我國保險集團的風險管控淺析

摘 要：2008年金融危機爆發后，美國國際集團（AIG）陷入絕境，經過四年多的努力，最終于2012年末徹底還清貸款完美“贖身”，成為美國拯救史上最完美的案例。從瀕臨破產到完美“贖身”，AIG憑借什么在短短四年內實現逆轉？本文通過分析AIG“完美贖身”之因，結合我國保險集團現階段面臨的一般風險和具體風險，對我國大型保險集團的風險管控提出了相關建議。

關鍵詞：AIG；保險集團；風險管控

中圖分類號：F822.0 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2013）06-0067-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.06.15

美國國際集團（AIG）是全球首屈一指的國際性保險金融服務機構。2008年金融危機中AIG經營虧損達992.89億美元，次年7月末，其市值由2006年末的1900億美元下降至17.5億美元。巨額虧損、股價暴跌、信用評級下降、交易對手追索抵押品……危機環環相扣，年近“90歲高齡”的AIG幾乎陷入了絕境。然而，2012年12月11日，AIG正式對外宣布，美國政府已出清其所持有的AIG所有股票。不到四年時間，AIG不但完美“贖身”，還為美國政府賺得高達227億美元的收益，這個近乎完美的結局成為金融危機以來美國政府最經典的企業拯救案例[1]。從瀕臨破產到完美“贖身”，AIG憑借什么在短短幾年內實現逆轉？本文對此略作分析，希望能對我國保險集團的風險管控有所啟示。

一、AIG“完美贖身”的經過及其原因

（一）AIG“完美贖身”

AIG業務遍布130多個國家和地區，旗下包括保險公司、租賃公司、投資公司等，如美國友邦保險有限公司、美國美亞保險公司、友邦資訊科技有限公司、國際金融租賃公司、瑞士友邦銀行有限公司。集團化的經營模式雖然促進了保險業務“做大做強”，但也放大了風險，增加了風險管控的難度。據2008年公布的AIG第四季度的財務報告，其壽險、財險等傳統保險業務并沒有多大虧損，真正把公司推入虧損黑洞的反而是份額相對較少的金融衍生品業務。2007年和2008年，AIG金融掉期業務（CDS）的虧損分別達到114.72億美元和286.2億美元，直接導致AIG陷入困境。最終，美國政府被迫向其注資，用1800億美元拯救了命懸一線的AIG。

然而，短短四年，AIG便“咸魚翻身”。2012年12月11日，AIG正式對外宣布，美國政府已出清其持有的AIG股票。不到四年時間，AIG不但完美“贖身”，還為美國政府賺得高達227億美元的收益，成為美國政府拯救史上最經典案列。

（二）“完美贖身”之因

在如此短的時間內AIG發生逆轉、取得如此成績，無疑與宏觀經濟轉好、公司正確的投資戰略以及政府監管機構做出的努力與改革關系密切。

1.宏觀經濟復蘇

隨著經濟復蘇和全球股市債市回暖，全球壽險行業保費收入及投資收益兩方面境況均得到極大改善。對此，大量學者已進行了多方面的詳細的解讀，在此不再贅述。

2.公司經營戰略的及時轉變

AIG業務包羅萬象，早已不再局限于傳統保險行業，包括不少跨界投資業務。金融危機發生前，AIG運用證券公司的投資策略來經營“保險類業務”，非保險化、多元化的投資模式致使風險大大增加，危機出現后AIG便深陷風險串聯的漩渦。危機過后，AIG對集團業務迅速做出調整：剝離“有毒”資產，隔離風險進一步擴散；專注核心業務，加強公司風險管控；緊跟國際大環境，對業務適時進行收購與甩賣。公司經營戰略的轉變，不但控制了危機的進一步擴散，也為公司的復興埋下了伏筆。

