郭謙：汽車“洋務派”

在上海國金中心的巨大落地玻璃窗前，觀致汽車董事長郭謙可以看到浦江對面，曾經英租界的標志性建筑群。這是上海最貴的寫字樓，早幾年，通用中國在隔壁的金茂凱悅辦公，后來搬去了更加偏遠的金橋。但是，后來者觀致并沒有把租辦公樓的成本放在心上，郭謙希望拿出國際品牌的“范”來。

另一方面，觀致的母公司——奇瑞卻進入“極度深寒”。今年5月份，國產乘用車全球銷量繼續(xù)保持兩位數(shù)增長，銷量同比增長11.8%，至125.41萬輛。奇瑞汽車由去年5月份的4.8萬輛跌至今年5月份的3.11萬輛，同比大跌35.1%。

不過，奇瑞汽車內部，并沒有多少時間去關注這些難看的數(shù)字，這段時間里它工作重點是“向外而動”，不管是銷售市場還是合作伙伴，尋求外部資源是奇瑞現(xiàn)在的重心。在奇瑞分管對外合作的就是副總經理郭謙。

自2007年郭謙進入奇瑞后，在奇瑞的各種重要場合都尋不見他的身影。不過，到2011年底，郭謙露面了。當年11月28日，郭謙宣布觀致汽車股份有限公司正式改名“觀致汽車有限公司”，新公司的名字中徹底去掉“奇瑞”二字，與奇瑞正式“劃清界限”。

第三條道路

觀致由奇瑞汽車與美國量子公司以50：50入股比例成立，注冊資本為70億元，這是奇瑞有史以來的第一個合資項目，而在中國汽車的合資歷史中，與一家“非整車”制造商進行合作也是第一回。

美國量子公司的控股母公司以色列控股集團（Israel Corp. Group）是當?shù)氐囊患宜饺送顿Y集團，全球500強，并無實際造車經驗，旗下僅有一家公司研發(fā)電動車。

事實上，積累一定能力的中國汽車工業(yè)開始突破固有程式，按照各自需要規(guī)劃發(fā)展路徑，這一趨勢的確立，奇瑞汽車和美國量子公司的合作可作為標志性事件。

郭謙并沒有代表奇瑞去和美國量子公司談判，事實上，在他加盟奇瑞之前，這個項目已經啟動。參與者就包括目前觀致的副董事長沃克（Volker Steinwascher），來觀致前，沃克曾擔任大眾集團北美業(yè)務負責人，也曾任大眾全球副董事長，在大眾期間，他接觸過奇瑞，了解這是家有志于向歐洲出口轎車的企業(yè)，不過產品不給力，打開歐洲市場很難。

因此，當以色列控股集團公司找到已經退休在家的沃克，希望其能幫助在全球尋覓合作伙伴時，沃克第一時間就想到了奇瑞。于是，沃克找到了尹同耀。彼時，奇瑞年銷量突破30萬，在國內排在第四位，事業(yè)發(fā)展正好處在向外尋找合作伙伴的階段，彼時，奇瑞尋求合作的動作不斷，2006年，奇瑞與克萊斯勒合作成立了發(fā)動機公司，2007年與菲亞特簽訂了《諒解備忘錄》，將以50比50成立合資公司。不過，在此期間成立的觀致卻未能引起外界的重視。

加入WTO十年來，中國汽車行業(yè)確實不可同日而語。在2001年，中國剛剛加入WTO時，全中國只有9個汽車細分市場，一共有19款車在賣；2005年，這個細分市場已經達20個，在售車有120款；2010年，中國大概有27個細分市場，在售的車款有330款。而今，中國車市有超過450種車，比美國多50%。

在這一背景之下，奇瑞并非不想合資。從2007年謀求與菲亞特合資開始，關于奇瑞追求合資伙伴的報道一直沒有停歇，2008年與克萊斯勒；2009年與三菱；2010年與捷豹路虎；2011年與斯巴魯。截至目前，這四樁“婚事”沒有一樁談成。

不過，彼時尹同耀為首的執(zhí)行層面與以色列方面的談判非常順利，這家公司幾乎在各方面都滿足了尹同耀的需要：擁有雄厚的資金實力；在汽車制造方面并無經驗，要倚重奇瑞；在全球范圍內有廣泛布局，特別是發(fā)達市場，資源可為其所用……于是，尹同耀找到了郭謙。

