網(wǎng)絡組織的負效應及其規(guī)避

劉漢民 鄭麗

摘要：文章主要分析了網(wǎng)絡組織的成因、涵義及對企業(yè)的影響，提出了構建共同目標、確立統(tǒng)一領導、建立信任機制、發(fā)揮競合作用、有效處理沖突、合理分配利益和塑造文化氛圍等措施抑制網(wǎng)絡組織的負效應，以維護網(wǎng)絡組織的穩(wěn)定性的思想。

關鍵詞：網(wǎng)絡組織；復雜系統(tǒng)；負效應；穩(wěn)定性

一、 網(wǎng)絡組織的成因、涵義及對企業(yè)的影響

隨著經濟全球化的加劇和信息技術日新月異的發(fā)展，企業(yè)需要面對的是快速變化的市場以及日益復雜的工作任務。由于資源和能力的限制，傳統(tǒng)的層級制企業(yè)無法完全適應快速變化的環(huán)境，網(wǎng)絡組織應運而生。網(wǎng)絡組織是一種超越了傳統(tǒng)的市場和企業(yè)兩分法的復雜的社會經濟組織形態(tài)（Dennis，1993）。相對于市場而言，網(wǎng)絡組織具有更強的管理控制能力；相對于企業(yè)而言，則具有更大的靈活性與適應能力（Williamson，1991）。網(wǎng)絡組織是與知識經濟相適應的企業(yè)組織結構的新模式。

不過，目前學術界對網(wǎng)絡組織的概念存在不同的認識。社會網(wǎng)絡理論代表人物Hall（1977）認為，企業(yè)組織間關系是在兩個或多個企業(yè)組織間相對持久的資源交易、資源流動和資源聯(lián)結。Miles和Snow（1986）把網(wǎng)絡組織定義為：在價值鏈的各個點上做出貢獻的若干企業(yè)集體資源的結合。在網(wǎng)絡組織中，組織間關系實質是一種相互依存、相互關聯(lián)的網(wǎng)絡關系，是企業(yè)賴以生存發(fā)展的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Gulati，1998）。林潤輝和李維安（2000）把網(wǎng)絡組織看成是一個由活性結點網(wǎng)絡聯(lián)結構成的有機的組織系統(tǒng)。楊瑞龍（2003）認為，組織間關系是由兩個或兩個以上獨立的企業(yè)通過正式契約和隱含契約所構成的互相依賴、共擔風險的長期合作的組織模式。盡管對網(wǎng)絡組織的理解各有不同，但他們都有一些共同的特性，如：強調成員的獨立性；強調網(wǎng)絡整體的協(xié)同性和運作的同步性；注重網(wǎng)絡內各成員企業(yè)間跨組織邊界的合作與創(chuàng)新活動；等等。同時，網(wǎng)絡組織也注重長期的合作與競爭。

國內外大量的研究顯示，網(wǎng)絡組織中成員之間良好的合作可以給企業(yè)帶來很多市場與層級組織所沒有的效用或利益。Williamson（1985）、Powell（1990）從交易成本的角度證明，網(wǎng)絡組織具有高激勵性和低交易成本的雙重優(yōu)點。Hamel（1991）、Dodgson（1993）以及Provan和Human（1999）都認為，企業(yè)之間的網(wǎng)絡關系對組織學習有正面的影響。通過網(wǎng)絡組織，企業(yè)可以獲得信息、資源、市場和技術，并借助網(wǎng)絡成員的協(xié)作獲得規(guī)模經濟（Gulati，2006），也可以加快創(chuàng)新速度和提高競爭優(yōu)勢（Ahuja，2000）。孫國強（2003）的實證研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡組織的治理與協(xié)同效應存在正相關關系。楊瑞龍和馮建（2004）的研究顯示，網(wǎng)絡組織有助于提高組織創(chuàng)新能力。Xu（2009）的實證研究也證明了網(wǎng)絡組織可以促進范圍經濟的形成。這都說明，在日益復雜多變和充滿不確定性的環(huán)境中，網(wǎng)絡組織能更加快速靈活地適應市場的需要，從而顯示出巨大的競爭力。