（1）剝離不良資產，隔離風險進一步擴散。經過政府注資后，AIG采取收縮型戰略中的剝離戰略，成功剝離了大量非核心業務和海外資產，為其贏得了充足的現金流。2009年上半年，AIG先后出售了從事財富管理業務的私人銀行、從事機械相關保險業務的保險公司等子公司或業務部，又大量剝離墨西哥、俄羅斯、臺灣地區等子公司或業務部，這一舉措將其全球業務匯攏在美國、歐洲等主體市場。通過收縮型戰略，AIG不但剝離掉大規模的不良資產，獲得了大量回流資金。

（2）加強風險管控，回歸核心業務。“兵無常形，水無常勢”，獲得喘息之后的AIG及時調整戰略，將以剝離為主的戰略調整為以扭轉為主的戰略。經過重新估價，將股價低迷的優良資產暫緩出售，對資產重新估價、重新定位，叫停了對以飛機金融租賃為主的ILFC的剝離。2010年之后，AIG不再進行大規模資產剝離，將主要精力用于整合已有資源、重新繁榮核心業務上。隨著金融危機后的全球經濟復蘇和股債市轉暖的大勢，AIG旗下的SunAmerica金融集團等的保費收入、投資收益境況已大大好轉，續保收入、養老金存款等也迅速得到了恢復。旗下的Chartis公司在2010年基本完成了業務重整，盈利能力大大增強，僅2011年第四季度就獲利近3.5億美元。核心業務復蘇成為AIG快速“翻身”的關鍵性因素。

（3）適時收購與“甩賣”，時刻保持全球戰略眼光。AIG保持全球戰略眼光，時刻緊跟全球經濟大勢，準確把握了收購與“甩賣”之間的機遇。目前處于全球經濟一體化時期，每一個公司、集團都與經濟大環境密切相關，任何一個公司要想發展都不能只關注本公司業務而忽略外部環境的影響。2009年AIG領導集團對進行的剝離項目進行重新評估，一旦發現合適的交易機會，AIG領導層也會毫不猶豫出售優質業務而獲得巨額現金流。憑借對市場的準確分析和判斷能力，AIG在減持并出清友邦股權的過程中，最終獲得了300多億美元的現金。該現金不但成為AIG償還債務的重要資金來源，而且是集團業務正常運轉的重要支撐力量。AIG危機后主要采取收縮型戰略，但遇到好的機會仍然不會放棄。如2011年AIG收購了日本富士火災海上保險公司，這一舉措重拾集團股東信心，保持了AIG較高的股價，也為它下一階段的“復興”埋下了伏筆。

3.政府與金融監管部門的努力

（1）美國政府及時救助。美國政府對AIG的及時救助是其重獲新生的關鍵。AIG陷入絕境后，美國政府一改先前放任雷曼兄弟破產的冰冷態度，果斷出手，在一片質疑聲中向AIG及時注資，拯救了這家命懸一線的金融保險服務集團。自2008年金融危機以來，AIG總計獲得的政府救助金高達1823億美元，幾乎是美國政府問題資產救助計劃（TARP）全部投入金額的一半，AIG也成為危機期間接受救助最多的單一企業。政府的鼎力相助和強大的后援力量不但保住了2008年岌岌可危的AIG，也點燃了AIG重獲新生的希望。

（2）美國金融監管部門加大監管力度。為了應對AIG和其他多家金融機構對美國金融市場的沖擊和影響，自2008年金融危機以來，美國政府出臺了一系列的法律改革金融監管部門，加大金融監管力度。2008年頒布的《現代金融監管構架改革藍圖》中將美聯儲的權利擴大到對整個金融系統負責，成為法定金融市場的監管者。2010年又出臺《2010年華爾街改革和消費者保護法》，將分散在各監管部門中的職能集中于美聯儲，美聯儲成為最權威最核心的監管部門[2]。一系列法律的頒布最終對金融機構和金融產品進行全面監管，填補原金融監管的空白和漏洞，保證美國金融集團的平穩有序發展。

