完善工資分配模式，提高建筑企業員工積極性

摘 要：隨著社會主義市場經濟的改革發展，國內建筑市場目前已經處于完全競爭的狀態，建筑企業之間的競爭不僅是質量、安全、工期、效益等方面的競爭，更是品牌的競爭和人才的競爭。要想在人才競爭中占據優勢，就要建立與現代企業制度和實際相適應的薪酬管理制度，形成有效的激勵約束機制，充分發揮工資分配的經濟杠桿作用，吸引和保留企業所需人才，打造一支有核心競爭力的團隊。

關鍵詞：建筑企業 工資分配 企業員工

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-223-02

論文首先強調了建筑企業薪酬設計應當堅持的幾個基本原則。在研究我國薪酬分配的歷史沿革及不同時期工資分配制度的優缺點的基本上，借鑒其他行業的薪酬分配形式和辦法，遵循現代薪酬管理理念的要求，建議對不同類別的崗位人員實行不同的工資分配形式，即分類工資制。就是根據企業經營管理模塊，將各崗位人員按照工作性質、崗位要求、管理職能等分成不同序列，每個序列有針對性制定和實行不同的分配辦法，而且各不同序列崗位的分配標準又互相關聯、現時體現差異和公平。其次，結合建筑企業的實際，將工資管理制度分為三大類，分別進行比較具體的研究和分析，推動建立起全方位、多層次的薪酬分配體系。該分配體系是基于崗位設定的，即以崗定薪，非因人設薪，所以充分體現了工作崗位的差異、勞動技能高低、勞動強度和責任風險的大小、勞動成果和對組織的貢獻、以及企業的實際創利水平，并且注重效率和公平，從而能大大提高員工對薪酬的滿意度，促進企業凝聚力。

一、建筑企業薪酬分配形式的總體設計原則

1.與效益緊密掛鉤的原則。企業經濟效益決定員工薪酬水平。目前，大部分國有企業實行工效掛鉤的工資總額管理制度，堅持“兩低于”原則，企業的工資總額、員工的平均工資水平，以及工資增長、分配方式、分配結構等必須與企業各項指標的完成情況密切掛鉤，形成工資發放能增能減的運行機制。

2.按崗位核定基本薪酬的原則。由于勞動者的勞動方式和崗位特點不同，對他們的資歷、水平要求不同，責任大小也不同，同時他們在創造勞動成果中的作用和績效就不同，因而對不同的工作崗位，應當實行區別化的分配形式和標準，以體現出崗位的差別。如按技術職稱、技能資格等級和管理層級等來確定基本工資部分，還要切實保證工資分配向貢獻大、責任重和條件艱苦的崗位傾斜。

3.堅持效率優先，注重公平的原則。在某種意義上講，激烈的市場競爭中，企業經營目標就是盈利。要使工資分配制度公正、合理，必須以工作效率和對組織的貢獻作為工資分配的主要考核指標，這樣才能激勵更多優秀的員工充分發揮其主觀能動性，在內部形成良性競爭、相互學習和促進提高的局面。但在合理拉開收入差距的同時，要適當控制收入差距的大小在員工心理承受范圍內，在鼓勵個人績效的同時又能維護團隊的凝聚力和組織合作的效率。

4.市場競爭性原則。建筑企業處于完全競爭性市場經濟條件下，工資分配對外也要具備競爭性。工資水平由勞動力需求和勞動力供給之間的相互作用來決定，如果企業的工資水平較大低于與勞動力市場價格水平，就會使企業失去吸引力，流失大量優秀的員工，因此要隨時關注同行業、同系統企業的整體薪酬水平。并且應當根據企業經濟效益情況，建立工資正常增長機制，這樣員工才會感到公平，愿意為企業付出。

5.其他生產要素參與分配的原則。結合建立現代企業制度，要逐步發展和推行長期激勵措施，如股權和分紅，把職工的眼前利益與企業長遠利益結合起來。對于企業急需的、關鍵的技術人才和經營骨干，根據其技術水平的高低，相應地在收入分配中得到體現。不過，目前這一政策和方案對大多建筑企業來說組織實施還不太成熟，需要在摸索中逐漸完善。

6.相互支撐配套化的原則。要健全統一配套的約束激勵機制和全方面的薪酬分配理念。工資制度的分配和完善，要與企業的考核監督機制、效益效率評價體系、干部任免選拔政策等相關配套規章相結合，才能得到貫徹執行，體現分配的最終目的。同時還要懂得充分利用非貨幣薪酬的激勵作用，如給那些要求進步的員工提供培訓的機會并報銷相關費用，鼓勵員工根據工作情況自行安排年休假等。

