企業組織資本的惰性傾向及其克服

周艷 童勛

摘要：組織資本能夠促進并強化企業的核心競爭力，同時也會形成惰性，阻礙企業創新，因此有必要對組織資本的惰性及其克服進行研究。文章介紹了組織資本的概念形成及其內涵，從認知及學習角度分析了組織資本對核心競爭力的影響，分別從慣例、結構及文化三個方面闡述組織資本惰性的來源，并探討其克服途徑。

關鍵詞：組織資本；惰性；慣例；結構；組織文化

自20世紀20年代開始，經濟學家逐漸意識到組織作為一個整體也具有一定的資本屬性。Knight（1921）認為提高生產力的方法多種多樣，除了傳統的設備投資等方法之外，對組織的改善也能提高生產效率。其后Marshall、Kuznets、Gordon、Becker等人也相繼提出同樣的觀點，認為正規組織可以被視為一種財產形式，它能夠產生1+1>2合力作用，使得組織創造出比單個組織成員加總更大的產出。然而事物總有兩面性，組織資本所具有的惰性傾向也可能成為企業的創新障礙。

一、 組織資本及其構成

Prescott和Visscher（1980）正式提出組織資本的概念，他們認為有關員工和任務特征的信息是廠商的一種資產，這些有價值的信息及相關人力資本即為組織資本。此后，組織資本的概念內涵和外延不斷發展，人力資本、知識資本、企業文化、無形資產等概念陸續被納入到組織資本的研究范疇中來。Stewart（1991）提出知識資本的價值存在于人力資本、結構性資本以及顧客資本之中，其中結構性資本就指的是企業的組織結構、制度規范以及企業文化。

可見，作為一種協作組織，企業在經營發展中會形成關于自身資源運用的獨特知識和技能，這種組織資本是顯性知識與隱性知識的結合，既可能蘊涵在企業內部的慣例以及價值觀、理念當中，也可能體現為企業獨特的組織結構。通過組織資本，企業能夠以更有效的方式來配置及使用資源，從而實現其他資本形式的增值。慣例、結構以及文化構成企業組織資本的三種基本表現形式。

1. 慣例。演化經濟學認為，企業的決策是由其慣例決定的：即由企業內部實行得很好的活動模式決定。組織內所面臨的問題或所處理的事務，有很大一部分是常規性的，因此通過長期試錯以及修正的學習過程，企業會形成一系列的程序性行為模式以及技能，從而以最短的時間、最低的成本、最佳的方式完成該任務。而對于非常規的活動，組織也會形成一定的慣例來對解決方法進行選擇。慣例存在于企業的方方面面。

2. 結構。它是通過企業對責權結構的設計與變革進行投資所形成的資本形式。企業的責權結構也即組織結構，是指為實現目標而進行分工協作所形成的結構體系，主要包括職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。結構資本存量的大小，會影響到一般物質資本和純粹人力資本的結合方式，也會影響企業總體知識存量的水平。因為企業責權結構不僅決定了企業內人與物的匹配狀況、企業激勵機制的性質，而且也是企業正式信息網絡的基礎。

3. 文化。這是指持續地投資于培植企業所特有的價值觀念和行為規范而形成的一種能夠給企業帶來潛在收益的資本形式。具體地說，投資于文化資本包括那些用于規章制度和道德規范的建立、企業歷史和典型故事的塑造、主導觀念和管理風格的形成、組織氣氛和凝聚力的維護、成功標準和企業形象的設計等方面的投資。企業文化的形成是一個長期過程，受到企業發展路徑以及發展歷史中許多特殊細節的影響，比如創始人以及歷任高層管理者可能都會在企業文化上留下深深烙印。企業文化是需為監督付出高昂代價的價格性激勵系統的替代物，通過改變企業員工的偏好來達成企業內行動的一致性。

二、 組織資本的作用

組織資本的形成是長期積累性學習的結果，企業擁有不同的資源，采取了不同的發展路徑，由此形成了不同的慣例、結構以及文化，這些資本不是通過市場交易可以得到的，具有稀缺性，是企業核心能力的重要載體。

組織資本對核心能力的作用就在于它能夠引導資源的積累和配置。首先，通過對注意力的配置，組織資本影響了企業的戰略機會選擇。20世紀40年代，Simon（1947）提出了一個當時很新穎的企業行為觀點，他大膽地偏離了當時經濟學家們的理性觀點，在解釋企業如何決策時強調人的理性是有限的。而企業會有選擇地引導決策者注意某些方面而忽略其他方面，從而影響個人決策。因此企業既是認識過程又是結構化過程，因為決策是人的有限注意力和企業對個人注意的結構性影響的產物。