二、 網(wǎng)絡組織的負效應

企業(yè)間建立網(wǎng)絡組織，雖然能夠帶來單個企業(yè)無法形成的利益，但網(wǎng)絡組織并不是萬能的，網(wǎng)絡成員的合作在帶來正效應的同時，也可能產生負效應，導致網(wǎng)絡組織的利益無法實現(xiàn)。

1. 產生低效率的路徑依賴。網(wǎng)絡組織早期的特征對后續(xù)網(wǎng)絡的擴張有著重要的影響。也就是說，網(wǎng)絡組織的擴張有路徑依賴的特點，一旦形成穩(wěn)定的網(wǎng)絡結構，也就產生了網(wǎng)絡剛性（羅珉，2011）。Grabher（2006）通過對德國Ruhr地區(qū)鋼鐵業(yè)集群的研究表明，緊密的企業(yè)間聯(lián)系以及地方政府的強大政治支持反而使得本地集群被鎖定于“分工僵化的陷阱”。而且由路徑依賴性建立的長期穩(wěn)定的網(wǎng)絡組織，削弱了企業(yè)發(fā)展新關系、開拓新市場的的動力。

2. 導致利益分配不均。若是網(wǎng)絡組織中企業(yè)間利益分配不均，出于弱勢的企業(yè)就會重新尋找出路，由此可能產生機會主義行為，即不顧整體的利益而追求自身利益最大化，從而使網(wǎng)絡組織遭遇挫折。如美國迪斯尼公司與中國海虹控股公司的合作，最終以海虹公司的抱怨“所獲甚少，投入太多”使合作走到終點。

3. 信任問題。當網(wǎng)絡組織成員之間缺乏信任時，會導致信息的不對稱，一些企業(yè)可能會在交易中侵占其他成員的利益（盧福財，2005）。如美國AOL時代華納公司與中國聯(lián)想公司的豪華“聯(lián)姻”，在合作當中，雙方都想既保護自己的資源，又學習對方的技術，這種不信任的現(xiàn)象最終使雙方合作草草收場。當成員企業(yè)之間相互過度信任時，容易導致核心技術的外泄。根據(jù)商務部2011年的最新統(tǒng)計，我國企業(yè)每年因信用缺失導致的經濟損失高達6 000億元。

4. 文化上的沖突。每個企業(yè)都會有自己獨特的企業(yè)文化。如果網(wǎng)絡組織中企業(yè)之間的文化不相容，則會給企業(yè)之間的合作帶來困難，從而使網(wǎng)絡組織難以正常運作。跨國企業(yè)的文化沖突最為嚴重。國際上的調查研究表明，大約有30%～40%的跨國合資企業(yè)是不成功的，而中外合資企業(yè)的成功率也只有45%左右，其中中國企業(yè)海外并購案例失敗率更高達70%。員工的價值觀和企業(yè)文化的差異、語言和溝通的障礙會使網(wǎng)絡企業(yè)難以進行有效的管理。

三、 網(wǎng)絡組織的維護

由于網(wǎng)絡組織是由獨立的企業(yè)所組成的，各企業(yè)還需要尋求自身的利益，這樣網(wǎng)絡組織內不同企業(yè)成員之間存在著復雜的依賴與博弈關系。一方面，各網(wǎng)絡成員為追求共同利益的極大化而通過網(wǎng)絡組織的紐帶結成利益共同體的協(xié)同關系；另一方面，各成員又為追求自身利益的最大化而在網(wǎng)絡內外進行相互競爭，甚至在項目合作的過程中還可能出現(xiàn)“敲竹杠”或偷懶的行為。這些機會主義行為危及到網(wǎng)絡組織本身的穩(wěn)定，因此，需要采取必要的措施來抑制其負效應的產生，以維護網(wǎng)絡組織的穩(wěn)定性。

