民營企業實現戰略升級的三維架構

摘要：中國民營企業成長于特殊的歷史背景。在過去的三十多年中，民營企業經歷了市場機會期、資源整合期、技術引導期等不同的階段，企業的戰略類型也從加工型企業向經營型企業過渡，從品牌型企業向文化型企業轉變。但是，民營企業依然普遍面臨發展層次低，核心競爭力差的問題。為此，認識民營企業可持續發展的一般邏輯，總結其實現戰略轉型的關鍵要素具有重要的理論意義和現實指導意義。

民營企業的發展實質是其能力的不斷提升：從專業技術能力到品牌經營能力，再從品牌經營能力到資本運作、文化建設等更高級的能力。在這一戰略能力提高過程中，能將有形的資源統合起來、形成強大合力的是看似無形的三大要素：品牌、知識和文化。品牌是知識與文化的外在表現。知識和文化是企業建立以“人本”為核心的持久競爭優勢的關鍵。品牌（聲譽）、文化（人才）和知識（技術）成為支撐民營企業戰略升級必不可少的架構。只有長期搭建與立足于這一三維架構，企業才能有望實現戰略的轉型和升級，進而站到知識經濟時代競爭的戰略制高點上。

關鍵詞：民營企業；戰略；轉型；知識；文化

一、 中國民營企業成長的特殊背景

據國家工商總局中國市場主體發展報告，至2009年，全國共有664.27萬家私營企業，注冊資本（金）實有12.07萬億元；全國私營企業實有投資者1 526.84萬人，雇工6 296.16萬人，私營企業高層管理人員比投資者人數更多，涉及的家庭人口也相應更多，這對中國經濟結構和社會結構都產生了深遠影響。

民營企業發展到如今規模既受惠于國內改革開放帶來的比較競爭優勢（土地、勞動、資源和環境市場的低廉成本），也得益于特殊的國際背景。在前三十多年的國際經濟格局變動中，前蘇聯、東歐國家的“休克療法”使其生產能力受到嚴重破壞，兩次東南亞金融危機大大降低了東南亞和拉美的出口加工能力，加上受國際經濟一體化沖擊窮國的數量有所上升，給中國創造了巨大的低檔品國際市場需求。正因為國內外這兩方面的雙重作用，民營企業在空前的機遇中高速成長，并且使整個中國變為一個世界加工廠。也正因為這種特殊的背景，在要素成本普遍上升，國際競爭日趨激烈的今天，許多做大起來的民營企業紛紛陷入發展層次低、核心競爭力差的困境。如何繼續在競爭中立于不敗之地，成為擺在每一個民營企業面前的重大課題。

二、 中國民營企業發展階段與類型的初步劃分

要找到走出困境的出路，就必須對中國民營企業走過的道路有所認識。如今，市場與競爭的演化早已過了僅僅依靠企業家個人聰明或直覺就能把握的階段，只有從更為理性的角度總結與分析我國民營企業發展的路徑，探析其中蘊含的規律，才能贏得企業持續發展的生機。

對民營企業發展階段和類型的劃分有多種多樣。這里根據不同時期民企成功的決定因素將其初步劃分成三大階段：市場機會階段、資源整合階段、技術引導階段。這主要是依據條件和環境特征的劃分，而不是嚴格的年代劃分，但也大致對應民營企業發展的三個不同時期。

在改革開放之初，早期民企的成功主要靠企業家的膽識、創新精神和冒險意識，這可以概括為“市場機會階段”。這一階段，民營企業呈現出以市場機會為中心，巧借外部資源，踏準行業節拍而迅速取得短期明顯競爭優勢的發展邏輯。這一階段，商品嚴重短缺、市場充滿機會，企業只要敢于抓住機遇，就有可能吸引到外部資源并創造外部條件（包括后來被認為是造成“原罪”的制度漏洞），從而克服自身實力不足等其他不利因素的制約，取得高速成長。在充滿各種市場機會的環境中，強盛的需求可以掩蓋或是彌補企業初創的種種弱點乃至缺陷。因而，企業也許只要瞄準一個市場機會，就有可能突破其他一切通常被認為是發展前提條件的限制，取得階段性的成功。基于特定的歷史背景，即使在不具備技術、設備、資金等任何內部條件的情況下，企業創辦者也可以完全憑借個人對市場機會的把握而贏得企業戰略性的拓展。在此階段，起重要作用的或許是企業家的社會關系網絡。但是，隨著消費結構的升級，對企業資金、技術和管理的要求越來越高，市場機會越來越不容易被發現。當競爭日趨激烈、市場趨于飽和的時候，企業發展逐步進入依托資源優勢的階段——資源整合階段。

