關于集團組織協(xié)同風險報告框架的構想

陳少華 李盈璇

摘要：文章首先對組織協(xié)同和組織協(xié)同風險進行了定義，然后此基礎上提出了一個包含報告情景、報告層次、報告角度、風險衡量指標、計算方法和數(shù)據(jù)來源六個部分的集團組織協(xié)同風險報告框架。為集團分析和報告組織協(xié)同風險提供參考。

關鍵詞：集團；組織協(xié)同風險；報告框架

一、 引言

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)結(jié)構愈加復雜，而集團的數(shù)量也在不斷增加。集團的管理相較于單一企業(yè)的管理而言更加復雜。相應的，如何發(fā)揮集團各組成部分的作用、使集團整體價值大于集團各組成部分價值之和的問題也越來越受到管理當局的關注。戰(zhàn)略學者安德魯·坎貝爾在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中明確提出協(xié)同是一個十分重要的概念，值得管理當局給予足夠的關注。集團如果沒有實現(xiàn)協(xié)同，那么就面臨組織協(xié)同風險。組織協(xié)同風險可能會給企業(yè)帶來重大損失，因此組織協(xié)同風險的報告框架對于集團的風險管控而言意義重大。而國內(nèi)外對于組織協(xié)同的研究又很少，根據(jù)對中國知網(wǎng)核心期刊文獻的統(tǒng)計，1990年～2012年2月研究組織協(xié)同的企業(yè)經(jīng)濟相關文獻只有43篇；根據(jù)對Web of Knowledge數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計，1980年～2012年2月研究組織協(xié)同的企業(yè)經(jīng)濟相關文獻只有88篇。而這些文獻又很少關注組織協(xié)同風險報告框架的問題。因此本文研究具有重要意義。本文將在定義組織協(xié)同和組織協(xié)同風險的基礎上，提出一個報告組織協(xié)同風險的集團內(nèi)部報告框架。

二、 組織協(xié)同和組織協(xié)同風險的概念

1. 組織協(xié)同的概念。協(xié)同的概念古來有之。早在公元前300多年前，古希臘思想家亞里士多德便提出了1加1大于2的思想，即“整體大于它的部分之和”。

安索夫（1965）首先在管理中提出了協(xié)同的概念。安索夫（1965）認為協(xié)同效應可以理解為企業(yè)整體效益大于各組成部分之和的效應，這種效應的結(jié)果可以用投資收益率表示，即整體的投資收益率大于各組成部分的投資收益率之和。

真正將協(xié)同研究作為一門學科的是德國物理學家哈肯。哈肯1969年創(chuàng)立了“協(xié)同學”。哈肯認為協(xié)同即是系統(tǒng)各部分之間通過協(xié)作形成的系統(tǒng)整體具有微觀個體不具備的新的結(jié)構和特征。

綜上所述，協(xié)同就是1+1>2。協(xié)同包括很多方面，有組織內(nèi)部的協(xié)同，也有組織與其他組織的協(xié)同（比如供應鏈的協(xié)同）。而集團的組織協(xié)同應該指組織內(nèi)部的協(xié)同。集團的組織協(xié)同可以理解為：企業(yè)集團各部分“相輔相成”、“相得益彰”，使集團整體價值大于各部分價值之和。

2. 組織協(xié)同風險的概念。組織協(xié)同風險可以直接從組織協(xié)同的定義推導出來。根據(jù)丁銘華（2008）的研究，組織協(xié)同風險可以理解為組織整體缺乏以至喪失協(xié)同作用，組織各種有用力量相互抵消，而最終導致整體效益小于部分效益之和的可能性，即1+1<2的可能性。

三、 集團組織協(xié)同風險報告框架

集團組織協(xié)同風險報告框架包括六個組成部分：報告情景、報告層次、報告角度、風險衡量指標、計算方法和數(shù)據(jù)來源。這六個組成部分之間的關系是：在每一種情景下，組織協(xié)同風險都會在集團的不同層次進行報告，且每一層次都會從幾個角度對組織協(xié)同風險進行衡量和分析，每個角度都有其衡量組織協(xié)同風險的指標，每種指標有各自的計算方法和所需數(shù)據(jù)的來源。