1. 構建共同目標。構建網(wǎng)絡是出于實現(xiàn)某一目標的需要，對成功與否的衡量也是依照這一目標。沒有共同目標，合作者既不可能識別聯(lián)合的效能和意愿，也不可能知道行為是否會帶來合作的效益。根據(jù)美國麥肯錫咨詢公司對49家戰(zhàn)略聯(lián)盟追蹤調查的結果，有1/3的戰(zhàn)略聯(lián)盟因未達到合伙人的預期目的而失敗。這是由于構成網(wǎng)絡合作關系的各實體單位的管理可能來自不同的國家，有著不同的歷史背景和公司文化，在建立之初，它們之間很可能存在不同的目標與預期（孫國強，2010）。因此，網(wǎng)絡需要由具有共同目標的企業(yè)構成，這樣企業(yè)間就具有了共同的使命感、認同感，會為網(wǎng)絡目標的實現(xiàn)而努力。同時，各企業(yè)的具體目標的設定需要充分考慮到企業(yè)的能力，確保企業(yè)的責任與利益相一致。只有結盟后的利益大于各企業(yè)單獨經營時的利益，即產生協(xié)同效應，才能將各企業(yè)緊密的聯(lián)結在一起，維護網(wǎng)絡組織的穩(wěn)定。

2. 確立統(tǒng)一的領導。為了確保目標的實現(xiàn)，必須有一個或一群領導者通過共同協(xié)商，對網(wǎng)絡組織的任務及性質制定明確的協(xié)議，以保證交換的順暢進行，降低交易成本和不確定性（Baum & Ingram，2002）。在這里，以“平等主義”之名避免網(wǎng)絡層級化的努力注定要失敗（Michel，1962）。這是因為網(wǎng)絡組織中企業(yè)的性質、規(guī)模以及企業(yè)間的相互關系等可能不一樣，導致企業(yè)掌握的資源不一樣，不可能享受平等的地位，而且，極有可能會出現(xiàn)一個起主導作用的核心企業(yè)。Owen和Powell（2004）的研究證明，網(wǎng)絡組織中存在核心企業(yè)。網(wǎng)絡組織核心企業(yè)的領導力對其他企業(yè)不具有強約束力，更多起的是一個引導與凝聚的作用，整合網(wǎng)絡企業(yè)形成協(xié)同效應（David，2005）。

3. 建立信任機制。聲譽、承諾、信任是維持網(wǎng)絡組織存在的最基本要素（Powell，1990）。構建穩(wěn)定的網(wǎng)絡組織，需要網(wǎng)絡締結者在建立之初對遴選成員的信息進行充分了解。遴選成員的良好聲譽是信任的一個信號。彼此信任是在長期的重復交易活動中建立起來的（Gulati，1995）。Dyer（1998）認為，交易雙方彼此信任，共享關鍵性資源，雙方均可以在市場上獲取競爭優(yōu)勢，從而促進企業(yè)間長期合作關系的確立。信任也是確保網(wǎng)絡組織績效的重要因素。Rao（2005）從供應鏈的層面論證了企業(yè)間建立高度信任關系將導致企業(yè)競爭能力的提升和經濟績效的提高，基于信任，網(wǎng)絡中的企業(yè)可以利用雙邊的互惠與承諾的關系以及長期重復的交易活動來進行協(xié)調，而不需要談判費用和監(jiān)督成本。正如Fukuyama（1995）所提出的，不信任是對經濟活動的一種變相征稅，而信任必然代替昂貴的監(jiān)控程序。

4. 有效處理沖突。Terje（2003）在研究復雜項目中組織間沖突時提出，摩擦是合作關系中一個自然的組成部分。企業(yè)在合作的時候由于不平等的關系，各自的生產任務、利益等方面可能會產生沖突，而網(wǎng)絡組織不具有類似于層級組織的通過權威、命令來處理這類問題，網(wǎng)絡成員更多的是通過不斷地溝通協(xié)調來處理。從本質上看，網(wǎng)絡組織是建立在有意識的協(xié)調努力基礎之上的（Thoreli，1986）。協(xié)調能夠幫助網(wǎng)絡成員解決許多疑惑，但也是對雙方才智的挑戰(zhàn)（Gulati，2012）。網(wǎng)絡成員需要運用協(xié)調的方式于勞動的分工、活動與生產，在不確定的環(huán)境中完成復雜的任務，使網(wǎng)絡組織中的成員確信，即使不可能實現(xiàn)最初承諾的回報，聯(lián)合也比各自為戰(zhàn)強。同時聯(lián)合制裁和重復博弈也形成了對機會主義行為動機的威懾，使沖突在可控的范圍內得到解決。