AIG發生危機雖然與美國金融監管制度有關，但最重要卻是集團化運營的過程中沒有意識到公司的風險管控。引爆AIG危機的AIGFP成立于1987年，其為集團獲得了豐厚的利潤，卻片面追求利潤，忽視風險控制，完全不顧來自多方面的風險預警，單方面利潤導向下的內控失調，使得風險迅速積累最終危機全面爆發。所以AIG危機爆發以后公司及時進行戰略調整，沒有維持已有的龐大集團，而是對集團進行積極“瘦身”：剝離掉不良資產，對集團業務進行整合和重組，控制集團風險擴散和轉移，同時通過回歸核心業務，保證主要保險業務健康增長。風險管控和防范市場風險成為AIG復興之路上一直探討的話題。

二、我國大型保險集團發展歷程及其面臨的風險

（一）我國大型保險集團發展歷程

2006年我國頒布了一系列的法律推進保險集團化發展，《國務院關于保險改革的若干意見》（簡稱“國十條”）中明確提出，“支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發展成為具有國際競爭力的保險控股（集團）公司。穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務。”“國十條”的頒布無疑為保險公司的發展和壯大開辟了更廣闊的空間，中國人保、中國人壽、中國平安等公司為了拓展經營領域、發掘潛在客戶，實現規模經濟相繼成立保險集團，集團化經營已經成為我國大中型保險公司的戰略選擇。

截至2011年末，我國共有保險公司130家，保險集團10家，其中人保、國壽、平安、太平洋、太平、陽光這六家大型集團的資產為42220億元，占保險公司總資產的70%（見表1），且2011年這六家保險集團的保費收入為8762.99億元，占總保費收入的61.11%。經過股改和資產重組后，我國幾家大型保險公司初步形成了以保險業（財產、壽險）為主，外加資產管理公司、健康險、養老保險等專業化子公司為框架的集團化經營格局[3]，如人保、國壽、太平洋都設有資產管理公司和養老險公司。資產管理公司主要是對保險資產進行專業化的運作，以保證其安全性和收益性；養老險股份有限公司主要是依托集團多元化金融服務平臺，為廣大客戶提供包括企業年金和員工福利保障計劃在內的綜合保險和金融服務。同時保險集團也根據自身的市場定位，有選擇地進入特定金融領域，如平安旗下包括平安銀行、平安證券和平安信托，以此來進行交叉銷售、提高資本運作效率。

（二）我國大型保險集團發展面臨的風險

1.我國大型保險集團面臨的一般風險

從圖1中我們可以看出保險風險、市場風險、信用風險是保險集團面臨的三大風險。其中，保險風險是保險集團面臨的第一大風險，主要是由于集團對保險事故或給付發生的頻率、嚴重程度以及退保情況估計不足而引發的。在我國保險業發展史上有許多保險公司由于保險風險而導致償付能力下降最終引發危機，如下文所提到的中華聯合的償付能力危機。由于保險集團與一般的保險公司業務有所不同，因此其面臨的風險也具有特殊性。如我國保險集團大多都包含資產管理公司，在進行保險資產保值增值的過程中面臨了很大的市場風險；保險集團一般會持有一定比重的外匯和股票，一旦外匯貶值或者股市狀況不好引起股價大幅下跌等狀況都會面臨較大損失。包含銀行業務和證券業務的保險集團（如平安保險集團）又可能因為債務人或者交易對手不能履行合同義務，或者信用狀況的不利變動而造成巨大的信用風險損失。

保險集團面臨的特殊風險有外匯風險、權益風險、信用風險、操作風險、政策性風險等。這些特殊風險在整個保險集團風險管理中的地位越來越重要[4]。隨著保險集團向金融領域延伸、拓展，新的現金流源源不斷地流入集團，可用資金的杠杠比例越來越大，一旦出現投資失敗、資產貶值等其他危機，很容易造成資金鏈斷裂，迫使整個集團陷入流動性危機。各大保險集團在收購子公司拓展經營領域過程中，必然也會帶來新領域的風險，如同AIG，國內外多個金融機構陷入困境的原因并非單一風險觸發，而是多種風險串聯造成。

