賴小民：四大資產(chǎn)管理公司應(yīng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

自1999年中國政府相繼成立信達、華融、長城和東方四大資產(chǎn)管理公司（Asset Management Company，簡稱AMC）以來，肩負特殊使命的AMC公司一直遠離大眾，而這一切正在慢慢發(fā)生變化。

2009年是四大AMC公司存續(xù)期的最后一年，按照成立之初的規(guī)劃，包括中國華融在內(nèi)的四家AMC公司將在這一年被撤銷，成為中國金融史上一個特別的符號。“上任時我碰到的第一個（問題）就是制度障礙—存續(xù)期， 2009年10月華融就應(yīng)被撤銷，成為非法機構(gòu)。”中國華融董事長賴小民說。

通過制度設(shè)計，四大AMC公司最終解決了高懸頭頂?shù)摹按胬m(xù)期”難題，改制成為永續(xù)經(jīng)營的公司。但是，解決了制度障礙，卻不能解決發(fā)展問題。在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展，在夾縫中求生存，是AMC公司真實的生存寫照。

根據(jù)中國銀監(jiān)會的信息披露，截至 2013年3月中國銀行業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)突破140萬億，而四大AMC公司資產(chǎn)總額僅為7000億元，在金融機構(gòu)中屬于毫無爭議的“弱勢群體”。如何尋求突破和發(fā)展是橫亙在AMC公司面前的共同難題。

2013年年初，中國財政部發(fā)函正式批復(fù)東方、長城兩家公司啟動股改方案研究及股改準(zhǔn)備工作。而中國華融早在去年便已完成股份制改造，董事長賴小民稱其將力爭在明年完成“引進戰(zhàn)投”工作。從股改到引進戰(zhàn)投，最后整體上市，賴小民對華融下一步戰(zhàn)略，亦制定了“新三部曲”。

1999年，為應(yīng)對亞洲金融危機沖擊，中國政府拿出400億元組建華融、東方、長城、信達四大資產(chǎn)管理公司，其主要任務(wù)就是幫助四大國有銀行處置大量不良資產(chǎn)。中國華融的處置對象是工商銀行，十年間華融在支持國有銀行改革發(fā)展、支持國有企業(yè)減債脫困、防范化解系統(tǒng)性風(fēng)險方面發(fā)揮了積極作用。2006年，當(dāng)華融完成各種政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)后，卻面臨著生存、發(fā)展和轉(zhuǎn)型任務(wù)，開始逐步探索市場化和商業(yè)化的轉(zhuǎn)型之路。

2009年，賴小民上任中國華融董事長，提出“三步走”戰(zhàn)略，第一步即推進大客戶戰(zhàn)略，徹底走市場化路線；第二步是適時引進優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場化、多元化、綜合化、國際化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；第三步是擇機上市。

2012年，中國華融實現(xiàn)集團撥備前利潤120.6億元，首次突破百億元大關(guān)，并獲國務(wù)院批準(zhǔn)改制為中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司。賴小民的新“三部曲”也已奏響，改制—引進戰(zhàn)略投資者—實現(xiàn)整體上市，其目的是構(gòu)建一個國際化的綜合金融控股集團。

中國華融的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，也可看成是中國金融機構(gòu)的市場化縮影。

博鰲觀察：此前我們主營業(yè)務(wù)就是銀行不良債權(quán)處置，四家AMC公司各有自己一塊地盤，業(yè)務(wù)方向明確。現(xiàn)在我們提出要把自己定位成一個真正的資產(chǎn)管理公司，這意味著我們將進入到一個紅海市場去打拼。我們準(zhǔn)備好了嗎？有相應(yīng)的計劃和步驟嗎？

賴小民：銀行規(guī)模大、資金實力雄厚，它的市場已經(jīng)固定。在這個領(lǐng)域當(dāng)中我們做不過它，但這幾年為什么銀行保持著一個比較穩(wěn)定的發(fā)展速度，而資產(chǎn)管理公司發(fā)展更快？從大環(huán)境來看，目前貨幣市場、資本市場、資產(chǎn)管理市場這三大市場并非是齊頭并進。近20年資本市場發(fā)展起來了，下一步更多的是由貨幣市場為起點和基礎(chǔ)，推動完善金融這個大市場，資產(chǎn)管理市場可以作為一個重要補充。怎么把貨幣市場、資本市場、資產(chǎn)管理市場三大市場協(xié)調(diào)發(fā)展齊頭并進，我認為這是當(dāng)前很重要的一個課題。