在資源整合的階段，企業的成長主要取決于能否更有效地開發、利用和整合獨特的資源，從而取得這一時期的競爭優勢。與上面抓住市場機會而能“白手起家”的企業有所不同，這類民企大多處于改革的中期，面對著各種各樣資源的整合機會。這些資源主要來源于原始積累，以及大量國有、集體等企業的轉制、改制。例如，2005年全國工商聯調研數據顯示，在民營企業500強中有43家為國有企業改制。既有資源，包括技術裝備、歷史聲譽、經銷渠道、客戶資源、與政府關系等，成為這一時期民營企業成長中發揮關鍵作用的因素。資本重組也成為這一階段資源整合的重要手段之一。邁進這一階段的企業適應市場波動的能力明顯超過前一階段的企業。但是，因其所處行業的不同及其戰略拓展時機在經濟周期節拍上的不同，其擁有資源所表現出的相對競爭優勢存在較大差別。以一些取得成功的企業為例，海信、聯想、蘇寧等一批電器企業的成長就折射出其人才、技術、渠道資源在新階段競爭中的作用。

從發展戰略邏輯上看，基于資源的優勢始終是在變化的。隨著市場的日漸成熟、行業壟斷地位的打破，企業原有的一些資源優勢終會喪失。因而，以領先技術為支撐的一批科技型民營企業應運而生，也標志著民營企業開始進入技術先導的發展階段。在此階段存活下來的民營企業多多少少積累了一定的技術資本甚至品牌等無形資本，其重中之重是技術的引進、學習與研發能力。在一個制度建設日益完善的市場環境中，一個企業的競爭力優勢最終要表現在成本優勢、產品優勢和品牌優勢上，而這三者都離不開先進技術的支持。

目前，民企在面臨國際經濟一體化的市場競爭時，有一定技術而缺乏核心技術的劣勢日漸突出。為此，民企如何適應或將進入的核心能力與知識競爭的又一個新階段，保持其競爭力的持久性，已成為一個急需破解的難題。戰略的轉型與升級正成為一個迫切的任務擺在民企面前。

與民營企業走過的上述階段相對應，民營企業的類型也有了巨大的分化。根據其進化程度的高低，這里粗略將其分為四種類型，即：加工型企業、經營型企業、品牌型企業和文化型企業。

從目前民企總體狀況看，這幾種類型的企業都有一定數量的存在，也都有一定的繼續生長的空間。但其占比數量正在悄然發生變化，單純加工型或經營型的企業越來越少。放眼未來，這些企業都面臨進一步升級的問題，都需要逐步向品牌型、文化型企業轉變。因為，只有這樣的企業才具有現代競爭所需要的某些核心競爭力的特征，從而可能占據知識經濟時代競爭的戰略制高點。

盡管肯定沒有嚴格的對應關系，但是為了方便闡述，這里將企業類型、發展階段和基本特征歸納為表1。

三、 民營企業可持續發展的一般邏輯

上述階段和類型的劃分多少反映了民營企業發展的大體趨勢。其中蘊含的發展邏輯也可以用一段流行語加以形象表述：三年靠機遇，有機遇就有市場；五年靠領導，有領導就有思路；七年靠結構，有制度就有保障；十年靠技術，突破抵度化陷阱；十五年靠文化，有文化可以持續發展。可見，民營企業的可持續發展有一定規律可循。

如果按照民營企業成長的一般路徑來看，逐步做大的民企，在創業之初，大多數是從專業化戰略突破開始的：首先借助當時具有一定比較優勢的某一專門技術或資源進入市場，進而通過資本、品牌戰略等實施擴張，在與發展環境相應的時機，繼續通過相關多元化或非相關多元化的戰略保持增長。但是實際上，在每一戰略轉折點上，都會有一些企業錯過最佳的戰略轉型升級時機，喪失企業賴以立命的比較優勢，被市場競爭所無情淘汰。

將民營企業的一般發展邏輯結構進行解析，可以看到這樣一條表面線索：專業化突破——一體化延伸——相關多元化擴張——非相關多元化發展。在這條線索背后是企業真正發展所不能缺少的能力拓展：專業化突破需要專業技術能力，一體化延伸需要品牌運作能力，而多元化發展則需要資本運作、文化建設等更高級的能力。這一邏輯可以概括成一個簡圖。

