信息化下全面預算管理體系的構建

摘 要：文章就信息化下全面預算管理在國內外的發展進行了簡略回顧，對企業在實施管理時，構建在ERP系統平臺上的信息化的全面預算管理體系的涵義、必要性和優越性、條件和構建思路以及在實際應用當中如何處理好ERP與全面預算管理體系的關系進行了探討。

關鍵詞：全面預算管理 應用問題 ERP 構建設計

中圖分類號：F40 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-266-03

一、引言

當今，面對加速的全球競爭和消費者不斷增長的對速度、質量、價值的需求，所有行業的公司都要借助于信息技術以改善組織控制和決策并保持競爭優勢，信息化下的全面預算管理問題越來越引起人們的普遍關注。從世界范圍看，西方發達國家都趨向于借助ERP系統平臺，從管理體制、企業文化等方面全面升級。目前，我國大多數企業己經認識到建設信息化全面預算管理這一戰略性舉措的重要性。但在實際工作中，全面預算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內有典型的成功案例，這項工作往往成為企業管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，最終難免失敗的結局。研究該問題，將有助于企業通過優化配置資源來迅速適應國內外市場的變化，實現企業高效、穩定、持續、健康發展，對提高我國企業的國際競爭力具有理論價值和現實意義。

二、信息化的全面預算管理體系的涵義及國內外的研究及發展情況

1.信息化的全面預算管理體系的涵義。企業全面預算管理是指在企業戰略目標的指引下，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。而信息化的全面預算管理體系則是指在ERP系統平臺上構建的企業全面預算管理子系統以及相應的組織機構和管理制度等，它和以前的企業預算管理體系相比有著新的顯著的特點和不同。

2.國內外關于全面預算管理體系的研究發展狀況。（1）國外關于全面預算管理體系的研究成果。以美國為例，具體細分為兩種：一是CMA-I美國分會的“作業預算”（ABB）。即以流程改進或再造為基礎，通過流程優化將戰略導入流程，然后在優化的流程基礎之上編制作業預算，又將戰略導入預算的新方法。二是卡普蘭的改良預算。即在平衡記分卡（BSC）下，首先將財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四種業績指標與戰略連接起來，然后再從其中的財務指標出發，推導出全面預算所需要的基本數據。所不同的是它必須與戰略相連接，是一種“自上而下”的編制預算的新方法。

總體來看，目前西方企業全面預算管理理論的主流是卡普蘭的BEC預算與作業預算、信息化的結合。美國及其他西方國家的實務界都一致強調引進戰略管理和信息技術，與預算管理結合運用。如今，全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，已經成為西方現代企業管理的基本范疇，美國所有的大型公司都已廣泛運用這一方法。20世紀初的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，幾乎所有的大型美國公司都致力于ERP的開發和應用，結合全面預算這一方法，比例占到了89%以上。（2）國內關于全面預算管理體系的發展狀況。過去30年，我國學術界開展廣泛的實地研究，為企業全面預算管理的中西方融會貫通做出了重要貢獻，在理論和實踐結合方面取得了豐碩的成果。余緒纓率先研究出一般系統理論與行為科學理論。按照一般系統理論，全面預算管理是企業的計劃和控制系統，包括預算編制、監督預算執行和矯正預算差異等三個要素。按照行為科學理論，如果將全面預算系統擬人化，就有可能在更加開闊的視野中揭示全面預算管理系統的機理。在一定程度上，全面預算系統是企業內外環境的產物，由于各個企業內外環境千差萬別，各個企業所適用的全面預算系統在具體操作上也存在差別。對于企業全面預算系統而言，并非為了存在而存在，而是應具有特定功能，特別是在企業內部必定造成經營、心理和社會后果。

三、信息化全面預算管理體系的應用問題及構建的必要性和優越性

1.在我國許多企業中，全面預算管理體系作用的缺失。一個企業特別是大中型企業，生產經營范圍廣，操作人員眾多，生產崗位的情況復雜，企業的外部環境經常變化，國內外原材料市場和產品市場更是每天都在波動。所以我國能夠充分發揮全面預算管理體系作用的企業并不多見，在實際工作中企業預算管理水平低下常表現為：（1）缺乏全面預算管理的組織機構，以及體制不健全。許多企業沒有專門的機構人員規劃、制定、實施、控制企業的全面預算管理。（2）預算管理的覆蓋范圍還不全面。如企業中有的項目投資就沒有編預算，僅憑簡單的估算就確定投資金額，缺乏科學合理的投資預算方案。（3）預算考核工作做的不嚴格。如有的企業收入預算和項目投資預算，都沒有進行預算考核。即使在有預算考核的項目中也普遍存在不嚴格、不精確的情況，考核過程中人為干擾考核的情況時有發生，最終使許多考核工作只流于形式。（4）預算指標制定的準確性有時難以保證。企業制定預算指標時，往往依據的是歷史的數據和資料，由于企業的情況是經常變化的，而且歷史的數據和資料本身的科學性、合理性和準確性也難以保證，這導致預算指標制定不準，對新目的預算指標，卻又人為主觀臆斷的成分較多，這也會使預算指標不準。而預算指標的不準確，又使企業在考核部門業績時，對部門的積極性帶來負面影響，對企業生產造成不利因素。

