大型金屬礦產商的投資底線

一次成功的并購不一定能夠造就一家企業，一次失敗的并購卻會令企業深陷泥沼難以翻身。一個節點上，難以論輸贏。

2011年4月，全球最大黃金生產商巴里克憑借財大氣粗擊敗中國五礦集團（以下簡稱中國五礦），以73億加元（折合77億美元）的現金收購了澳大利亞銅礦公司Equinox，但過高的報價和對銅價走勢的判斷失誤，使資本市場投了反對票。

在黃金價格突破1900美元/盎司的大牛市下，巴里克的股價在提出報價后的3個月內下跌20%。2012年6月，憤怒的巴里克董事會不得不驅逐了當時的CEO亞倫-雷金特，而新任CEO索卡爾斯基只有依靠出售部分資產，來扭轉頹勢。

一年之后，中國五礦總裁周中樞在接受《英才》記者采訪時被問及此事，對于海外并購暗藏的危機深有感觸：“這是商業收購，比價超了，多一分錢我都不干，要再等機會。不要怕錯過機會，錯過了也比買個雷好。”

好的獵人要等待最好的時機才會出手。2012年2月，中國五礦以13億美元收購剛果（金）Anvil礦業公司，成功借助之前并購澳大利亞礦業公司OZ所獲得的外籍管理團隊，以最快的速度拿下了此次交易。

從2004年的150億美元，到2011年545億美元，周中樞執掌中國五礦七年時間實現了營業收入3.63倍的高速增長，2012年位居《財富》世界500強第169位。

如今，中國五礦不僅完成了對海外礦產資源的并購，更是借助中國蓬勃發展的經濟，成為了國內最大的鐵礦石貿易商和鋼鐵貿易商，世界第一的鎢生產和加工企業，從單一的進出口貿易商蛻變為金屬礦產商。

在上任中國五礦總裁時周中樞曾說自己是“高位接盤，如履薄冰”，但或許正是因為這份謹慎，讓中國五礦從容取舍。

當諸多中國公司失陷澳大利亞的時候，中國五礦安然無恙；在Equinox并購中出現攪局者時，中國五礦急流勇退；“鋼鐵大躍進”的狂潮中，中國五礦選擇逃頂；提前布局鎢和稀土產業鏈，怎樣的產業邏輯讓中國五礦搶占先機？

捕獲獵鷹

歷經海外并購的沉浮，周中樞深諳時機對于并購至關重要，但他更知道并購能否成功最終還是要取決于人的因素。

次貸危機引發全球大宗商品暴跌卻給中國五礦以絕佳的并購機會。2009年，中國五礦以13.86億美元實現了對澳大利亞第三大多金屬礦業公司OZ的并購，并以OZ礦業為基礎，重組為MMG，搭建起中國五礦的海外拓展平臺。

對于此次并購，外界焦點多集中于并購事件本身，但在周中樞看來，此次并購卻并不僅以拿到資源為目的，更是要拿下OZ的管理團隊，并借助成熟的國外管理者進一步拓展海外礦產資源，形成中外資源優勢互補的架構。

并購之前，中國五礦已經對OZ礦業持續跟蹤了五年。“第一次提出報價是在2004年”，作為并購OZ的實際操盤手，五礦有色總經理焦健對《英才》記者回憶說，“之前希望能夠跟OZ進行一些合作，但是對方始終沒有看到與中國五礦合作的實際價值。”

當時OZ的CEO認為，OZ的礦石并不愁銷售，還未開采，中國的訂單就紛至沓來，何況OZ的運營以澳洲、東南亞為主，所以沒有必要與中國五礦合作。

但在中國五礦眼中，OZ是一個非常好的收購對象，其擁有鋅、銅和鉛三種資源儲量分別達到了1820萬噸、600萬噸和270萬噸，這對于中國五礦來說很具誘惑力。

中國五礦曾有兩次要對OZ提出要約收購，但卻因不同的原因擱置了下來：一次是發改委對于并購后的管控能力存在疑慮，希望放一下；另一次是正值時任澳大利亞總理陸克文訪華，外交部希望能夠等一等。這兩次報價，OZ市值一次是100億美元，一次是50億美元。

2008年爆發的金融危機給OZ的現金流以重創，由于短融長投，銀行逼債，OZ的現金流一下子斷裂。

“對我們來說，聽話，最后還是聽對了”，焦健半開玩笑地說，最終以13.86億美元成交成為歷史的最低點，“我們當時也不知道是絕對的低點，做項目規劃的時候，還預計了現金流兩年為負的最差情況，但沒想到買完之后，當年就反轉盈利，大概兩年就收回全部投資。”

