老板怎樣“解放”自己

陳瑋導讀：諸葛亮治國能臣，他為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，可蜀漢卻是三國中最早滅亡的，其中的一個原因就是諸葛亮事必躬親、不善授權。治國如此，管理企業也一樣。老板的集權在創業期一般都發揮巨大作用，但隨之往往會成為企業進一步發展的掣肘。從人治走向法治，員工各盡其責、各施其能—這才是企業長期發展和“解放”老板的唯一選擇。

“很想去打高爾夫啊，但是根本走不開！”一位民企老板曾這樣向我們抱怨。這家民企是一個擁有1000多人的制造型企業，工人24小時三班倒，只要機器在轉動，老板就沒法閑下來，因為企業所有500元以上的支出他都要親自過問，都要由他簽字后才能付款。各項事務和活動讓他一天6小時的睡眠時間都沒有保障，所以他的確抽不出時間去做自己喜歡的運動。雖然已請了職業經理人，但是老板不滿意，也不放心。

類似的例子我們屢見不鮮，隨著企業發展壯大，如何管理越來越大的企業是所有民企老板們面臨的新難題。老板們常常有著共同的困擾：錢有了，但自由沒了。

授權“痛”，不授權“更痛”

民營企業大部分是家族企業。創業初期，創業者自己摸爬滾打闖天下，老板要么“一人當家”事必躬親，要么招呼一干親屬來幫忙，比如請老婆管財務，兄弟管采購，親戚當出納等情況比比皆是。很多老板從創業開始就習慣了大事小事全由自己掌握，企業里對他人的信任也僅限于自己的若干親屬。有的老板小農意識還沒有轉變，要他們放權的痛苦，甚至高于要他們發福利、漲工資。我們曾遇到過一位老板，他比喻自己像一根粗壯的油管，而放權好比在油管上開很多口子，“油就會被別人抽走”。擔心企業因放權而被人掏空，擔心企業因放權而失控，成為民企老板們心頭永遠的痛。

如果說在創業初期客觀環境要求企業以生存為第一要務，需要老板高度集權、人治大于法治，那么企業發展壯大以后，隨著業務量不斷增長、分支機構不斷擴張，原來高度集權的管理模式往往造成老板精力不足、分身乏術、難以為繼。企業做大后怎么辦？實在管不了讓兄弟姐妹和親戚繼續上？那得看爹娘備得夠不夠多、夠不夠好了。“這個出納是我外甥女，放心！”但企業做大以后，還有那么多“外甥女”可用嗎？而且每個“外甥女”都能勝任嗎？

不到迫不得已，民企老板往往不愿放權、不敢放權，更不用說主動建立一套授權體系來應對企業的發展。當企業發展到一定階段后，原先“一支筆”審批的高度集權管理模式，以及與此相伴的因人設崗、權責不清等管理上的隨意性帶來的負面影響會越發明顯。

某生產型企業，老板小舅子當采購經理，老板讓他全權負責采購工作。小舅子倒也很賣力，采購原材料時“不選對的，只選便宜的”，一律以最低價作為確定供應商的標準，未能從產品質量及品牌角度整體考慮，導致產品不良品率及退回率居高不下，最終導致公司付出了較高的原材料成本和維保費，得不償失。由此可見，如果沒有合理的授權機制，授權對象不能勝任，自己人也不一定好用。

某服裝企業，老板“一支筆”，盡管隨著企業規模的發展已引入職業經理人，但由于沒有明確的授權機制，導致企業經營效率低下。某年年底，公司要開尾牙宴，用餐標準也需要老板拍板，但由于老板去國外考察，導致尾牙宴拖到春節過后才補辦。這件小事導致公司員工怨聲載道，特別是職業經理人認為未能得到應有的尊重和信任，工作積極性嚴重不足。由此可見，缺乏適當授權，嚴重影響效率，小事情可能帶來大問題。

總之，授權很“痛”，但不授權將“更痛”。企業發展到一定階段后，沒有一套以規范管理為基礎的適當的授權體系，不僅將造成老板沒有足夠精力考慮發展戰略等重大問題，還可能給企業帶來更深層次的損失，例如，因人設崗，因人授權，業務權限模糊，決策流程不清晰；老板及其家族成員高度集權，經營效率降低，風險和效率失衡；對家族成員以外的管理層或重要崗位人員缺乏必要的信任，員工的責任心和歸屬感不強、士氣低落；員工的積極性和創造性沒有被激發出來，企業缺乏創新能力；員工得不到鍛煉，企業內部沒有儲備人才；最終，企業的內部管理將無法支撐外部擴張，成為發展的瓶頸。

授權：知易行難

第一，要有授權的理念，未雨綢繆。

柳傳志曾說過，企業的一把手要考慮清楚，“如果要為企業的長遠發展負責，就應該提早放權，對適合的接班人進行考察。有充分的時間讓他們去表現，自己也有調整的空間。”

在創業初期，老板往往無暇考慮授權問題，沒有為今后的授權管理早作準備。隨著企業由小到大，等到老板發現無法事事親力親為，需要從具體事務脫身出來，將精力投入到影響企業的重大事項的時候，很可能面臨準備不足而難以授權的窘境。

美的放權經過

1991年，美的提出了一個說法：“先相馬，后賽馬”。這成為其創始人何享健選拔職業經理人的核心理念。美的的去家族化，也正是從這一路徑開始的。

1997年，何享健將美的劃分為5個事業部，次年便印發了厚達70頁的《分權手冊》。這部美的“基本法”詳細規定了總部和產業集團、事業部的定位、權限劃分以及決策權的歸屬。