2.我國企業實施信息化的全面預算管理的必要性和優越性。ERP的開發和應用使公司能夠用一個統一的整體的系統，替換現存的互不兼容的信息系統，與現代管理思想相輔相成、相互作用，不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。它的實施不但改變了預算實施的企業環境，也對傳統預算管理的各方面產生了深遠的影響，具體表現在以下幾個方面：（1）ERP系統為企業總體預算目標的實現提供了保障。由于企業中委托代理關系的存在，在實際經營過程中普遍存在著業務行為與企業總目標之間、各職能部門分目標與企業總目標之間具有潛在的利益沖突的現象，有損企業總體預算目標的實現。ERP系統做為一種高度集成的信息系統，采用數據倉庫的技術，對所有的定義數據統一組織和管理，可以被所有部門和應用領域所共享，從一定程度緩解了部門與企業總體的利益沖突，保證了企業總體預算目標的實現。（2）提高了企業全面預算管理的應變能力。ERP作為一個基于網絡的快速反應系統，可以避免傳統預算的資源分配因受制于時間變得僵化的弊端，使企業在生產經營活動中實現數據共享，甚至包括在企業整個供需鏈中，與跨地區、跨國的供應商、銷售商、客戶等進行通訊聯系，使企業各級管理人員可以及時得到所需信息，能最大限度地提高企業的應變能力和競爭能力。（3）提高了預算編制的準確性和差異分析的可靠性。通過ERP系統提供的查詢功能，可以及時得到很多管理工作所需要的信息。（4）實施ERP有利于增強企業預算管理系統的開放性。實施ERP管理對管理系統進行重構，使系統既要滿足企業內部管理的要求，同時又要滿足對外部關聯企業進行管理的要求。由于信息技術、電子數據交換、產品數據交換、internet和intranet的應用發展，又使全面預算管理系統重構成為可能。全面預算管理系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。ERP可以較好地滿足全面預算管理系統新特點的要求，體現了全面控制的原則，有助于“顧客目標”的實現，適應了現代企業管理理念與方法變革的新要求。

四、構建信息化的全面預算管理體系的條件

全面預算管理是一個動態的管理活動，因此，在建設信息化的全面預算管理體系時，要達到既定的效果，必須做好基礎工作，具備一定的條件。一是明確的戰略目標。實現信息化全面預算管理，要有明確的戰略目標，堅持正確的戰略導向，這是構建信息化全面預算管理體系的基礎和依據。二是企業信息化建設的成功。如ERP項目的運用實施，是企業能夠實現信息化全面預算管理的技術保障和基礎，只有實現了信息流對資金流、物流的協調控制，才有真正意義上的信息化的全面預算管理。三是基礎數據要準確、全面，歷史資料應盡可能齊全。四是要建立一個專門高效的預算管理組織機構和一套行之有效的科學管理制度。企業領導必須帶頭遵守預算管理的各項制度，不搞特殊，減少人為干擾，使各項預算處在可控狀態，保證企業的各項預算的落實。

五、在ERP系統平臺上，構建信息化的全面預算管理體系的思路

1.在科學發展觀指導下，制定企業的信息化全面預算管理體系戰略目標。針對我國企業，信息化的企業全面預算管理目標，一般有以下幾個方面：一是在科學發展觀指導下，優化企業資源配置，有效控制經營活動的各項支出，追求企業利潤最大化，保障企業戰略目標的實現。二是建立信息化的科學合理的確實可行的預算規劃、編制、控制、分析、考核體系。三是為各生產經營環節設定科學、合理、先進的業績標準，將責任落實到每個員工身上，通過全面標準的提高和完善，優化企業目標管理，提高全企業的生產經營效益，強化企業競爭力。四是建立完善以流程和預算為基礎的績效考核體系，為領導決策提供支持。五是通過企業預算管理工作的信息化、規范化、系統化，提高員工素質，創建優秀的企業文化，提升企業形象。