因為公司面臨倒閉危險，OZ董事會更換了CEO，這也為雙方合作創造了契機。新任CEO米安卓（AndrewMichelmore）來中國尋求幫助，飯桌上，雙方對OZ價值的判斷和戰略方向不謀而合。同時，中國五礦方面承諾會保留OZ的全部管理團隊，并會提供支持。

“西方的公司股東非常分散，管理層從股東那得不到什么支持，但是中國五礦收購后，會提供資金支持，對OZ未來在非洲和東南亞的拓展，都會有所幫助”，中國五礦管理層對米安卓的推心置腹，無疑讓他吃了一顆定心丸，同時中國五礦的進入會讓OZ獲得持續發展，這對米安卓這種職業經理人來說有著巨大的吸引力。

此時，對于米安卓來講，除了被收購，還有一個選擇就是出售資產，但是出售資產就會讓OZ成為一家小公司，這對于職業經理人來講，并非最佳選擇。

在最需要幫助的時候，中國五礦伸出的援手贏得了OZ管理團隊的信任。

由于國內審批時間較長，在簽訂并購協議后的兩個月內，鋅和銅價迅速回升，對此OZ的原股東表示了質疑，為什么價格回升這么快，還要賣給中國五礦。米安卓告訴他們：因為在公司最困難的時候，只有中國五礦提出了一個好的解決方案，而你們當時在干什么？

“很顯然，對于中國五礦的誠意他們是很感動的，我們讓他們看到，中國不是去拿資源，是合作共贏，老弟現在遇到困難了，我們拉一把。”周中樞告訴《英才》記者，正是中國五礦的將心比心贏得了OZ管理層的信任，“企業是好的企業，管理沒有問題，但是銀行逼債，企業倒閉，員工就會失業，所以他們對我們至今還是非常感恩的。”

由于與被并購公司的管理團隊建立了互信關系，在澳大利亞歷史上，第一次并購雙方同時出現在了外國投資者審批委員會面前，而OZ公司管理層更是幫助中國五礦來說服澳洲政府以獲得審批。

采訪中，《英才》記者了解到中國五礦希望獲得OZ的團隊，其目的還在于借助其團隊獲得更多的礦產資源。

中國五礦投資管理部總經理宗慶生告訴《英才》記者：“對于OZ的估值，僅是對在產項目做了評估，很多探礦權部分并沒有包含其中，對他們的礦業開發團隊，也沒有對其技術能力進行評估。這些潛在價值未來如何發揮，就在于中國五礦對他們的任用。”

澳大利亞皇家墨爾本理工大學（RMIT）教授黃學禮對中國公司在澳大利亞并購有著長期跟蹤研究，在接受《英才》記者采訪時表示：“外資管理團隊的加入，是中國五礦并購OZ成功的關鍵。很多中國企業在澳并購后，強調從公司內部指派董事、高管，但這些董事、高管是不是恰當，如果知識結構、語言溝通都不行，為什么要指派？為什么必須是中國人？”

黃學禮的觀點得到了周中樞的認同，中國五礦對于外籍管理層的重用，也是來自于并購美國SHERWIN氧化鋁廠的教訓。

2004年，五礦有色成功收購了美國SHERWIN氧化鋁廠，獲得了160萬噸的氧化鋁生產能力，使五礦有色的氧化鋁資源供應能力達到200萬噸。初嘗勝果的欣喜之后，中國五礦按照慣常，派去了自己的管理團隊，但事實證明，最終中方的管理者沒有能力去經營好美國的工廠。

“咱們懂管理的不一定懂語言，懂語言不一定懂管理，所以到西方國家去管理企業，就得按西方的辦法，收購企業，我就管一個戰略”，周中樞告訴《英才》記者。

吸取了SHERWIN的教訓之后，在尋覓下一個獵物的時候，周中樞希望能夠得到一個值得信任的伙伴，就像一個獵手需要一只好的獵鷹相伴，而對于OZ的并購正讓周中樞獲得了這樣的機會。