二、建筑企業的具體工資分配形式

1.企業領導人員的工資分配形式。一個企業經營管理的好壞、經濟效益的高低，在很大程度上取決于企業領導人員的管理水平和素質，所以必須重視工資分配對這部分人員的激勵作用。具體的工資分配方式可以采取以下三種：一是年薪制，一般由基薪和績效薪兩部分構成。基薪收入可以與企業的規模（資產、產值、人數等）和效益水平掛鉤、分檔確定；也可以按本單位上年度平均工資的倍數來確定，完成了規定指標，即可獲基本年薪。績效薪重點考核企業的利潤總額和增長率、凈資產收益率、資本保值增值率和市場開發能力等。績效薪一般要高于基薪，以激勵管理者追求更高的經營目標，除績效薪外，可以設定特殊獎勵，如實現超額利潤或在自主創新、資源節約、扭虧增盈、管理創新等方面做出突出成績或為企業發展做出重大貢獻的，結合實際予以專門獎勵。二是年薪制+中長期激勵的分配方式。基薪與職工的收入水平掛鉤，績效薪和中長期激勵由考核后的經營業績決定。中長期激勵的形式主要是在超額完成經營目標的前提下獎勵的股權或期權，商業保險或其他物資獎勵方式。三是對領導班子副職的工資分配。考慮到所負責任，承擔風險的不同，收入與正職拉開檔次，按正職的一定比例計發，并且副職也應當建立考核機制，將副職領導人員的績效薪在一定范圍內適當拉開差距，避免平均主義和老好人現象。

2.對管理人員和技術人員的工資分配形式。一是對關鍵崗位、企業急需的人才實行談判工資制。談判工資制是市場環境中的一種勞動力價格決定方式，即企業與工程技術人員之間，根據勞動力市場的供求關系、價格水平、雙方協商談判找出平衡點確定工資水平的一種工資分配方式。談判工資制有助于企業留住所需的特殊人才，并且是直接面向勞動力市場，能充分調動工程技術人員的積極性。二是對其他經營管理人員、工程技術人員實行崗位績效工資制。即根據不同崗位確定基本工資部分，根據企業當月、當季、當年的經濟效益情況，確定一定的掛鉤比例，發放考核工資或效益工資。三是對經營開發人員實行特殊工資辦法。經營開發部門可以單獨進行核算，對相關人員保底工資+績效工資的形式，即根據企業的正常經營發展需要，確定年度經營開發的確保指標和奮斗指標。經營開發人員按月發放一定比例的保底工資作為基本生活費，完成保底指標按企業的平均工資水平補齊剩余的保底工資，完成年度奮斗指標按中標工程計提績效工資。績效工資可按中標工程預計的收益情況，制定不同的系數，使經營開發人員承攬的工程越多，收入就越高。

3.基層項目部人員的工資分配形式。從建筑企業本質上來說，做企業就是做項目，項目部是企業的效益之源和成本控制中心，項目部的工資分配必須體現工程項目“一次性”和“效益性”的特點，以有利于項目創效、控制成本、提高質量、確保工期、培養人才、對立品牌的原則來設定。一是項目主管領導工資收入直接與工程項目成本和收益掛鉤，類似于年薪制，結合年度考核，以項目竣工決算完成為最終考核周期，重點考核質量安全、產值進度、款項回收、文明施工和信用評價等指標，并簽定項目責任狀，交納一定金額的風險保證金。項目經理的收入可以實行按月預支生活費，竣工審計后再結清的辦法，完成各項指標，退還風險保證金并給予相應獎勵，未完成指標的，按比例扣減風險保證金。二是對項目部其他管理人員可以實行基本崗位工資+項目竣工績效獎勵（或季度、年度績效考核獎勵）的分配方式，根據其崗位職責的不同，工作難度的差異以及重要性的區別，確定相應的不同崗位基本工資，工程項目竣工決算之后，兌現項目竣工獎勵。三是對勞動量可以準確計量的生產操作工人，區別不同情況，實行團隊計件和個人計件工資制，也可以實行工費包干制。四是項目部其他人員實行崗位效益工資制。即根據工作性質、特點，分類分檔確定崗位工資標準，并根據崗位與工程項目管理目標的關聯程度，確定一定的系數，計發效益工資的分配形式。五是項目員工也可能實行工資標準總額費用包干制，即由上級管理單位對項目部核定各崗位的工資發放總額標準，具體發放形式和內容由項目部根據現場的實際特點來操作，在一定程度上調動了項目部管理者的自主性和積極性。

三、結語

這種全方位、分序列的分配制度，調動了各個崗位員工的積極性，充分發揮了薪酬分配的經濟杠桿作用，而且能有效控制人工成本，促進了企業發展，增強了分配的有效性和導向性。

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（作者單位：中鐵二十三局集團有限公司 四川成都 610072） （責編：賈偉）