2.建立對信息化的全面預算管理體系負責的專職部門。（1）增設預算管理委員會，由各法人代表、各部主要負責人及財務負責人組成，由總裁擔任主任。（2）實行與會計“集中核算”模式相適應的“集中預算”的企業預算管理模式，并由指定的財務系統某一職能部門具體統一管理。

3.構建和企業實際情況相適應的全面預算管理信息模型。全面預算管理是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜，所以首先要規劃好在ERP系統平臺上的預算管理模型。預算管理模型必須結合企業自身的情況，與企業的財務系統、計劃系統、銷售系統、采購系統、生產系統等和預算管理體系密切相關的子系統相匹配，在對預算管理流程進行深入調查分析的基礎上，應用業務流程重組等先進的理論和方法來設計信息化的全面預算管理模型。

全面預算管理信息系統劃分為兩部分：第一部分是全面預算管理編制系統，重在期初預算的編制及定期預算數據的動態調整；第二部分是全面預算管理控制系統，重在預算指標體系的考核、預算數據的監控、經理查詢等內容，目的是配合預算管理委員會，對預算管理中的具體工作進行計算機管理和控制。

在此基礎上，通過電子表格將模型方案落實為具體的財務模型和切實可行、科學合理的全面預算模型體系，將預測方法在表格中加以數字化和固定化，而預算表格則貫穿于全面預算管理體系中預算編制流程的始終。

4.構建信息化的全面預算編制系統。企業ERP中的預算編制系統是建立在預算管理模型基礎之上的，是一個相對靜態的系統，企業主要在每年期末編制第二年預算時使用。可分為經營預算、投資預算和財務預算。經營預算包括銷售預算、生產預算、生產成本預算、生產單位成本預算、銷售及管理費用預算等；投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等；財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。

具體程序設計：首先由預算編制委員會在綜合考慮產、供、銷、管理等因素的基礎上，確立企業的目標利潤，并測算和分解銷售、生產、采購、技術開發、行政管理等具體預算約束指標，然后由各部門圍繞目標利潤分編單項預算，包括銷售預算、成本預算、采購預算、期間費用預算等，最后由預算編制委員會和財務部門匯總并從會計角度出發，編制財務類預算，即：資產負債表、利潤及利潤分配表和現金流量表預算，從而統一預算編制人員對各項明細預算的認知度和編制口徑。

5.構建信息化的全面預算管理控制系統。用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分。

在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務—財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理的同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

總之，信息化全面預算管理體系是由一系列預算構成的體系，各項預算之間關系復雜。詳見構建信息全面預算體系流程圖。

六、在實際應用中如何處理好ERP與全面預算管理體系兩者的關系

企業在ERP系統平臺上，構建信息化的全面預算管理體系是一項全新的系統工程，它突出的特點是處理預算信息準確快捷、效率高、面向生產運作流程、數據集中處理、覆蓋面廣。因為新，所以在實際處理時，必須注意以下幾點構建原則。

1.遵循先易后難，分步實施的原則。許多企業由于員工和管理者的觀念和素質有待改變和提高，基礎資料不全，生產經營過程復雜，信息量大，因此，信息化的全面預算管理在企業實施必須先從容易做的開始，循序漸進不斷完善。

2.堅持全過程控制的原則。在企業實施了ERP以后，為進行全過程控制提供了條件和可能，要加強事前和事中控制的力度，將控制的重點前移，以達到更加主動控制預算資金的效果。

3.堅持責、權、利相結合的原則。預算編制過程堅持自上而下、自下而上的循環，努力使責任明晰，權、責對等，并與經濟利益掛鉤，獎罰分明。

4.堅持客觀真實的原則。對預算指標定得不準，或者因外部原因造成原來預定的指標無法完成時，應及時調整糾正，使全面預算管理體系更加科學合理。

七、結束語

隨著市場經濟體制的建立和完善、現代企業制度的建立和運作，企業必須建立信息化的全面預算管理體系，使企業從物流到資金流，從數據處理到信息管理控制，都全面、規范、有序的進行流動，確保企業經濟效益持續、健康、穩步增長。

在ERP快速、高效的信息系統環境下實施全面預算管理，實現了預算信息及時傳遞與共享以及對預算進行即時監控與修正，避免了一些錯誤的發生，從而實現全面管理的目的。這些舉措對提高企業管理水平，促進先進管理思想在企業中的充分運用和進一步發展都具有重要的現實意義。

總而言之，信息化建設將是未來企業全面預算管理的主旋律，而采用ERP系統則是全面預算管理信息化的一個發展方向。

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（作者單位：中鐵十二局集團電氣化工程有限公司 天津 300380）

（責編：李雪）