通吃東西

OZ重組后更名為MMG，經過一年多的整合，又以資產注入的形式將MMG注入上市公司五礦資源，而米安卓則繼續擔任上市公司五礦資源的CEO。

2011年4月，五礦資源競購Equinox未果，但卻因操作模式上的靈活而小賺一筆。

“我們當時打算收購Equinox的銅礦，巴里克也來報價，比我們價格高10億加元，這已經超出了我們底線，五礦資源和我們達成了共識，決定放棄。因為我們之前買了Equinox不到5%的股權，賣掉之后還賺了大約10億元。”周中樞對于此次放棄，并不覺得可惜，因為外交官出身的他知道機會是等來的。

事實也證明了這一點，在2012年初，中國五礦就得到了并購剛果（金）Anvil礦業公司的機會。在這一過程中，OZ的外籍管理團隊憑借國籍優勢和對礦脈的熟悉，為中國五礦的競標贏得了先機。

據焦健介紹：Anvil礦業公司的收購屬于招標項目，從得到消息到遞交標書只有兩個月的時間，當時國內多家企業都希望參與此項目。但是，由于地處非洲，如果中國籍人員參與，僅辦理簽證就需要20多天時間，再加上到外交部申報材料等待審批，沒有一個月根本無法成行。同時，還需要對該項目的礦產資源進行調查，從時間上考慮基本不可能。而中國五礦的外籍團隊，因為國籍原因，僅一周時間就辦理了手續到達剛果（金），又因為Anvil的礦脈與OZ老撾的一處礦脈屬同一類型，調研團隊只用了一周的時間，就做好了調查，遞交了分析報告。

在此過程中，國家發改委看到其他企業僅提供了通過網絡搜集的數據，根本不具備進行此項目的條件，于是批復中國五礦成為唯一競標的中國企業。

“我們收購OZ的時候，就希望不僅買下果園，還能留下收果子的機器，而在收購Anvil的過程中，我們的機器發揮作用了”，焦健給外籍團隊不受任何限制，隨時出發、隨時到達的機動性打了滿分。

在外籍團隊征戰非洲的同時，中國五礦國內已經開始著手融資安排。作為央企，中國五礦很快就拿到了國開行的貸款，這就形成了雙方的合力。

“這可能是一種獨特的優勢，獨特在哪呢？在西方人看來，這還是一家西方的公司，接觸的都是西方人，但其背后有一個強大的中國融資渠道。而在中國人看來，這是一家中國控制的公司，但其有一個西方專業的團隊”，焦健感覺真正的國際化是在融合的過程中形成一種共同的優勢。

對于跨國并購，宗慶生覺得就像是在狩獵：“平時我們經常和MMG的團隊進行有色金屬價格的討論，在長期價格上我們會達成很多共識，我們也會不斷修訂我們的參數。就好像是在狩獵，我們把槍支彈藥都準備好了之后，一看到獵物，很容易射擊，就得到了獵物。”

不怕爭議

并購OZ的時候，一位國家領導曾問周中樞：你并購這家企業，能管理好它嗎？周中樞說他已經做了兩手準備：一是相信它是一家西方成熟的企業，會按照規則辦事；另一個是，我收購的價格足夠低，如果管不好，賣掉也能收回國家的資金。

很顯然，周中樞沒有必要再動用第二手準備，但是對于MMG的整合，依然會有很多地方需要磨合，焦健就給《英才》記者介紹了兩個案例。

第一個是關于降薪的爭論。由于經濟不景氣，有色金屬行情低迷，中國五礦從業績角度考慮，希望MMG能夠降薪。在中國五礦看來，業績下降管理層隨之降薪，這很正常。但是西方的薪酬體系卻不同，是按照國內的通脹情況來對薪酬進行調整，特別是對一線員工，每年都是要根據通脹指數，來進行工資上浮，而無論生產運營好壞。于是，MMG的管理層告訴中國五礦，如果因為業績下降，管理層降薪沒得說，但是不能一刀切，對一線員工不僅不能降薪，而且還要上漲，如果不這么做是違反法律的。

其實，中國五礦降薪的目的是希望把經營的壓力傳導到生產運營一線，因為在產業收縮期，不是擴張和消費的時候。經過充分的溝通后，MMG的管理層明白了中國五礦的用意，立刻行動起來，發動員工進行節省開支、降低成本的討論，并擬定了詳細的計劃，雖然沒有降薪，但同樣降低了運營成本。

