“焦頭”瓦蘭迎合中國

如果讓你管理這樣一家跨國汽車公司——每賣一輛車虧損510歐元，甩賣總部大樓、出售旗下汽車租賃公司，卻仍然年度虧損50億歐元；大股東不信任你，政府又屢屢否決你的裁員計(jì)劃，要靠監(jiān)事會(huì)最后時(shí)刻的力挺才能勉強(qiáng)獲得CEO職位的連任，你一定會(huì)感覺如履薄冰。這正是PSA汽車集團(tuán)CEO菲利普·瓦蘭當(dāng)下的處境。

近距離接觸之后，多數(shù)人都會(huì)對(duì)這個(gè)戴著細(xì)框眼鏡、銀白頭發(fā)、思維清晰、談吐不俗的法國人留下良好印象。相比同樣來自法國、桀驁不馴、咄咄逼人的雷諾日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩，瓦蘭很謙和也更具紳士風(fēng)度。但對(duì)PSA來說，它更看重的卻是瓦蘭“救火隊(duì)員”、大刀闊斧的一面。

現(xiàn)年61歲的瓦蘭老本行是鋼鐵。本世紀(jì)初，他曾擔(dān)任英國康力斯鋼鐵冶金集團(tuán)總裁。在任期間，瓦蘭用雷厲風(fēng)行的手段使這家公司起死回生，從此蜚聲歐洲企業(yè)圈。2009年，遭遇業(yè)績下滑的PSA解聘了CEO斯特雷夫，瓦蘭成為繼任者。

然而，第一個(gè)5年任期，“救火隊(duì)員”卻沒能讓PSA走出水深火熱。

面對(duì)PSA連年虧損的窘境，瓦蘭開出的第一劑藥方是削減成本。PSA退出了大把燒錢的勒芒24小時(shí)拉力賽，變賣了香榭麗舍大街的總部大樓、出售了旗下兩家汽車租賃公司，更提出了關(guān)閉法國境內(nèi)多家工廠的計(jì)劃。大股東標(biāo)致家族對(duì)瓦蘭的這些舉措一度非常贊賞，他們表示這是“非常強(qiáng)硬，但卻有效的方式”。然而，只有節(jié)流沒有開源，PSA依然不見起色。

瓦蘭的另一舉措是抱團(tuán)取暖。PSA相繼與菲亞特、寶馬和通用建立合作關(guān)系，但每一次合作都磕磕絆絆。菲亞特把扭轉(zhuǎn)局面的希望寄托在整合克萊斯勒身上，與PSA只是“泛泛之交”；寶馬原本與PSA建立了合資工廠又聯(lián)合開發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)，但在PSA與通用接觸期間，德國人迅速撤出，很快中斷了與PSA的聯(lián)系；2012年，PSA終于與通用簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。然而，對(duì)這項(xiàng)合作，不僅外界看好的不多，連大股東標(biāo)致家族也表示反對(duì)。

2012年，在接受中國記者采訪時(shí)，瓦蘭承認(rèn)“這一年，是上任以來最痛苦的一年”。或許，只有在中國，這位被歐洲亂局操磨得心力交瘁的CEO才能覓得如此坦露心跡的機(jī)會(huì)。而在不少業(yè)內(nèi)評(píng)論家看來，也只有中國才能讓他和PSA找到一線生機(jī)。

慶幸的是，瓦蘭清楚地知道中國對(duì)他來說意味著什么。這幾年，瓦蘭是來中國最密集的跨國車企CEO，“平均兩個(gè)月一次”。瓦蘭在任期間，PSA把亞洲總部搬到了上海，加速神龍公司產(chǎn)品引進(jìn)并建立第三工廠，與長安合資并把DS品牌引入中國。2012年，東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍雙品牌銷售44萬輛，同比增長8.8%，超出行業(yè)均值。

或許比銷售數(shù)字更重要的是，外界認(rèn)為，PSA在中國市場逐漸找到了一些“感覺”——引入中國消費(fèi)者喜愛的渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)、雪鐵龍C4L車型為滿足國人對(duì)后排空間的嗜好首次做了加長。很多人說，法國人不再那么固執(zhí)，甚至知道迎合中國市場了。

“迎合”，在別處或許不是個(gè)褒義詞，但在中國汽車市場、尤其是對(duì)PSA來說卻絕對(duì)需要。PSA是進(jìn)入中國最早的跨國車企，但二十多年間跌跌撞撞，錯(cuò)失了大把機(jī)會(huì)。

多年來，對(duì)法系車，人們說得最多的一個(gè)詞是“浪漫”，潛臺(tái)詞其實(shí)是不夠務(wù)實(shí)，甚至是固執(zhí)和盲目。如今，有一位懂得奉迎中國消費(fèi)者的CEO，這當(dāng)然是件好事。

6月初，瓦蘭驚險(xiǎn)連任。新任期一開始，他就再度表示，要把中國放在頭等重要的戰(zhàn)略地位。

（作者系寰球汽車傳媒總出版人，本文只代表個(gè)人觀點(diǎn)）