時代》：您沒有微博？用微信嗎？

周厚健：沒有。不用。

《數字商業時代》：現在高度互聯、新媒體發達的時代，您作為管理者，是不是一些觀念要發生改變了？

周厚健：我的觀念確實不行。

《數字商業時代》：您跟員工以前溝通可能很簡單，叫到辦公室聊會兒天，現在有很多渠道，可能他會在微博上發發牢騷，您會把這些新技術、新媒體作為管理上的新渠道嗎？

周厚健：我思考過，但是我沒有用。因為我認為我比較笨，笨的人實踐起來很麻煩，我更多的是用郵箱。

《數字商業時代》：那您每天都會看嗎？

周厚健：每天都會看。基層以上的干部我不一定全部回，基層的郵件我一定都回。

《數字商業時代》：會不會有一些時間是浪費了？可能有一些是無用的抱怨。

周厚健：無用的抱怨我就告訴他此事我已經知道了，有情況就回復你。

《數字商業時代》：最多的時候您一天回多少，有回上百封的時候嗎？

周厚健：有啊。那還是可以承受的工作量。

《數字商業時代》：你印象比較深刻的投訴或者抱怨是什么？

周厚健：干部對基層員工的待遇不關心，對基層員工的生活不關心，加班太多等。實際上我講到的很多信息都是通過這種方式得到的。

《數字商業時代》：現在很多基層員工是90后，獨生子女，也是含在口里長大的一群，中國的人口紅利也慢慢快消逝了，您怎么去管理他們？

周厚健：最近很多人問這個問題，一開始我沒想過這個問題，后來被問多了才開始想。

上輩總是批評下一輩，社會總是在發展，10年以前，大家批評80后，到后來，80后的表現非常好，人們突然意識到80后很優秀。這是理念的問題，當然我不排除個別人追求享受，不思進取，不熱愛學習。但這不是90后的問題，50后、40后也有這個問題。

在我工作以后不到10年，我就聽到大家批評60后不行，再過10年批評70后不行，后來批評80后不行，現在又該批評90后了，所以我認為實際上沒有這個問題。

《數字商業時代》：您接觸的這些90后員工有沒有什么問題？

周厚健：我可能是看不慣，但這是代溝的問題，而且很難用對和錯來衡量。實際上很多問題不應該是用對和錯來衡量的。

《數字商業時代》：您有沒有想過怎么樣培養他們融入海信？

周厚健：我認為每個人都是一樣的。