中國女裝的 曲折海外路

說起國營企業經營的女裝品牌，也許很多人使勁回憶也想不出一個。它們似乎和糧票、布券、縫紉機……一道進入了歷史長河，不過，一個誕生自上海的女裝品牌似乎要改寫這一切。Lily想證明一個事實，國有背景的一家企業，在服裝行業可以像私營企業一樣，琢磨市場，占領市場，像私營企業一樣長袖善舞。

Lily女裝去年的營收超過6億元。和眾多做內銷的品牌不一樣，這家完全是上海絲綢集團國營背景的女裝品牌，在國際服裝品牌紛紛進入中國市場的這幾年，目前在國外開設了50多家店鋪，2012年的海外營收也超過了800萬美元。

從2005年開始，Lily登陸歐盟16個國家和地區，在巴黎香榭麗舍大街亮相，第一家進入法國中高級百貨。2006年9月23日，登上米蘭時裝周主秀場……很多國人正在為服裝的洋品牌如癡如醉時，Lily正在海外為中國品牌掙得一片天地。

然而，從家電到PC，從日化到汽車，中國品牌只要離開B2B領域，在海外似乎就很難做好，Lily能例外嗎？

海外機緣

事實上，Lily女裝的海外之路，走得也并不是一帆風順。2013年6月，Lily女裝品牌副總經理兼營銷總監孫銘陽接受了《東方企業家》專訪，談到了這家女裝品牌如何在國內市場強手如林的情況下，殺到海外市場去。

Lily的出海的起點在2004年的北京服裝博覽會。彼時，參展者以外貿OEM廠商為主，它們大多為私營企業，以泊樣為主，自己設計的成分很少。有的甚至只是帶著面料，去展臺掛出來，而樣子都在畫冊上。Lily帶去的卻是服裝系列，有春季、冬季款，有自己的符號和店鋪形象。雖然，9年后的今天，這些聽起來并不算什么，但在當時Lily引來了關注。

接下來，Lily女裝開始重視外貿出口方面的展會，下一個目光標準了2005年初的廣交會，Lily主動拿下一個展位。

廣交會布展后，吸引了一些批發商的興趣，法國客人給了Lily第一單生意。“因為我們本身就是一個品牌，所以當時合作就談的是OBM（代工廠經營自有品牌）模式，傳統的貼牌我們不做。”Lily的總經理陳川認為，品牌和形象的堅持，為之后的海外店鋪發展打下了基礎。

批發商其實就是中間商，貿易商。對于大多數國外批發商來說，沒有品牌概念，從各個渠道進貨，他們做買進賣出，賺貿易差價，關注的只是單件和單款的銷售。

經營團隊發現，如果在海外發展，單純做貿易做不通，品牌永遠沒有自己的個性，也不能賺很多錢。“回頭想，我們是想做一個生意呢，還是只是真的想做一個品牌。這樣去改是不對的，他是貿易我也跟著變成一個貿易。賣點貨，做個交易，不是自己我們想要的東西。我們的夢想是做成全球連鎖的成衣品牌，這樣做下去和其他牌子也沒什么差別，這也不是運作這個品牌的初衷。”孫銘陽告訴《東方企業家》。

正在Lily對海外拓展之路感到困惑時，他們接觸到了零售商。隨后，一次北京服博會上，印尼崇光百貨（sogo）的買手注意到了Lily。國外百貨公司大都是買貨性質的，買手跟品牌買貨物，再賣給消費者。中國的百貨公司則是抽扣點，品牌入駐后，百貨公司收店租和管理費，比較的是租金和客流。國外成熟的百貨市場中，商品組合對商場來說很重要，商品的獨特性就更重要。先進的國家百貨商場之間經過競爭，成熟之后，就要找到自己的個性，最大的個性是商品組合。

和崇光百貨合作之后，孫銘陽發現，批發商和零售商差別很大。和零售商交易的單量大、持久性高；零售商開專賣店、專柜，對品牌的貢獻也很強。為了爭取長期合作，Lily對崇光百貨進行了最多讓利，這也使得從2007年第一家專柜在印尼雅加達崇光百貨正式開業開始，Lily在印尼開了11家專賣店。