5. 發(fā)揮競合作用。在網(wǎng)絡組織中，有些企業(yè)在某些領域內可相互協(xié)作地采取聯(lián)合行動，但在另一些領域則又是相互的競爭對手，這就存在著競爭與合作。Brandenburger和Nalebuff（1996）認為，合作是一起做大的一塊蛋糕，而競爭是分割它，競合是美好的。Krause（2007）從企業(yè)合作的層面進行分析，論證了合作關系與企業(yè)績效存在正相關的關系。楊淑云等（2010）通過博弈論表明，網(wǎng)絡組織的競爭與合作是一個重復博弈的過程，它有利于網(wǎng)絡資本和嵌入關系的形成，而網(wǎng)絡資本和企業(yè)之間的嵌入關系又將從兩個維度增強網(wǎng)絡穩(wěn)定性：一是強化信任、規(guī)則和合作等網(wǎng)絡關系；二是推進組織學習、知識流動和組織創(chuàng)新。

6. 合理評估績效及分配利益。如何衡量網(wǎng)絡組織的績效一直是理論界普遍關注的問題。Provan和Milward（1995）認為，在幾個不同的組織合作當中，每一個組織本身是有效的，但組織間的合作不一定有效。Ahuja等（2002）研究組織績效時也指出，必須從網(wǎng)絡整體的視角展開研究，而不是對單個組織績效研究。只有通過檢查整體網(wǎng)絡，我們才能夠理解諸如網(wǎng)絡如何演化，如何治理以及如何產生集體性結果等問題（Provan & Fish，2007）。李維安等（2003）認為，對于網(wǎng)絡組織績效評價指標的設立，應遵循的原則有：定量與定性相結合；顧客價值與自身價值相結合；指標層次與數(shù)量合理性相結合；財務指標與非財務指標相結合；全面與重點相結合；科學性與可操作性相結合；短期利益與長期利益兼顧。對網(wǎng)絡組織利益的分配，必須遵守公平合理的原則。有效的分配機制是網(wǎng)絡組織存續(xù)和發(fā)展的保證。要保證每個企業(yè)根據(jù)對網(wǎng)絡組織的貢獻獲得自己應得的利益，且要大于其單獨經營時的利益。

7. 建立和諧的文化氛圍。網(wǎng)絡組織不僅僅要關注金錢關系，還要設計出激勵性的網(wǎng)絡結構，以維持長久的關系（Fattore，2010），如和諧的文化氛圍、良好的人際關系等。組織成員間的文化越相容，其矛盾和沖突就會越少，就越能強化成員企業(yè)行為的連續(xù)性，保證相互間的信任受到越小的干擾和破壞。強調創(chuàng)新的文化氛圍益于新知識的進入，能夠克服路徑依賴，弱化網(wǎng)絡組織的剛性。Liberman（2012）的研究表明，在網(wǎng)絡組織中，個人的作用及在組織中的職位對組織具有重要影響。若員工對網(wǎng)絡組織是敵對態(tài)度，則合作的前景再好，規(guī)則再完善，只要員工不合作，網(wǎng)絡組織也是無效的。因此，網(wǎng)絡組織中的企業(yè)需要構建開放性的文化氛圍，使員工對組織間的合作持積極的態(tài)度，從而保證網(wǎng)絡組織能夠正常運轉。

四、 結束語

網(wǎng)絡組織是一個復雜性的系統(tǒng)。規(guī)避網(wǎng)絡組織的負效應、維護其穩(wěn)定性，需要管理學、經濟學、社會學、心理學和法學等各個學科的交叉合作。一個有效的網(wǎng)絡組織，網(wǎng)絡內各成員的任務安排、利益分配需與外部環(huán)境相適應（Paul，2009）。因此，未來的研究應將影響網(wǎng)絡組織的內部因素與外部因素有機結合，并運用有效的數(shù)據(jù)和資料進行實證分析。

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作者簡介：劉漢民，暨南大學管理學院教授、博士生導師；鄭麗，暨南大學管理學院碩士生。

收稿日期：2013-03-17。