1. 報告情景。報告情景是指集團在什么情況下需要進行組織協(xié)同風險的報告。對報告情景進行劃分，是因為不同報告情景下的組織協(xié)同風險報告作用不同，報告時間不同。卡普蘭和諾頓在《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》一書中指出企業(yè)的組織結(jié)構會產(chǎn)生組織協(xié)同風險。魏遙和雷良海（2009）認為造成產(chǎn)融集團存在組織協(xié)同風險的原因有內(nèi)部系統(tǒng)整合、外部監(jiān)督、公共安全網(wǎng)等。謝小軍（2007）認為并購也會產(chǎn)生組織協(xié)同風險，比如并購會產(chǎn)生人力資源協(xié)同風險、戰(zhàn)略協(xié)同風險。

由上述文獻可知，系統(tǒng)整合等日常經(jīng)營管理活動與并購活動都會產(chǎn)生組織協(xié)同風險，因此集團組織協(xié)同風險的報告情景應分為兩種，即日常風險報告和并購決策風險報告。日常風險報告主要報告企業(yè)集團內(nèi)部日常經(jīng)營管理中是否存在組織協(xié)同風險，報告時間為年末、季度末、月末或每日。并購決策風險報告主要報告并購決策是否會導致企業(yè)集團面臨組織協(xié)同風險，用于輔助并購決策，報告時間為在并購決策之前或之后。

2. 報告層次。報告層次是指組織協(xié)同風險是在集團的層次報告還是在子公司的層次報告，或者還有其他層次劃分方式。在集團內(nèi)劃分報告層次是因為報告層次不同，各報告層次都有相應的風險報告職責，而且不同報告層次所報告的有關組織協(xié)同風險的內(nèi)容會有所不同。卡普蘭和諾頓在《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》一書中提出協(xié)同效應的實現(xiàn)需要集團總部、業(yè)務單元和職能部門三個層級的參與。按照卡普蘭和諾頓的觀點設計組織協(xié)同風險的報告層次，從上到下依次是：集團總部、業(yè)務單元和職能部門。這樣設計的好處是報告層次與組織結(jié)構一致，便于集團內(nèi)部劃分組織協(xié)同風險的報告職責。

3. 報告角度。報告角度指集團需關注的風險點，即集團哪些方面或哪些領域會存在組織協(xié)同風險。Rachel Davis和L. G. Thomas（1993）以及韓敬穩(wěn)和彭正銀（2011）等以企業(yè)整體作為研究對象考察協(xié)同效應。一些研究從價值鏈各個環(huán)節(jié)的角度研究協(xié)同效應。卡普蘭和諾頓在《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》一書中提出影響組織協(xié)同效應的因素有人力資本開發(fā)、知識共享、戰(zhàn)略主題協(xié)同等。王彤（2001）認為人力資源會影響組織的協(xié)同效應。傅元略（2003）認為財務資源可以給企業(yè)帶來協(xié)同效應。Jari Juga（1996）發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以通過后勤這一價值活動中的流程通暢、成本節(jié)約和資本規(guī)模效應創(chuàng)造組織的協(xié)同效應。Vijay Mahajan和Yoram Wind（1988）認為銷售、經(jīng)營、投資和管理方面的協(xié)同會影響組織整體的協(xié)同效應。綜合這些研究，影響企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應的價值鏈因素有財務、銷售、后勤、投資、人力資源、戰(zhàn)略等。