Ocasio（1997）提出了一個注意力定位以及組織行為的模型，用于說明企業內的結構性資本是如何影響了企業決策。他認為企業的行為是企業引導和分配決策者注意力的結果，決策者做什么取決于他們把注意力集中在哪些問題和答案上，而他們會關注哪些問題和答案又取決于特定的情況以及企業的規則、資源和關系是如何將主題、答案和決策者配置到特定的程序性和交流性渠道中。即組織的注意力結構會影響企業參與者對注意力的配置，這種注意力實際上就可以看作是企業的組織資本，組織的慣例、文化以及參與者鑲嵌其中的組織結構都會決定企業家人力資本是對所處環境的理解，會注意到哪些戰略機會，以及會以何種方式、標準對戰略機會做出選擇。因此，企業的核心能力培育并不是企業家個人獨立判斷的結果，而是受到了組織獨特資產的影響。

隨著企業經營過程延續，組織資本更是會通過積累性學習不斷增加強化，作為企業內的廣為認可的行為方式、權責結構以及價值觀，組織資本決定了企業內其他資本的運用效率，企業因此形成自己的獨特競爭力。Ranjay Gulati（1999）對11家大型跨國公司的153位經理進行訪談，認為企業對聯盟的加入受到兩個因素的影響，企業的網絡資源以及企業能力。企業通過之前對聯盟的加入能夠構建與形成這種伙伴關系有關的慣例，并通過不斷反復強化這種慣例，從而形成管理聯盟的特定技能。這種獨特的行為模式以及技能就成為企業核心能力的基礎。

三、 組織資本的惰性傾向

然而，作為組織學習的結果，組織資本具有路徑依賴的性質，會出現惰性傾向。作為組織記憶的慣例，可以簡化企業對復雜性環境的理解和反應，協調組織成員的行為，同時使個人目標與組織目標保持一致。因此，為了保持組織記憶的連續性，企業傾向于復制以往的成功慣例。當組織必須進行變革時，這種變革往往也會借鑒以往的先例，往往表現為以往慣例的重新組合。可見慣例一旦形成，就會成為組織行事的基本模式，難以改變。組織結構的惰性則體現于科層制的官僚主義傾向。隨著企業規模擴大，企業的內部規則以及制度都趨于嚴格化，等級越來越森嚴，權力流向越來越一元化。

而企業文化，可以說是企業各項資本中最難改變的部分。企業文化具有很強的歷史性，它不可能在一夜間形成，是一個長期積累的過程。要建立一種組織文化，人們要花費相當多的時間來分擔和克服共同遇到的一個又一個困難。因此，一個特定的文化是由一群人在特定的物理、社會和經濟環境中共同活動的歷史過程中形成的。不僅如此，文化的效應也具有過程的持續性。一個人一旦接受了某種文化，這種文化就變成他生活的一部分。所以，即使采用某種外部力量把文化的形式加以消除，其內在的效應還是會支配個人的行為。

慣例、結構以及文化的惰性傾向往往會成為阻礙企業戰略變革的重要原因。Mary Tripsas和Giovanni Gavetti（2000）對寶麗來公司的戰略調整進行研究時提出，作為曾經的即時成像領域的企業領袖，寶麗來曾經考慮向數碼攝像領域發展。和大多數人的設想不同的是，在技術方面該公司并沒有遇到多少阻礙。由于早期在電子技術方面的投資，寶麗來能夠在廣泛的技術領域內開發出關于數字成像的尖端技術。但是這種戰略轉型還是失敗了，原因就在于公司一直以來“技術為先”價值觀以及“剃刀/刀片”式的業務慣例模式。前者使得寶麗來在技術投入上一直與績效觀念脫鉤，盲目追求高新技術，后者則背離了數碼成像市場的主流模式。公司高薪挖來的數碼成像部門經理談到，當自己將樣品原型拿給公司高層看的時候，他們的第一反應就是“膠卷在哪里？沒有膠卷嗎”。在這種新舊模式的交鋒當中，數碼成像領域的最好發展時機失去了，公司被競爭對手遠遠拋到了后面。可見，當市場環境改變時，企業在組織資本上表現出來的惰性傾向，同樣會成為阻礙企業核心能力調整的重要原因。

四、 組織資本惰性的克服

企業的核心能力存在動態性，當企業的外部環境、顧客需求以及競爭狀況發生改變時，原有的核心能力可能會變得不合時宜，企業必須進行核心能力更新。此時，組織資本的惰性傾向為成為企業創新的巨大障礙，企業必須分別從慣例、結構和文化這三個方面來采取措施克服惰性，以增加企業靈活性。

1. 簡化慣例，鼓勵嘗試與創新。對于企業而言，如果所處的環境是穩定或“適度動態的”，變化不頻繁而且結果可預測，企業可以依靠現有資源及知識來培育能力，通過行為模式化來加強組織記憶，反過來組織記憶又提高了組織行為的效率及可預測性，組織的慣例會不斷自我復制，而且變得越來越詳細、越來越僵化，最終成為企業行為的桎梏。在高度動態環境中，為了提高組織靈活性以應對變化，慣例應該越來越簡單，僅僅規定組織行動的邊界條件或是優先等級，從而為組織留下更多的活動空間。如雅虎曾經在聯盟構建形成了一個雙規則慣例，明確規定希望推進聯盟的經理們的邊界條件：該聯盟交易必須是非排斥性的并且由該交易提供的服務必須是免費的，除此該慣例沒有任何別的規定。在此邊界之內雅虎經理們擁有廣闊的活動空間，進行了大量聯盟交易，如在線賀卡、聚會計劃服務等。在動態環境中，只有這種簡單的慣例才能夠避免企業落入剛性陷阱。