在圖1中，企業明確了宗旨后，其優勢主要取決于競爭能力和合作能力，而能力和業務（利用資源規模）之間必須能夠相互支持，企業的內部優勢依托于其知識與技術，企業的外部市場擴張取決于其品牌與聲譽。將這些有形的要素統合起來、形成強大合力的恰恰是看似無形的文化與人才。不能長期積累與立足于這三大要素，企業就不可能實現戰略的轉型和升級，站到知識經濟時代競爭的戰略制高點上。這是因為：從確立戰略的根本方向上看，企業的優勢無非兩大類：物本優勢和人本優勢。以物本為導向：企業戰略成功的關鍵要素是企業賴以存在和建立競爭優勢的客體環境、條件、能力、機會、關系等等。由此引起企業家對資源、技術、市場、結構、網絡等的重視，并落實到相應的具體戰略中——如品牌戰略、專利戰略、聯盟戰略、購并戰略等等。而以人本為導向，則要求企業家更為關注企業內外人的因素，也就是從物本優勢升級到人本優勢。由其引申出的戰略側重點在于：人才、文化、知識、信譽、創新精神等“以人為本”的戰略要素及其實施途徑。從現代社會朝向知識經濟發展的時代大趨勢看，僅重視外部環境特征的資源、能力、結構等已完全不能應對企業發展高級階段所面臨的更嚴峻的、深層次競爭。相反，文化競爭、理念競爭、人心之爭在企業戰略中的地位卻越來越不可忽視。與此同時，企業日益強烈的網絡化生存趨勢，要求企業對價值鏈、供應鏈、產業集聚、戰略合作與聯盟、網絡虛擬企業等等新的要素進行超越傳統的深度整合。為此，更不能離開知識、文化這些軟要素的“粘合”作用。現代人，不管是員工、客戶、合作伙伴，還是企業家、各種正式非正式的組織，都在越來越多地從“經濟人”轉為“社會人”再轉成“知識人”，不能順應這一歷史大趨勢，就決不可能站到與此相應的戰略高度，構筑起以“人本”為核心的持久競爭優勢。

四、 知識經濟背景下，三大要素結成企業戰略升級必不可少的支撐結構

綜上所述，或將進入的知識經濟對企業的競爭優勢和資源整合能力都提出了更高的要求。品牌（聲譽）、文化（人才）和知識（技術）成為支撐民營企業戰略升級必不可少的架構。它既是一種潛在的、有待不斷挖掘的力量，也是在更高層次上進行更大強度整合所必需的力量。只有經過這樣的整合，企業才能不被激烈競爭打垮。

從物力經濟到資本經濟，再到智力經濟，新經濟時代的基本特征就是知識成為生產要素。知識生產的邊際效益不是遞減而是遞增，知識在生產中的作用為傳統資本所不能替代。在此形勢下，著重人力資本和企業精神的管理藝術上升到一個前所未有的高度。其中，發揮最重要作用的就是品牌、文化和知識三大要素。

首先，企業賣的產品由三部分組成：核心產品（基本功能、技術支撐），有形產品（外觀、款式、包裝），無形產品（品牌、聲譽、形象）。企業生產的知識、技術含量越高，市場競爭的信息就越不對稱，顧客的選擇就越依賴品牌。品牌不僅意味著穩定、連續、有保障的質量，更體現著顧客與企業長期建立的一種互信的人文關系。品牌價值越大，意味著顧客對企業的信任度越高。這對企業來說，是一個其他諸多要素永遠不能比擬的珍貴資產和競爭優勢。

其次，“微笑曲線”規律表明產品附加值越來越多地向研發和營銷兩端集中。為此，企業不僅必須進入一個好的行業，而且需要在其價值鏈中占有關鍵環節，并且在這個環節上形成核心競爭力，才能持續地在競爭中保持不敗的地位。而這一切均需要以更高的知識和技術為支撐。

最后，說到底，不管是品牌還是知識，最終都統一在企業的文化之中。品牌不過是知識與文化的外在表現。而知識則來源于人才，人才只會因企業有文化才能持久集聚。正如法蘭西斯（美）所言"你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動力，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切，都可以通過企業文化而爭取到。“有人曾向世界前十強探尋成功的奧秘，他們的回答是：我們在留住一流人才方面是成功的。這主要靠我們的文化，因為它創造了一個人才充分發揮作用的環境”。