有研究認為企業(yè)協(xié)同效應的實現(xiàn)還受到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素的影響。卡普蘭和諾頓（2006）認為企業(yè)的組織形式會影響到企業(yè)的協(xié)同效應，例如職能型組織存在各職能部門之間的銜接不緊密、效率低的問題，多事業(yè)部制的組織結(jié)構存在無法實現(xiàn)有效的資源共享和規(guī)模效應的問題，而矩陣式組織結(jié)構會造成職責劃分不清、縱向領導與橫向領導之間存在利益沖突。丁銘華（2008）認為企業(yè)組織結(jié)構和企業(yè)文化會影響企業(yè)協(xié)同效應的創(chuàng)造。Vijay Mahajan和Yoram Wind（1988）認為企業(yè)所處行業(yè)類型會影響企業(yè)協(xié)同效應的創(chuàng)造。比如，共享客戶會為非耐用消費品行業(yè)和工業(yè)原料行業(yè)帶來協(xié)同效應，但不會對耐用消費品行業(yè)、資本產(chǎn)品行業(yè)等其他行業(yè)帶來協(xié)同效應；共享市場項目僅會在非耐用消費品行業(yè)中產(chǎn)生協(xié)同效應，從其他戰(zhàn)略業(yè)務單元采購僅會在耐用消費品行業(yè)中產(chǎn)生協(xié)同效應；管理協(xié)同僅會為資本產(chǎn)品行業(yè)和半成品行業(yè)帶來協(xié)同效應，而在其他行業(yè)中不發(fā)揮作用。應可福和薛恒新（2004）認為組織結(jié)構、信息溝通和企業(yè)規(guī)模等因素會影響企業(yè)協(xié)同效應的實現(xiàn)。麥肯錫7S模型提出組織結(jié)構、管理風格和共同的價值觀會對企業(yè)協(xié)同效應產(chǎn)生影響。付平（2011）提出業(yè)務單位之間的協(xié)同會為企業(yè)帶來協(xié)同效應。羅伯特·D·巴澤爾和布拉德利T.蓋爾.在《戰(zhàn)略與績效——PIMS原則》一書中提出業(yè)務相似度會影響企業(yè)的協(xié)同效應。綜合這些研究，影響企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素有組織形式、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)類別、企業(yè)文化、信息溝通、管理風格、業(yè)務單位之間的協(xié)同和業(yè)務相似度等八個要素。

另外，還有研究認為企業(yè)內(nèi)部資源因素也會影響企業(yè)的協(xié)同效應。企業(yè)內(nèi)部資源因素有企業(yè)資產(chǎn)、員工技能、知識資本、形象資源等。應可福和薛恒新（2004）認為企業(yè)資產(chǎn)會影響企業(yè)的協(xié)同效應。麥肯錫7S模型認為員工技能是影響企業(yè)協(xié)同效應的因素之一。陳通和王輝（2008）認為包括人力資本、市場資本、技術資本、制度資本和社會資本在內(nèi)的企業(yè)知識資本會影響企業(yè)的協(xié)同效應。羅伯特D.巴澤爾和布拉德利 T.蓋爾.在《戰(zhàn)略與績效——PIMS原則》一書中提出共享企業(yè)的好形象可以給企業(yè)帶來協(xié)同效應。

除了前述的企業(yè)整體、企業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部資源因素這四大類影響企業(yè)協(xié)同效應實現(xiàn)的因素外，S.X. Zeng等（2007）認為文檔協(xié)同也是組織協(xié)同的一部分。

根據(jù)組織協(xié)同風險的定義，企業(yè)無法實現(xiàn)協(xié)同效應就會面臨組織協(xié)同風險，因此上述影響企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應的要素也是導致企業(yè)面臨組織協(xié)同風險的風險點，這些風險點可以作為集團組織協(xié)同風險報告的報告角度。根據(jù)上述影響因素的分類方式，集團組織協(xié)同風險報告的報告角度可以分為企業(yè)集團整體、企業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部資源因素和企業(yè)文檔協(xié)同五大類。設計的報告角度具體內(nèi)容如表1所示。

每一報告層次都有其負責的報告角度，按照各級報告層次的工作范圍將報告角度與報告層次進行對應，報告角度與報告層次的對應方式如圖2所示。集團總部報告集團整體的組織協(xié)同風險以及業(yè)務單元間的組織協(xié)同風險，業(yè)務單元報告企業(yè)價值鏈、內(nèi)部環(huán)境和內(nèi)部資源方面的組織協(xié)同風險以及職能部門間的組織協(xié)同風險，職能部門報告文檔方面的組織協(xié)同風險。