（三）我國大型保險集團面臨的具體風險

1.戰略定位模糊，“跟風現象”嚴重

目前我國保險集團所暴露的一個突出問題就是集團發展戰略思路不清晰，存在嚴重的“跟風現象”。比如，在政府和監管部門的政策允許和指導下，我國保險市場上第一梯隊的保險公司為了迅速擴大規模全部選擇集團化經營[5]。這些大型保險集團成立以后不斷追求業務的“大而全”，在經營產、壽險的同時還涉足健康險、養老險等其他險種業務，并提出在未來逐步開展銀行、證券、信托等金融業務，致力于組建綜合性的金融保險集團。

2.規模盲目擴張，風險管控缺位

目前我國大型保險集團存在著保險業務盲目擴張、風險管控缺位等問題。例如，2009年中華聯合財產險公司虧損數十個億被保監會接管，其虧損的主要原因是公司業務擴張太快、承保風險控制不當。公司為了追求車險巨額保費不惜以高傭金和低手續費為代價，并且未能很好地控制賠付率和成本費用，導致風險逐漸聚集并最終爆發。

3.海外投資經驗缺乏

出于種種原因，我國保險集團在全球范圍內配置資產、分散風險的能力相對較弱，海外投資經驗缺乏。從2007年10月開始，平安集團高調收購富通集團9501萬股，直至成為富通單一的最大股東，這一收購標志著平安進軍海外市場的決心和動力。隨著金融危機的繼續惡化，到2008年10月29日短短的幾個月中，平安投資富通的238.74億人民幣已經虧損231.25億，僅剩下7.49億，縮水97.1%，由此導致了國內平安股票大跌，償付能力出現急劇惡化。平安海外投資失敗不但為平安集團敲響了警鐘，而且國內多家保險集團也進行反思。我國保險集團發展依舊不成熟，海外投資雖然可以全球范圍內分散風險，甚至獲得高額利潤，然而我國保險集團由于海外投資經驗不足，海外投資仍需謹慎，一旦投資失敗會為整個集團帶來致命性打擊。

三、AIG的“完美贖身”對我國保險集團風險管控的啟示

AIG是一個以保險為主的金融集團，造成此次危機并非因為保險業的風險，而是因為金融衍生品的風險暴露。金融衍生品交易（CDS等）并非AIG主業，甚至只是整個集團的一個小部分，它的風險卻造成整個集團的危機。因此保險集團的風險管理不能僅關注保險主業，而忽略其他金融業務的風險，保險集團需要建立起符合自身的全面風險管理體制。

（一）嚴格遵守風險管理程序

風險管理共分為四個步驟：

我國大型保險集團應嚴格遵守風險管理的流程（見圖2），并且對集團的風險管理采用定性和定量相結合的方法，持續完善風險管理機制與流程，確保各類風險在相應的制度約束下得到有效管控[6]。目前我國大型保險集團大多針對不同類別的風險進行情景分析和壓力測試等量化分析，以確定公司需要承擔的損失，確保集團可承擔的損失與收益相匹配，這是非常值得肯定與借鑒的。在新時期下，我國大型保險集團也應充分認識到對外開放、產品創新、投資渠道拓寬帶來的機遇和挑戰，認識到創新和多元化的利與弊，在做好全方位風險防控、保障市場穩定的根本前提下，繼續穩步推進保險業的改革與發展。