第二個是關于撤銷在中國的勘探公司。原來OZ在中國有一家勘探公司，只有十幾個人，規模不大，但是每年的勘探費用達到幾千萬美元。中國五礦希望MMG能夠撤銷這個勘探公司，降低成本。一開始MMG的管理層認為一家礦業公司怎么可能沒有勘探部門，并不想撤銷。中國五礦擺出了他們的理由，首先在中國，中國五礦有一支勘探隊伍，其次在中國勘探得跟地方政府部門熟悉，需要知道哪些區塊原來沒做過勘探，再去找礦，像現在的勘探公司這樣大海撈針，沒有任何意義。如果希望保留勘探隊伍，可以在中國以外做。在把道理講清楚之后，MMG撤出了中國的勘探隊伍。

“很多事情會有爭議，但我們并不想強加給他們什么，希望通過專業性和商業判斷讓他們相信我們是按照規則辦事，而最后的事實的確讓他們信服，這對他們來說也是一大安慰”，焦健說。

對于MMG的管理團隊來說，周中樞的支持也非常有意義。米安卓每次來中國，周中樞無論多忙都會見他，詢問公司的狀況，同時告訴他集團的情況。米安卓等高管的薪酬，需要國資委審批，周中樞會親自出面申請，這讓米安卓很感動，他覺得應該對得起這份信任。同時，包括周中樞在內的中國五礦對接團隊，都可以直接與MMG進行溝通，而不需要翻譯，這也讓MMG的管理層感到沒有絲毫的陌生感，因為所說的一切都是他們能夠聽懂的。

在收購之后，中國五礦也希望借助MMG的力量提升自身的國際化水平，五礦有色將計劃命名為管理倍增計劃，主要內容是將職能部門和業務部門進行了劃分，大概甄別出13類，與MMG進行比較分析。中國五礦向礦業公司轉型，并購OZ給中國五礦一個可以深入解剖跨國礦業公司的機會，使得中國五礦在勘探、運營等方面的能力有了很大提升。

另外，五礦有色還制訂了實習生計劃，派出五礦有色優秀的年輕人進入MMG工作，實際參與跨國公司的管理運營。經過半年的工作，很多五礦有色的年輕人覺得，在澳洲第三大礦業公司，自己一樣可以發表意見，意見也會被接納。

采訪中，中國五礦企業規劃發展部總經理徐忠芬告訴《英才》記者：“當時中國五礦正在經歷從貿易向實業的轉型，而留用澳洲全部的海外團隊，我們是希望借助他們的優勢彌補中國五礦在管理中的不足。但是這需要基于雙方的共識。我們在澳大利亞的并購，一是看中了這么大的一個資產，另外也是希望傳遞一種訴求，希望當地政府和管理者理解你，我們是來共謀發展，并非簡單的拿錢買資源。我們還發布了澳洲可持續發展報告，對環保進行了承諾，只有這樣，人家才能認同你，接受你，最后才能共同發展。”

狩獵名單

多年的收購，兼并重組經歷讓周中樞漸漸認識到：對世界上前三名的企業進行并購很難。難點有三個：

一是政治后臺很硬，這些大的公司背后都是西方政治勢力，它的客戶全是高端的戰略客戶，而且他們對中國是防范的；

二是塊頭太大，你去收購，資本又小，成本太高；

三是風險太大，這種公司的合作都是戰略性的合作，你買它的股份，前幾年啥都拿不到，等你拿到的時候，你估計都快撐不住了，這些公司不會叫你控股，也不會和你平起平坐。

所以在中國五礦的狩獵名冊里，集中了很多中等偏上的優質公司，周中樞希望能夠對這些公司進行收購，獲得其礦業資產，同時必須控股。

“如果不能控股我不干，我要收購的企業，必須控股。我要的是兩個，第一個我說了算，第二個有現金流，咱是央企，你不控股到那干什么去？”周中樞對于為什么必須控股，回答的非常爽快，“只要你有現金流，有的是機會，不要怕錯過這一次機會，錯過了也比你去買個雷好。”

除了控股的前提之外，周中樞認為收購的成本價非常重要，成本價與市場價之間有越大的空間，收購才會進行的越順利，因為這給你帶來更多的利潤，更長的獲利周期，所以必須對市場熟悉。

為了保證收購的成功，周中樞告訴《英才》記者：“并購一定要有好的管理團隊，沒有團隊，資金鏈、管理鏈都是問題。

在拉美國家多年擔任外交官，讓周中樞比其他企業家在并購方面的思考更為細致，目標更為明確，但是對于未來的經濟形勢，周中樞并不樂觀，“現在最好別出去，守住錢，在沒看準的情況下，情愿踏空也不要踏進去”，面對這輪調整，周顯得更為謹慎。