于是，Lily逐漸摒棄了批發商，轉作多和穩定的零售商合作。

期待直營

2008年2月，德國CPD杜塞爾多夫時裝展上，Lily成為這個展會歷史上唯一被組委會批準進入環球展示大廳（GLOBAL HALL）的中國品牌，發布了2008秋冬新品。

應該說，海外店鋪的順利經營，讓孫銘陽和陳川對國外市場有了更多期待。Lily決定自己走出去，專門成立了海外業務部，這算是Lily海外發展的第三步。參加杜塞爾多夫時裝展是標志性事件，從2004年首嘗走出去的甜頭，到2008年實現品牌獨立輸出海外，Lily用了4年時間。彼時，集團上下認定，要把歐洲市場打開，參加展覽會是最好的方式。

杜塞爾多夫時裝展是當地最好的服裝展會。為了爭取進入這個展會的機會，他們找到展會的中國代表處，要求參展。在此之前，從未有中國品牌能夠參展，對于Lily的申請，主辦方不置可否。為此，Lily的高層商量之后，決定特意去一次德國，4個代表帶去了Lily的樣衣、過往的各種參展資料，終于獲得了德方的認可。

“當時的想法很簡單，就想去歐洲開店，想著去展覽會，然后接單，就可以開店了。可是我們發現，真的大客人，有能力做跨國貿易和代理的客人會來中國，不能來的往往是小的零售商。”孫銘陽表示，當時沖到海外去的想法強烈，卻沒有考慮到實際情況。

小零售商與大零售商的區別在于，前者需要Lily作為強力后盾提供一系列的支持，而剛剛涉足國際市場的Lily并不具備這樣的能力。

德國的展會過后，不少零售商和Lily談到了合作的問題，當地小的零售商們紛紛想加盟。孫銘陽說：“在跨國貿易環節中，需要清關，需要運輸，需要很多復雜的流程和環節。除非有一天在國外開分公司了，去匹配和經營，這樣的貿易鏈條才順。當時很多當地的客戶想做，但是我們發現很復雜，中間貿易環節很難解決。所以放棄了 30家店。”

放棄原本屬于自己的市場機會，拒絕已經到手的訂單，對于孫銘陽來說是另一種痛苦，Lily必須探索出一條路來，即便在沒有很好的后援支持的情況下，仍舊能拓展海外市場。

和ZARA、HM這些成功在國外運營的品牌相比，Lily開始探索不同的開店模式。Zara在全球大部分店都是自營店，Lily是和加盟商合作。品牌對自營店的可控性高，對運作和系統要求很成熟。而相對直營店，加盟店的經營合作伙伴對當地渠道更加了解，團隊管理更為熟悉。

但加盟店仍舊存在挑戰，Lily還在繼續“交學費”，即搞明白各個市場對女裝的需求。“Lily的衣服賣到中東去，他們是在家穿的。中東嘛，姑娘們在外面用黑紗擋上，不給別人看，但是他們是一夫多妻制，有競爭，在家要穿得美美的，自己人看。”

和在國內明確的商務女裝定位不同，對孫銘陽來說，現階段不同海外市場的不同品牌定位，和定價、店鋪選址、推廣一起，交給當地靠譜的合作伙伴就行。Lily最需要做的，就是選好合適的合作伙伴來合作。但未來，孫銘陽心中總希望所有國家的Lily都是一個形象，一個定位，好像ZARA和HM一樣。但這需要更大的資本投入，以及更加熟稔的海外市場運作經驗，當然，毫無疑問在模式上需要推出“直營店”，這是Lily海外之路的第四階段，目前還在醞釀之中。

“我們現在暫時沒法做海外直營店，畢竟那需要時間、成本的大量沉淀，在我們的發展基礎上，相比ZARA，我們需要各方面提高自己競爭力，包括再增加一些自己的服裝和店鋪元素，包括形象和細節設計，做更強的精致度。”孫銘陽表示，現在Lily還在學習，加盟店也常常會提出更尖銳的意見，這對企業的發展有好處。

“現在我們的團隊目標更清晰，我們認為找準合適的海外合作伙伴，最重要。找到自己合適的方法來走好海外之路。”陳川也告訴《東方企業家》，雖然交了很多學費，海外之路頗為曲折，但堅持下來后，回顧這近10年的歷程，仍舊覺得很值得。