除了分權，為了更好地激發員工的創造力和干勁，美的還為職業經理人提供了令同行望塵莫及的薪酬。在這個過程中，職業經理人逐步成為主導企業經營的中堅力量。方洪波便是在這一過程中脫穎而出的。

何享健為了選出真正的優秀者，對旗下的職業經理人進行了長達10多年的觀察和考核，就像“賽馬”一樣，讓各個事業部的領頭人分頭奔跑，最終看誰優秀，就將大權交給誰。

老板應根據企業的發展現狀和未來的戰略愿景，為將來的放權早作準備。例如，根據公司的發展戰略明確組織架構；重視人才儲備，包括從企業外部物色合適的職業經理人，或者有意識地從企業內部培養儲備干部；制定符合企業情況的激勵與考核政策等等。

2009年8月，美的電器創始人、股東何享健宣布辭任董事局主席職務，該職位由職業經理人方洪波接任。為什么何享健能夠順利將權力移交給一個完全由職業經理人組成的董事局團隊？這源于美的集團10多年前就開始構建的分權機制。10多年下來，美的集團自上而下已經建立起非常完整的分權制度體系，并且運作良好。也正是這樣的一套分權體系，一方面最大化地激發了美的各層級職業經理人團隊的活力，另一方面有力地保障了美的集團龐大體系的高效運轉。

第二，充分了解授權對象。

員工是否忠于企業、是否具備對應崗位的勝任能力，直接影響授權的效果。充分了解下屬員工的做事態度和工作能力，是選擇和權衡被授權人的基礎。

怎樣才能對授權對象有充分的了解？通常需要長期的觀察。這樣才能了解被授權人的品行和能力，判斷其是否適合相關崗位，是否可以授予相關權責。

此外，民營企業應慎用空降兵。空降兵一方面可能缺乏歸屬感，另一方面也可能缺乏老板的信任，使授權體系的建立缺乏基礎。相比之下，如果企業重視內部人才培養，從內部提拔管理人員，可以避免水土不服的問題，長期的相互了解也有利于合理授權體系的建立。

第三，建立清晰合理的授權規則。

企業應當通過建立清晰合理的授權規則，實現權力下放。授權規則的建立和企業整體規范管理體系的建設是相輔相成的，都需要一個循序漸進的過程。在授權規則的建立過程中，應結合企業實際情況，在明確戰略愿景、梳理業務流程的基礎上建立，注意與發展戰略和業務流程的銜接，并重視公司員工的意見。在既定的授權規則下，老板對家族成員與非家族成員應當一視同仁。

清晰合理的授權規則是戰略落地的基礎，也是企業建立內部控制體系的基礎。清晰合理的授權規則，可以幫助企業應對業務快速增長和分支機構快速擴張帶來的管控壓力，便于業務模式快速復制，助力企業發展壯大。

第四，給予充分的信任和尊重。

在了解的基礎上，老板應給予被授權人充分的信任。老板不能充分對下屬授權的一個重要原因是擔心結果達不到自己的預期，因此用開放和包容的心態來看待下屬被授權后的工作進展，是確保授權機制有效運行的關鍵所在。在授權范圍內，老板不能因為下屬沒有按照自己習慣的思路和方法工作，而貿然打斷或干涉員工的工作進度，應當將自己的疑慮和困惑向下屬說明，要下屬對此進行解釋，同時對被授權人提供相應的幫助和指導。

在授權范圍內，老板不能因為下屬沒有按照自己習慣的思路和方法工作，而貿然打斷或干涉員工的工作進度，應當將自己的疑慮和困惑向下屬說明，要下屬進行解釋，同時對被授權人提供相應的幫助和指導。

內控跟進，放心授權

在疲于應付日常事務的時候，老板可能也曾想到授權，但對于企業失控的恐懼，使很多老板早早就斷了授權的念頭。的確，權力不論大小，沒有制約都會被濫用。濫用剛發生的時候如得不到有效制止，就會在企業內形成風氣，給企業造成損失，因此授權過程中，除了關注被授權人的品德和能力，還要有相應的監督檢查機制跟進。

對于授權事項，授權人需及時跟進和督導，這既能對被授權人工作進度進行事中監控，也能對被授權人提供相應的幫助和指導，幫助其有效達成工作目標。要求被授權人提交工作匯報，或者授權人定期/不定期對工作情況進行實地檢查等，都可以作為跟進和督導的方式。我們曾接觸過一家民企，特別重視產品質量，為及時了解并監控質量情況，公司不定期對全國各地的子公司進行飛行檢查，并拿出子公司全年績效獎金的20%用于考核，效果很好。

授權控制也是企業內部控制的重要組成部分，企業可以結合內部控制體系的建設和監督，充分發揮內部審計、內部稽核的作用，對授權控制執行情況進行監督檢查。對于采購、費用支付等重要業務或事項，企業可以定期進行專項稽核審計。此外，建立有效的舉報人保密和獎勵機制，也有助于發現和制止權力濫用。

對授權的監控還可以結合目標管理的管理方式，在合理確定和有效分解目標的基礎上實行“自我控制”。授權人通過目標對被授權人進行管理，并根據目標的完成情況對被授權人進行考核、評價和獎懲。

中國民營企業的機遇很好，但困惑也很多。如何從人治走向法治，如何從依靠個人走向依靠團隊，也許正是困惑之一。當企業發展到一定階段時，只有愿意授權并且懂得如何有效授權的老板，才能引領企業變得更加成熟、更加強大，從一個成功走向下一個成功。與此同時，老板們才能更多地體會到創業成功帶來的幸福感，才能真正得到財務與人身的“雙自由”。