博鰲觀察：平臺搭起來后，如何在市場上占到一個很好的位置，拿什么去打市場？

賴小民：從牌照來說，金融五大板塊，銀行、證券、保險、非銀行金融機構(gòu)加上影子銀行，這五大板塊當(dāng)中中國華融除了保險以外囊括了所有的牌照，特別是在四家金融資產(chǎn)管理公司中只有中國華融擁有銀行牌照。當(dāng)時我為什么要做銀行平臺，中國華融的目標(biāo)是打造綜合金融控股集團，在中國沒有銀行談不上金融控股。銀行現(xiàn)在有130萬億的總資產(chǎn)，占了整個金融板塊的90%以上，所以銀行既是傳統(tǒng)又是現(xiàn)代的金融業(yè)，離開了銀行談金融控股集團是空話。這就是為什么我這幾年用了比較多的精力把華融湘江銀行做起來，打造成中國華融未來一個很重要的平臺。至于改制以后華融靠什么去打拼市場，繼續(xù)在市場有出色的表現(xiàn)，我想就是繼續(xù)做好幾大業(yè)務(wù)：第一，資產(chǎn)管理；第二，財務(wù)性投融資；第三，中間業(yè)務(wù)；第四，金融牌照業(yè)務(wù)（銀行、信托、租賃等），這四大業(yè)務(wù)板塊將會推動中國華融實體“專業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營管理者，優(yōu)秀的綜合金融服務(wù)商”的目標(biāo)定位。

博鰲觀察：你曾經(jīng)提到在國內(nèi)不良資產(chǎn)的現(xiàn)金回收率比較低，是什么原因?qū)е逻@個情況出現(xiàn)？在國外有沒有類似這樣的公司是我們可以借鑒的？

賴小民：有歷史原因也有客觀原因，我們當(dāng)初組建資產(chǎn)管理公司就是學(xué)習(xí)美國，美國的資產(chǎn)管理公司是8～10年存續(xù)期，中國的資產(chǎn)管理公司當(dāng)時也是10年大限，哪來回哪去。我是2009年1月19日上任的，當(dāng)時我碰到的第一個問題就是制度障礙問題—存續(xù)期， 2009年10月19號這個機構(gòu)就撤銷了，就變成非法的了。我第一時間給財政部打報告建議取消“大限”，因為我們有條件完全可以轉(zhuǎn)成永續(xù)經(jīng)營的公司。最后，財政部一并取消了四家金融資產(chǎn)管理公司的存續(xù)“大限”，解決了制度設(shè)計問題。那么，接下來華融怎么走，當(dāng)時我有三句話，資產(chǎn)管理公司是“在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展，在夾縫中求生存”。資產(chǎn)管理公司在我們國家金融體系是弱勢群體，銀行130萬億總資產(chǎn)，我們四家加起來才7000個億，所以怎么探索一條自己在轉(zhuǎn)型發(fā)展中有特色的路，想來想去就是做金融控股集團，多元化經(jīng)營，綜合化發(fā)展，實踐證明這條路走的還是比較對的。

博鰲觀察：隨著四大AMC公司漸漸步入市場，競爭加劇，彼此之間的差距可能會慢慢擴大，各種演變的可能性都存在。就當(dāng)下而言，我們在對未來的發(fā)展規(guī)劃上有沒有行業(yè)共識？

賴小民：我認為四大資產(chǎn)管理公司經(jīng)過這些年的發(fā)展有各自不同的路徑，都在往好的方向走，在往多元化的領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略方面我覺得四大資產(chǎn)管理公司應(yīng)該建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，從大的戰(zhàn)略要重新規(guī)劃四大資產(chǎn)管理公司，推進資產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。另外，下一步金融改革的重點之一是大力發(fā)展中小銀行，特別是社區(qū)銀行。現(xiàn)在最值得關(guān)注的是縣域經(jīng)濟和農(nóng)村經(jīng)濟，金融產(chǎn)品和服務(wù)特別短缺。美國有9000多家大大小小的銀行，我們國家加起來不到500家銀行，而且被幾家大銀行控制了58%左右的市場份額。所以，應(yīng)該適當(dāng)控制大銀行，多發(fā)展中小銀行、社區(qū)銀行。金融資產(chǎn)管理公司面臨的問題則相反，個體太弱，整體太散，而且在金融系統(tǒng)里只是一個補充。既然是個補充，那就應(yīng)該整合，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式更加有效地進行資源配置，按照市場化的原則，真正賦予它新的功能。