（二）謹慎擴展業務范圍

國際金融業發展的一大趨勢是保險與銀行業務之間的融合，我國的大型保險集團也非常注重銀保合作，通過跨行業合作在一定程度實現資源共享、節約研發成本，更重要的是可深度開發客戶資源、降低展業費用，共享協同效應帶來的紅利。中國平安率先收購深發展銀行和中國人壽參股興業銀行以獲得交叉銷售的機會。雖然拓展業務范圍是保險公司轉向金融集團的必經之路，但是保險集團應結合自己的核心業務和實力謹慎拓展業務范圍。銀行、保險公司、證券公司等其他金融機構都是負債經營的公司，財務杠桿比例較高，倘若集團對某一業務領域并不熟悉而盲目進行拓展必然會為整個集團帶來巨大的經營風險，一旦出現財務危機，公司多年經營的品牌和信譽便會受到影響，客戶資源必將流失。

（三）專注于自身核心業務

在我國保險市場競爭日益激烈的前提下，保險公司都希望通過集團化發展，發掘潛在客戶，搶占市場份額。然而保險集團的業務多元化并不意味著多元化業務體系中沒有核心、沒有特點、沒有差異，從而導致核心競爭力的喪失，而是更加強調核心競爭力。沒有特點和核心競爭力的盲目“大而全”只會令保險集團淹沒在激烈的市場競爭中。

在集團化經營過程中，許多保險公司擴大自己的業務范圍，卻片面追求投資利潤，忽視了規模擴大帶來的潛在風險。2008年AIG危機是由跨界經營下的投資失誤而引發。上述闡述AIG復興過程中，我們可以看出專注核心業務對企業風險管控和發展的重要性。法國安盛集團的經濟實力、技術水平在同行業中名列前茅，但其主要業務卻始終立足于自身的“老本行”[7]，集團專注于發展包括壽險、財險、國際保險在內的保險及相關業務，保費增長率一直較高，安盛就是憑借自己的核心業務躋身于世界級的金融行業巨頭。我國的保險集團若想取得長足發展也應該立足于本公司的核心業務，清楚自己需要什么、擅長什么，如何專注核心業務，如何將本公司的優勢發揮到最大[8]。只有這樣集團才能打造自己的品牌，贏得更多客戶的信任，最終在激烈的保險競爭中立于不敗之地。

（四）加強行業監管

通過對AIG危機和復興的研究，我們可以發現政府監管對集團風險管控十分重要。“綜合經營”是目前我國保險投資多元化、金融創新的平臺，但也是造成保險監管混亂的根源。現行國內金融企業交叉經營及金融集團業務多元化必然要求對經營實體實施監管主體多元化[9]，在現行分業監管的背景下，一旦監管部門間協調不當很容易出現監管缺位和監管重復。

結合AIG發生危機后參議院將美聯儲定為全美最高金融監管權力機構，我國也應構建打破銀行、證券、保險等分業界限的綜合性監管體系，考慮建立金融一體化監管模式，建立統一的金融監管目標和監管體系。在當前中國金融市場劇烈變化的條件下，只有具有前瞻性的監管理念才有利于金融體系的穩定和發展。

（責任編輯：王艷）

參考文獻：

[1]楊雪君，張文峰.AIG緣何咸魚翻身---從瀕臨破產到完美贖身[N].中國保險報，2013-02-25.

[2]黃雪梅.保險投資監管面臨的挑戰及應對——由AIG危機所觸發的思考[J].中山大學研究生學刊，2010（4）.

[3]舒廷飛.中國保險集團公司風險管控研究[D].成都：西南財經大學，2007.

[4]曹志成.我國保險集團的風險管理與控制研究——基于AIG危機的[D].成都：西南財經大學，2011.

[5]朱南軍，何小偉，肖志光.中國保險集團發展問題研究[J].南方金融，2010（10）.

[6]卓志剛主編.風險管理理論研究——保險類研究生系列教材[M].北京：中國金融出版社，2007.

[7]張文峰，楊雪君.法國安盛集團海外擴張的特點淺析[N].中國保險報，2013-03-11.

[8]張文峰.安盛集團、荷蘭國際集團對我國保險公司“走出去”的啟示[N].中國保險報，2013-01-28.

[9]多米尼克.卡瑟利著，朱映.張勝紀譯.挑戰風險—金融機構如何生存和發展[M].北京：商務印書館，1997.