彼時，郭謙正服務于大眾中國，在經歷了一汽大眾、北京現(xiàn)代和大眾中國后，郭與跨國公司合作的經驗十分豐富，不論是一汽大眾還是北京現(xiàn)代，郭都扮演了草創(chuàng)的角色。尹同耀和郭謙曾經在一汽共事過一陣，郭時任一汽集團總經理助理分管技術研發(fā)，而尹則在負責一汽大眾的總裝車間，兩人在那時就建立起了友誼。

“中國汽車企業(yè)的平均行業(yè)實踐水平比那個時候（上世紀90年代初）已經提高了很多，行業(yè)總是在發(fā)展，我覺得一個發(fā)展的行業(yè)總是有機會，在于你發(fā)現(xiàn)機會，把握機會和有能力挑戰(zhàn)機會。”郭謙對《東方企業(yè)家》表示，雖然合資汽車企業(yè)在中國已近30年歷史，并不意味著這個領域沒有創(chuàng)新和機會。

在合資近30年后重談合資，郭謙覺得機會來自以下幾點：行業(yè)成熟度比以前提高，比如零部件配套體系；管理人才和技術人才比之前豐富；隨著入世的腳步，國際資源和國內資源的融合加快，集成的效率大大提高。“不能簡單把過去和今天擺在一起，今天要做今天的事情，10年前做10年前的事情，今天的事情在10年前做可能也做不成。”郭謙不信觀致沒有機會。

“資本換技術”

觀致的機會到底在哪里呢？首先是關于“市場換技術”失敗的判斷。即合資多年來，企業(yè)沒有掌握核心技術，而通過與量子的合資，奇瑞希望能夠解決這一問題。

“實際上國內的一些乘用車企業(yè)大量還是仿制的，走的是引進，消化，吸收，這個路是對的。”福田汽車副總經理王向銀對《東方企業(yè)家》表示，乘用車市場有乘用車的特色，即核心技術（動力總成、底盤等）掌握在主機廠手中，這與商用車不同，商用車核心技術在供應商手中，制造商和供應商是上下游關系，但乘用車與技術供應商本質是競爭對手關系，從對手那里拿技術無異“癡人說夢”。

事實也證明從合資伙伴那里拿技術不靠譜，在合資多年后，上汽、北汽、廣汽這些國有集團都沒有從其合資伙伴那里獲得最新的核心技術；相反，他們分別找到了MG、薩博和菲亞特，通過向這些廠商購買平臺來解決了核心技術的問題。

觀致因此構建了一支1500人的技術團隊，對于一家還沒有賣一臺車的車企來說，如此龐大的技術隊伍是想在核心技術上尋求突破。郭謙和沃克利用其各自在產業(yè)界的影響力，召集了一批大腕：例如設計總監(jiān)是來自寶馬Mini的設計總監(jiān)哥特（Gert Hildebrand）；汽車工程執(zhí)行總監(jiān)是來自寶馬集團整車性能與底盤的總工程師克勞斯（Klaus Schimidt）；汽車總成執(zhí)行總監(jiān)羅杰（Roger Malkusson）為薩博公司整車集成總工程師；車型項目執(zhí)行總監(jiān)皮特（Peter Matkin）為捷豹陸虎集團整車項目總工程師……

“老大也在這里已經降級使用了，他原來是大眾北美總負責人，領導包括墨西哥幾萬人，到這變成幾百人，降了好幾級，這些人來觀致都降級了。從寶馬、薩博、捷豹過來，這些人在那邊都是領導，到一個新的企業(yè)從頭開始干，都是降級使用。”郭謙習慣上把沃克利為“老大”，因為這位德國人是觀致項目的奠基人，也是外方的代表。

郭認為，之所以吸引這么多炙手可熱的人是因為把一家企業(yè)從零做起來極富挑戰(zhàn)，這是在大企業(yè)待慣的人非常向往的事情。

郭謙也許僅僅說對一半，而在另一半，中國市場奇跡般的增長速度有目共睹，觀致將會成為所有人履歷表上的可圈可點的一頁；同時，觀致開出的國際化薪酬標準，也讓身處經濟不景氣漩渦中的歐洲人感覺到一點點誘惑。“觀致的薪酬是業(yè)內最高的，同樣的崗位，觀致的薪水是其他車企的2倍還多，與此對等，它需要大家加倍的努力。”一位已經離開觀致的員工對本刊記者表示。

問題的關鍵在于，雖然合作方美國量子集團與奇瑞一樣享有這些技術的知識產權，但毫無疑問，奇瑞將從中獲益更多，因為它才是一家汽車制造商，量子則更像是一位投資者。這實際上也是當初奇瑞挑中量子的原因，量子更像是一位財務投資者。

