構建基于價值鏈的施工企業戰略成本管理體系

摘 要：隨著國民經濟迅速的發展，建筑行業作為我國支柱產業之一，其經營規模越來越大，從業人員眾多。施工企業作為建筑行業的主體，其成本管理水平對行業發展和參與國際市場競爭有重要影響。構建基于價值鏈的施工企業戰略成本管理體系，有助于降低施工企業成本提高企業核心競爭力，為施工企業發展提供理論依據。

關鍵詞：戰略成本管理 施工企業 價值鏈 BSC

中圖分類號：F234.2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-027-02

戰略成本管理理論和價值鏈的基本理論相結合構建了施工企業的戰略成本管理體系，通過對價值鏈的詳細分析，優化施工企業的組織結構，提高施工企業的競爭優勢，加強施工企業戰略合作伙伴關系，降低施工企業的管理成本。并且運用平衡計分卡（BSC）的方法對施工企業戰略成本管理體系進行績效評價，通過對施工企業戰略成本管理體系進行評價，得出施工企業的戰略成本管理水平是否達到最優狀態。根據BSC評價結果，分析施工企業戰略成本管理的優勢及不足，進而日后對施工企業戰略成本管理體系改進與完善。

一、確定施工企業戰略成本目標

施工企業戰略目標是把企業使命和宗旨具體化和定量化，是施工企業的奮斗綱領，是衡量企業一切工作是否實現其企業使命的標準，是企業經營戰略的核心。施工企業有市場戰略目標，施工企業的市場占有率、施工企業的項目承攬情況是否達到企業能力上限都是市場戰略目標。施工企業有盈利能力戰略目標，施工企業的盈利能力目標是施工企業戰略成本目標的最終目的，通過降低成本來提高施工企業的盈利能力。施工企業的技術目標，是改進施工流程、提供新技術，最大限度地節源并進行高效施工。

二、施工企業價值鏈分析

1.施工企業內部價值鏈的基本活動分析。施工企業與一般的制造業生產企業不同，施工企業內部價值鏈的基本活動包括項目承攬、內部后勤、項目施工、項目交付及使用等環節。項目承攬是施工企業營運中至關重要的一個環節，項目承攬作為施工企業戰略成本管理一個生命周期的起點，決定了企業這個周期內獲得利潤的多少。在施工項目承攬的過程中，施工企業要了解建設單位及最終用戶的需求，熟悉競爭對手情況，綜合分析建筑市場的各種商業信息，充分利用施工企業本身優勢與市場中可利用資源，編制切實可行的項目承攬方案，作出合理的商務報價，簽訂施工項目合同。施工企業的內部后勤主要包括鋼筋、鋼筋混凝土、模板等原材料的儲備及運輸，機械設備的進場等。在施工項目中，生產對象具有一次性的特點并且不同生命周期內項目的施工場地也不固定，所以原材料和設備的儲備與進場與采購活動同時進行，這樣可以降低施工企業的內部成本，有效整合企業資源與市場資源并加以合理利用，使得施工企業差異化戰略得以實施。施工企業進行項目承攬后，按照簽訂的施工項目合同對項目進行作業施工活動。項目的施工是施工企業實現最終利潤的關鍵階段，通過對施工項目進行有效的資源管理、安全管理、質量管理、進度管理、信息管理及成本管理，來實現施工企業利潤的最大化。項目交付及服務是建筑產品經過竣工驗收交付使用之后，施工企業對該建筑產品進行維護及保修的活動。施工項目的順利交付及竣工資料的規范整理，以及良好的保修服務都會為施工企業樹立品牌起到良好的作用，為施工企業帶來良好的聲譽，為日后的項目承攬工作打下基礎。