4. 風險衡量指標。報告角度回答了集團應關注哪些風險點的問題，這只解決了風險管理中的風險識別問題，風險管理中的一個重要步驟是風險的衡量。確定了報告角度后，接下來要從報告角度出發(fā)，確定報告角度所包含的具體內(nèi)容可以轉(zhuǎn)化成哪些指標以衡量組織協(xié)同風險。Vijay Mahajan和Yoram Wind（1988）從銷售、經(jīng)營、投資和管理四個角度分別提出協(xié)同的衡量指標。Rachel Davis和L. G. Thomas（1993）提出了修改版的同軸指數(shù)用來衡量企業(yè)集團整體的組織協(xié)同度。鄧好霞（2010）提出三大類共8個指標來衡量企業(yè)網(wǎng)絡組織整體的協(xié)同度。卡普蘭和諾頓在《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》一書中提出了11個指標來衡量協(xié)同效應，這些指標有協(xié)同服務收入所占百分比、全生命周期成本降低、客戶關系的持久度、采用服務價值鏈、客戶份額、訂單管理、客戶管理、關鍵流程周期、交叉業(yè)務知識、團隊合作和團隊獎金。根據(jù)這些研究結(jié)果對組織協(xié)同風險的衡量指標進行設計，將衡量指標分為兩類：一類是定量指標，比如協(xié)同服務收入所占百分比；另一類是定性指標，定性指標即將報告角度直接作為組織協(xié)同風險衡量指標，比如交叉業(yè)務知識。

5. 計算方法。確定組織協(xié)同風險衡量指標后，要明確如何得到指標值。定量指標根據(jù)指標的定義進行數(shù)學計算即可（Vijay Mahajan、Yoram Wind，1988），但是定性指標沒有數(shù)學公式，其指標值獲取方法與定量指標相比較為復雜。定性指標的指標值獲取方法為：對指標進行定性描述，并對每個指標賦予權重，然后通過主觀判斷打分獲取數(shù)據(jù)（丁銘華，2008）。

6. 數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)來源包括兩類：一類是計算指標實際值的數(shù)據(jù)來源，一類是參考標準的數(shù)據(jù)來源。定性指標可以將專家打分作為數(shù)據(jù)來源（丁銘華，2008）。定量指標可以借助會計數(shù)據(jù)（Vijay Mahajan、Yoram Wind，1988）和經(jīng)適當調(diào)整的行業(yè)類似上市公司的公開數(shù)據(jù)計算指標實際值。參考標準既可以是一個絕對值，也可以是一個取值范圍。參考標準的數(shù)據(jù)來源有：選取行業(yè)平均值，或有些指標由于模型設定本身就有取值范圍（丁銘華，2008）。指標實際值與參考標準之間的關系是：當指標實際值超出參考標準值或參考標準范圍時，則說明企業(yè)集團正面臨組織協(xié)同風險，需要向相關人員報告、發(fā)出預警。需注意的是，企業(yè)在選擇數(shù)據(jù)來源時要滿足這樣的要求：數(shù)據(jù)來源要穩(wěn)定、可靠、持久且成本較低。

上述報告情景、報告層次、報告角度、風險衡量指標、計算方法和數(shù)據(jù)來源這六個部分構成了集團組織協(xié)同風險的報告框架。需注意的是，集團組織協(xié)同風險報告框架所包含的內(nèi)容應該建成組織協(xié)同風險數(shù)據(jù)庫。而且組織協(xié)同風險數(shù)據(jù)庫要不斷更新，數(shù)據(jù)庫更新時需確保衡量風險的方法要保持一致（Jeff Madura et al.，2011）。

四、 結(jié)論

本文在回顧前人研究的基礎上，對組織協(xié)同和組織協(xié)同風險進行了定義，并提出了一個集團組織協(xié)同風險報告框架，報告框架包括報告情景、報告層次、報告角度、風險衡量指標、計算方法和數(shù)據(jù)來源六個部分。集團組織協(xié)同風險報告框架為集團分析和報告組織協(xié)同風險提供了參考，集團可以據(jù)此在內(nèi)部建立清晰的組織協(xié)同風險報告框架，明確風險點和職責分工等內(nèi)容。集團管理當局還可以及時發(fā)現(xiàn)集團日常管理和并購決策中損害集團整體協(xié)同效應的因素，并及時采取措施進行應對，最終使集團的整體價值大于集團各組成部分價值之和，實現(xiàn)集團的協(xié)同效應。

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基金項目：教育部人文社會科學重點研究基地重大項目“企業(yè)集團風險管控的會計內(nèi)部報告研究”階段性成果（項目號：11JJD790006）。

作者簡介：陳少華，廈門大學管理學院會計系教授、博士生導師；李盈璇，廈門大學管理學院會計系博士生。

收稿日期：2013-03-20。