曾幾何時，企業文化也一度吸引眾多民營企業家關注的目光。但是在嘗試了多種形式的“企業文化”以后，許多企業家已漸漸失去了對難以立竿見影的“文化”的興趣。事實上，由于對文化的嚴重誤讀或是極為膚淺的認識，大多數企業文化做到的往往只是裝點門面的標識、外在形象的展示，或是文體活動的開展，卻很少能將一種富有生命力的價值觀真正植入到企業精髓、溶入到企業的血液中，更未能落實到企業的每一次行動中去。正如一個人一樣，其文化水平高低對其扮演社會角色的影響正越來越大。企業也正在被現代社會區分為低水平文化的企業和高水平文化的企業，而低水平文化的企業面對激烈的全方位競爭越來越感到力不從心。在當今步入信息社會、知識經濟蓬勃發展的背景下，企業文化正更多地從起著戰略作用的方面表現出來。企業比任何時候都更需要文化。企業文化是凝聚、規范、引導和激勵員工為實現企業共同目標而奮斗的精神力量，它在現代企業中占據靈魂的位置。僅從幾點即可見其一斑：（1）企業文化正日益成為管理與創新的基礎；先進的、彰顯個性、富有特色的企業文化可以營造一種“同呼吸共命運”的意識和一致行動的氛圍，員工的潛力和團隊力量可以得到最大程度的挖掘。將充滿企業個性和活力的文化發展成一種基于能力的績效管理文化體系，就可以起到通過樹立遠景目標激勵和引導組織與個人的作用，使員工積極性和創造性得到自主和自由的發揮，進而可以打造成企業的核心競爭力之一。（2）市場營銷的戰略重心正從產品先導轉向文化先導。企業市場擴張的實質就是企業文化廣為傳播并被接受的過程。心智資源、文化概念資源正成為企業市場競爭的一個新的制高點。新技術、新產品等往往要借助于新概念、新知識的傳播才能更好更快地為越來越知識化的顧客所接受認可。因而，企業的營銷理念能否喚起顧客的文化共鳴成為營銷成功與否的一個關鍵因素。（3）先進的文化可以保證企業取得經濟目標與社會目標的高度統一，從而使企業獲得更強的社會生存適應力。在多變的市場中，如何才能體現不變的企業原則，保證產品質量與服務品質始終到位？在突發的事件面前，如何才能體現企業不變的理念和宗旨，使之成為樹立社會形象的契機？面對多變的市場，要想企業行為不走樣，不變的只有原則，原則來自企業文化，文化來自永恒的價值信念。簡而言之，近年來興起的知識管理、價值管理、客戶管理、員工工作生活質量管理等等，所有這些都基于并來源于以人為本的先進企業文化。因而，戰略轉型升級的目標就是建設文化型企業。

未來的競爭，不只是市場的競爭、資源的競爭、技術的競爭，更是知識的競爭、人才的競爭、文化的競爭。在管理的每一點進步中，都能看到文化所發揮出的不可替代的作用。正是站在這一戰略高度，彼得·德魯克（Peter F. Drucker）很早就指出“所謂企業管理，就是對人的管理”。中國眾多成功企業的事實也反復證明，“要讓企業有活力，首先要讓人有活力”。只有讓員工深刻理解了自己的企業文化，才能使他們在各種新的管理方式中成為有活力的人。反之，各種管理方式創新都不可能收到持久的效果。

當然，企業文化擺不脫特定社會歷史環境的影響。從整個社會的層面和歷史文化的背景看，我國民營企業建設文化型企業，實現戰略轉型升級可謂任重道遠，甚至充滿艱難。沒有整個社會文化觀念的進步，文化型企業就沒有茁壯成長的土壤。無論從世界500強企業發展壯大的歷史軌跡看，還是從海爾、聯想、海信等中國優秀企業成長、持續做大的過程看，整個社會與企業文化的良性互動正是其管理水平不斷提高的重要依撐。

總之，新經濟時代下，企業已不再只是傳統經濟學意義上的市場交易費用節約的產物，而是一種文化存活的載體，是人類文化積累的產物。文化型企業的管理成型標志是，硬管理和柔管理的完美統一，以制度化的企業精神來引導員工，產生管理績效，并以企業內在的文化資源有序地向外拓展。在此進化過程中，品牌、知識和文化構成企業戰略最有力的支撐，形成一個最穩定的三維結構。盡管往往由于認識的局限，這幾大要素被認為很空、很軟、很虛，也令許多企業感到看不見、摸不著、用不上。這正說明企業對其戰略轉型升級的實質還缺乏深刻認識。如果我們要深入探尋中國民營企業與世界的差距所在以及構筑未來競爭力的道路，就不能不站在戰略高度，重新審視文化、知識、品牌這類要素對于當今中國企業發展越來越重要的意義，并努力發揮其遠未發揮出的應有作用。

參考文獻：

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基金項目：江蘇省教育廳高校哲學社會科學基金資助項目（項目號：09SJB630051）。

作者簡介：王衛平，管理學博士，南通大學商學院教授。

收稿日期：2013-03-28。