2.施工企業內部價值鏈的輔助活動分析。施工企業內部價值鏈的輔助活動包括企業基礎設施、采購活動、技術開發、人力資源管理四個環節。企業基礎設施是企業在制定基礎管理、財務、發展戰略、計劃、質量保證、有關企業方針和戰略時，有效整合可利用資源，大力支持施工企業內部基本活動的價值鏈。施工企業的采購指的是鋼筋、混凝度、水泥等原材料的采購，集中采購資源運用科學方法降低采購成本提高施工企業利潤。技術開發是施工企業內部價值鏈環節獲得成本優勢的有效方式，人力資源管理是進行價值創造和增值活動的管理。

3.施工企業橫向價值鏈分析。橫向價值鏈又稱為競爭對手價值鏈，分析競爭對手價值鏈，掌握競爭對手戰略成本信息，確定競爭對手與施工企業自身之間的差異，從而確定施工企業的競爭戰略。橫向價值鏈是潛在的價值鏈條，與競爭對手之間的學習與競爭會推動施工企業戰略成本管理的發展。

4.施工企業縱向價值鏈分析。施工企業縱向價值鏈是施工企業外部價值鏈的一個分支，是施工企業戰略合作伙伴，從材料設備供應商、建設單位、監理單位、分包商，到建筑產品的最終用戶都在施工企業縱向價值鏈條之中。整合縱向價值鏈，施工企業可以在縱向價值鏈內進行擴張和收縮，也可以作出進入與退出決策。

三、確定成本管理戰略

1.施工企業成本領先戰略。施工企業的戰略成本管理水平決定施工企業的核心競爭地位，施工企業具備成本領先優勢就具備了企業核心競爭力。施工企業通過對企業自身內部價值鏈外部價值鏈的分析，確定戰略成本目標，以項目的全生命周期為施工企業的一個生命周期，從項目的承攬、項目的設計、項目的實施與控制、竣工驗收、保修服務等周期內最大限度地降低成本，使施工企業成本領先企業競爭對手。優化與整合施工企業價值鏈，保持施工企業成本領先優勢，促進施工企業發展壯大，獲取長期競爭地位優勢。

2.施工企業差異化戰略。施工企業在具備成本領先戰略的前提之下，差異化戰略也是主張業務同質化與管理同質化的施工企業不錯的選擇。施工企業須具備一定的核心技術，其核心技術是行業內其他競爭對手無法掌握的，在一定時間內會以高利潤來達成施工企業的盈利能力戰略目標。施工企業選擇差異化戰略還需要做到在某一領域內主攻此領域內的專業施工技術與施工能力的提升，或是在某一地區建筑市場主攻地區市場，培養施工企業競爭對手難以超越的核心技術能力與優勢。在激烈的市場競爭中以差異化取勝。

3.施工企業市場集中戰略。施工企業規模大小不一，分為大型施工企業、中小型施工企業，施工企業要集中企業能力做好一個或幾個特定的建筑市場。大型施工企業市場集中在大型施工項目的承攬，市場集中戰略幫助大型施工企業在大型施工項目中的施工流程，業務管理方式使施工企業戰略成本管理更高效。中小型施工企業集中在同一個地區施工項目的承攬，機械設備和周轉材料、資金與管理力量方面也比較集中，從而提高中小型施工企業市場集中優勢。

四、戰略成本動因分析

1.施工企業結構性成本動因分析。施工企業結構性成本動因包括施工企業的規模、施工企業的經營范圍、施工企業的整合能力、施工企業的地理位置、施工企業的施工能力與施工技術等。先談施工企業規模，施工企業規模應與組織結構規模、承攬項目能力和施工技術等企業因素相適應。不能盲目擴大市場，結合施工企業自身能力發展企業規模。施工企業的整合能力可以從施工企業的業務范圍大小分析出來，整合施工企業組織機構要在一定范圍內進行，考慮施工企業組織結構靈活性避免高度整合。施工企業的選址也是施工企業成本動因分析的一個重要分析因素，地理位置關系到企業員工的工資水平、廠址周圍交通的便利程度、稅率、人文環境等也會影響到企業的發展與戰略管理水平。施工企業的施工能力與施工技術是最根本的成本動因，先進的施工技術可以降低原材料的消耗量，提高建筑產品的過程質量，改進施工流程，提高工作效率，對戰略成本有重要意義。