“重金”買來的技術人員身后，“眾包”讓人看到這突破合資企業(yè)“核心技術”瓶頸的曙光。不過，來自LMC汽車資訊的產品研究總監(jiān)曾志凌卻對記者表示，也許諸多外國面孔并不能給這家企業(yè)帶來真正的核心技術，他們在原先的體系中只是某個關鍵角色而已，而傳統(tǒng)跨國企業(yè)，有數(shù)以千計如此這般的“關鍵角色”。

不過，對此郭謙并不擔心，“以色列方面的錢是私人口袋里的錢，他們不是來支持中國汽車工業(yè)發(fā)展，他們也不是為了創(chuàng)造中國汽車自主品牌，他們花了比我們（奇瑞）更多的錢來評估這件事情，最后決定把這個錢放進來。他們是認為這件事情有合理性，這個首先是股東層面的投資。”

近而遠之的股東關系

出于奇瑞與量子的互信，2011年7月份，雙方將觀致的注冊資本從29.2億元，提升到了70億元，股比由原先的55比45變更為50比50，這些舉動都證明以色列方面越來越看好觀致項目。

如果說，在觀致成立的過程中，量子方面不斷增加“籌碼”，以示誠意，那么在奇瑞方面該如何表示呢？事實上，在最早的盤算中，觀致僅僅是一家開發(fā)與銷售公司，它研發(fā)車型交予奇瑞代工，然后貼牌，再由觀致銷售到國外，這是輕資產運作的概念，觀致抓價值鏈的兩頭，奇瑞汽車占中間部分。

不過，很快尹同耀和郭謙發(fā)現(xiàn)，這種操作方式難以匹配未來的產品定位。關于觀致首款產品“觀致”的定位，奇瑞方面不僅希望能夠超越同屬自主品牌的榮威，也希望能夠超越日系和韓系產品，因為只有如此，才能在歐洲市場打開局面。

在觀致的規(guī)劃中，產品將有40%銷往國外，歐洲為主要市場。在競爭白熱化的歐洲打拼，奇瑞的代工水平讓人放心不下。

奇瑞代工不成，這個項目對于奇瑞生產的拉動效應微乎其微，那么還要不要做呢？實際上，從奇瑞內部來看，在2009年的當口正是其推出“瑞麒”和“威麟”兩大高端品牌的時候，奇瑞也為高端品牌，特別進行了事業(yè)部制改革，指望在“高端”市場殺出一條血路，但最終失敗告終。

經過反復討論后，并在郭謙的力主之下，奇瑞還是決定“放”觀致出去，并投巨資幫助觀致構建產能。2012年5月26日，國家發(fā)改委發(fā)布公告稱，批準觀致遷址建設申請報告，同意觀致建設地點從安徽省蕪湖經濟技術開發(fā)區(qū)遷至江蘇省常熟市。而在此之前，觀致已經在常熟投建了15萬輛的生產基地。

這次搬遷意義重大，不僅與奇瑞“劃清界限”，讓觀致未來高端之路可以走得更加“決絕”；與此同時，蕪湖和安徽當?shù)卣拇罅χС忠裁懿豢煞帧ｋm然將產業(yè)禁錮在省內，能夠帶來利稅、帶來就業(yè)，不過從公司發(fā)展的角度來看弊多利少。此后，為了貫徹觀致與奇瑞彼此獨立的思路，原先要在奇瑞研發(fā)中心做的造型等工作，也外包到麥格納在奧地利的基地來完成。

2007年至2010年奇瑞的營業(yè)利潤分別為11.3億元、-1.95億元、-5.57億元、-6.14億元，高端品牌非但沒有帶來利潤，反而成為巨大的包袱；與此同時，一批奇瑞悍將離開，包括負責銷售的副總李峰、負責高端品牌的副總楊波、負責新能源汽車副總袁濤等。奇瑞內部正在經歷著前所未有的大調整。

而與此同時，整個觀致團隊幾乎未受影響，始終在其既定軌跡上運行。2011年生產基地揭牌、2013年新車下線、2015年實現(xiàn)15萬輛產能達產，而在遠期，觀致還做了50萬輛的產能規(guī)劃。

今年4月底的上海車展上，尹同耀來到了觀致展臺，陪著全國政協(xié)副主席萬鋼一道參觀，郭謙在他身邊時常耳語幾句，表情卻看不到一絲輕松，開弓沒有回頭箭。郭謙，這位昔日的清華學生會主席，今天鬢角已有些斑白，從草創(chuàng)一汽大眾、草創(chuàng)北京現(xiàn)代、再到草創(chuàng)觀致，郭謙正在享受人生第三次創(chuàng)業(yè)的緊張與快樂。