2. 建設“變革”型企業文化。當企業文化出現惰性時，會表現出強大的排外性，拒絕不同價值觀的存在，排斥失誤，打擊“異想天開”，它決定了企業內人員的價值判斷，只有同大家期望相符的行為才會受到鼓勵，而同其相背的行為則被視為“不正確、不合理”。作為企業中無形的行為指導，這種“保守型”企業文化成為企業變革的最大障礙，這也是導致許多企業出現“有心創新，無力去做”的原因。因此，打破組織資本惰性的前提在于建設“變革型”的企業文化，當創新文化被企業認為是可取時，就會有更多的動機去追求變革。塑造變革型企業文化，關鍵在于兩點：允許不同價值觀的共存以及允許犯錯誤。

（1）允許不同價值觀的存在。企業在構建企業文化時，應該允許不同的想法、背景、個性、價值觀以及技能的存在，以避免解決問題的思路太狹窄，從而杜絕思路完全雷同的想法。在企業內的不同部門，由于所服務的專業領域不同，因此在價值觀上可能也會存在差異。如對于軟件開發企業而言，軟件編輯部門以及界面設計部門的工作人員常常表現出截然不同的價值取向，前者擅長邏輯推理、處理問題、完成任務，后者相對沒有決斷性，滿足于模糊不清，崇尚創造性選擇。對于軟件設計來說，這兩類人才都是必須的，企業必須承認這種價值觀差異的合理性，在企業內營造“創造性摩擦”，從而打破惰性，鼓勵創新。

（2）允許犯錯誤。當組織資本出現惰性時，對錯誤的不可容忍成為組織的主導邏輯，因為錯誤會導致“不必要”的損失，只有照原來正確的方法去做才是最穩妥的。很明顯，這種對錯誤的態度使企業內的創新嚴重不足，變革也無從說起。創建變革型企業文化，企業必須樹立起對錯誤的正確態度。對創新的鼓勵，如果沒有對錯誤的寬容態度是很難取得成效的，而且，失敗也有可能帶來成功，上文所提到的雅虎公司的聯盟慣例中有一條規定是非排斥性，這是從失敗從獲取的經驗所得，雅虎曾經和一家大型信用卡公司建立了一種排他性關系，很快，他們意識到這種聯盟限制了靈活性，尤其是在零售商這一方面，于是付出很大代價中止了這一聯盟。因為這一失誤，“非排他性交易”規則就出現了，正是從錯誤當中，企業可以認識到自己的不足，從而進行改進。

（3）進行柔性化組織結構重建。傳統的組織結構是機械型的，權力有高度集中的傾向。一方面權力集中于組織上層，等級森嚴是韋伯的“理想行政組織體系”的重要特征，層級結構的自我強化會不斷增進這種等級之間的差距，使得決策權限日漸集中在組織高層經理手中。隨著時間推移，這些遠離市場前沿的企業高層漸漸被組織內的信息及程序淹沒，導致其認知模式惰性化。另一方面，權力集中于核心部門，由于對組織價值創造的重要貢獻，核心部門獲得了更多的關注及支持，并形成權力的正強化，于是組織結構也出現惰性化的特征，尤其是在高度動態的環境中，這種組織機構的方向極大限制了企業的應變能力。

為了克服惰性，企業必須構建柔性化組織結構，處理好集權與分權、穩定性與動態性的關系。既要保證企業家憑借其市場洞察力為企業發展指明方向，又要為一線人員賦予權力，因為他們才是最了解市場實時信息因而最先感覺到變化的人；既要在企業內通過項目小組頻繁地實現人員重新配置，又要保證組織結構的基本穩定以免造成員工的不安及無所適從。

參考文獻：

1. D. Leonard Barton. Core Capabilities and Core Rigidities： A Paradox in Managing New Product Development.Strategic Management Journal，1992， （13）：111-127.

2. William Ocasio. Towards an attention-based view of the firm.Strategy Management Journal， 1997，（18）：187-206.

3. 許慶瑞，鐘俊元.基于組織學習的人力資本向組織資本的轉化.經濟管理，2002，（6）.

4. 西蒙.現代決策理論的基石——有限理性論.北京：北京經濟學院出版社，1989.

5. 理查德·R·納爾遜，悉尼·G·溫特.經濟變遷的演化理論.北京：商務印書館，1997.

6. 劉海建，陳傳明.企業組織資本、戰略前瞻性與企業績效：基于中國企業的實證研究.管理世界，2007，（5）.

基金項目：國家自然基金項目“企業家社會資本與企業績效：基于戰略選擇視角的研究”（項目號：70872043）。

作者簡介：周艷，南京大學商學院博士生，南京審計學院管理學院講師；童勛，南京審計學院管理學院講師。

收稿日期：2013-03-18。