2.施工企業執行性成本動因分析。施工企業執行性成本動因，包括施工企業員工的凝聚力、施工企業全面質量管理、施工企業生產能力運用、建筑產品結構，以及與施工企業上下游企業的鏈結關系。施工企業運用優化組合員工能力、機械設備能力、管理能力提高施工企業執行生產能力。施工企業全面質量管理是從施工項目的設計、采購、施工、交付、售后等施工項目全生命周期的全面質量成本控制。施工企業內部采取協調機制方式溝通、配合、融合整體提高執行效率。施工企業外部采取戰略合作實現與材料設備供應商、建設單位、最終用戶經濟共贏。施工企業員工的凝聚力是施工企業執行動因中的重要因素，充分發揮員工積極性和創造性，可以保證施工企業戰略成本管理真正貫徹實行。

五、施工企業BSC績效評價體系

1.施工企業BSC設計。將施工企業制定的戰略目標轉化成平衡計分卡，戰略的目標描述是抽象的，將戰略目標實現過程與企業預算相結合以構建平衡計分卡（BSC）績效評價指標體系，有了指標體系，我們才可能對指標體系中可量化的指標作數據的記錄。施工企業的戰略目標指標體系包括學習與成長、內部流程、顧客和財務四個方面。學習與成長方面驅動內部流程方面、顧客方面與財務方面，內部流程方面驅動顧客方面和財務方面，顧客方面驅動財務方面，財務方面是施工企業的最終目標。每一個戰略目標下都有幾個影響因素，它們關系著施工企業戰略目標能否實現，根據戰略目標及其影響因素來制定BSC績效評價指標。

2.施工企業BSC記錄。根據施工企業BSC所設計指標體系，記錄各個指標體系在戰略成本管理中的實際數據，這些數據是BSC績效評價評分的依據。不僅如此，施工企業BSC的記錄還可以把施工企業戰略目標實現情況與企業總體運營情況呈現給施工企業的管理層，管理層人員也可以更好地掌握戰略成本管理的實際運作情況，施工企業工作人員也可以通過實際數據督促自己參與到企業戰略成本管理中來。

3.施工企業BSC評分。施工企業的BSC評分是通過對BSC指標體系中的第二層指標進行統計與計算，將施工企業BSC指標體系量化后的指標值實際值與目標值作對比。根據評分標準，確定第二層指標的績效得分情況，用第二層指標績效得分乘各個指標自身的權重最后相加在一起，得到第一層指標績效得分。用第一層指標績效得分乘第一層指標，各自權重相加后得到績效評價綜合得分。

4.施工企業BSC修正。施工企業戰略成本管理體系構建完成應用后，通過平衡計分卡（BSC）績效評價會找出戰略成本管理中存在的問題，并發現戰略成本管理中的薄弱環節，從而對薄弱環節進行加強和修正。經過數據處理與分析后，我們得出施工企業的總評分值。得出財務方面的得分值，顧客方面得分值，內部流程方面得分值，員工學習與成長方面得分值。根據最終得分找到戰略成本管理的差距與不足。從而改進與完善基于價值鏈的施工企業戰略成本管理體系。

六、結語

在施工企業成本管理研究中，提出基于價值鏈的戰略成本管理體系流程，構建施工企業戰略成本管理體系，引入了平衡計分卡（BSC）績效評價。施工企業按照基于價值鏈的戰略成本管理體系進行成本控制與實施，得到績效評價成果，反饋戰略管理體系的優勢與不足，從而不斷改進施工企業戰略成本管理體系。

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6.趙曉紅，基于價值鏈的企業戰略成本管理研究.西北工業大學，2006

（作者簡介：蘇義坤，東北林業大學教授，博士；王奕麟，東北林業大學碩士研究生 黑龍江哈爾濱 150040）

（責編：若佳）