加強施工企業項目管理實施低成本戰略

摘要：本文通過對施工企業實施低成本戰略的意義和必要性進行全面的闡述，對實施低成本戰略過程中出現的一些問題進行了研究和分析，并對各種管理措施和制度進行詳細的論述，進而為企業進行項目管理提供參考依據。

關鍵詞：項目管理 低成本戰略 競爭力

工程項目是施工企業效益的源頭，企業與項目經理部責權利關系明晰，項目經理部就有降低施工成本的動力和目標。合理、有效降低工程項目施工成本，企業競爭力自然會上升。

1 低成本戰略

1.1 低成本戰略的概念

施工企業為了加強項目的管理，通過對生產經營過程中的各個環節的成本進行控制，在合理范圍內將成本降到最低，在本行業內成為成本領先者的戰略即所謂的低成本戰略。

1.2 選擇低成本戰略的原因

首先，競爭日益激烈的公路建設市場，使得總體最低價中標或者合理低標中標成為公路建設市場的必然發展趨勢。其次，價格趨低是一個長期的、必然的趨勢。另外，在市場競爭中有效控制成本、使企業獲得合理利潤，是企業立于不敗之地的關鍵。

2 低成本戰略存在的問題

有些企業由于認識不到位、按照經驗確定一個目標成本以及管理不到位，使得工程成本管理認識片面、工程目標成本的可操作性不強、權責利相結合的獎罰機制不健全、不完善，或者制度執行不力，容易導致成本控制失控。

3 實施低成本戰略

制定一個可操作性的、具有動態特征的目標成本，結合具體工程實施低成本戰略，在生產經營過程中，通過采取一系列的措施確保目標的實現。

3.1 選擇目標市場

公路施工企業的產品主要有路基、路面、橋梁、交通安全設施。但對于不同資質的企業，他的目標市場是確定的。企業的資源配置應該和產品結構相匹配，使企業可利用的資源能夠滿足市場的要求。

3.2 投標階段項目成本管理

通過編制投標預算及合理利用不平衡報價，為企業取得合理利潤奠定了基礎。

3.3 施工準備階段項目成本管理

3.3.1 標后預算。工程中標后開工之前，根據承包指標項目經理部對施工成本預算進行編制。對于項目經理部來說，成本預算是成本的最高限額，在施工過程中不得突破。

3.3.2 采購。一次成功的采購不是最大限度地擠壓提供方的利潤空間，而是在確保提供方獲得合理利潤的同時，實現我們的利益目標。為了降低成本，我們通常采用戰略采購、戰術采購、專業化第三方分包的方式進行物資采購。

3.4 施工階段項目成本管理

3.4.1 項目經理部的建設。①選準項目經理，建立和諧項目管理層。②項目承包。通常情況下，預估投入成本、利潤、風險是計算項目承包價格的三部分。項目外包和內包，以及價格計算方面都要考慮這三部分。如果項目采用外包的形式，那么公司只要與承包方做好價格協商就可以了；對于內包形式，利潤部分相對比較簡單，通常情況下只要將公司的總利潤分給項目團隊一部分即可，公司整體承擔風險。在內包的前提下，公司內部資源定價是合理確定內包價格的前提，內部資源定價如何保證合理性，是每個企業需要根據自身情況進行量化分析的結果，沒有統一的標準。同時，內部資源定價必須輔之于企業內部的全面成本管理，這樣才能夠真正評估公司內部績效。③項目部收入分配。收入分配制度的最終目的是促進人力資源的優化配置，要讓職工在分配中感覺到公平受到激勵，崗位薪級工資制的完善要與其他制度配套實施才能取得預期的效果，企業內部應建立崗位評價制度、績效考核、評價體系、處理好改革與穩定的關系等方面的配套制度。

3.4.2 成本管理。在施工過程中，按照施工成本預算對成本進行管理，通過采用技術、管理、組織的措施對施工中的成本進行控制和分析，為了降低成本，加快工程進度，需要對施工成本預算進行修正，貫徹實施施工預算。①轉變觀念，強化成本意識。將成本控制落實到實處，實現全員、全方位成本管理。②建立和完善項目責任成本集約化管理體系。責任、策劃、控制、核算和分析評價共同組成該體系。③堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支四個“漏洞”，避免效益流失渠道；實行標后預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、項目財務委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，在一定程度上遏制項目資金的沉淀或挪用等。

3.4.3 采購管理（勞務管理）。招標方式確定勞務隊伍，對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。為避免出現勞務糾紛的情況，加強外部勞務的管理應從以下方面著手：第一，規范使用制度。不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工。第二，嚴格資質審查與分包。施工企業盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工。第三，加強動態管理。

3.4.4 項目評估、合同管理。為實行好項目評估，必須抓好以下工作：一、提高認識。加強項目管理的基礎工作就是做好項目評估和測算，在工作過程中搞好評估和測算；二、公司要做好領導工作，加強評估和測算，通過建立專門的領導小組，由專人負責，建立科學的評估、測算指標體系；三、實施項目經理責任制，根據相應的規章制度，簽訂承包合同，繳納風險保證金，同時委派主辦會計；四是監督、檢查、指導和考核在項目進行時要嚴格執行。確保實現項目成本目標，幫助項目經理及時糾正經營管理中的偏差。

在施工過程中，承包合同是實施項目時重要的參考依據，在一定程度上對業主和施工企業的行為準則進行規范，同時也是經營管理人員重點研究的對象。在國內建筑市場上，由于廣泛實施招投標制度，尤其是貫徹執行最低價中標原則，對于施工企業來說，中標項目的利潤空間非常小，甚至有些情況下還沒有利潤。這時，項目是否贏利，在一定程度上取決于能否依據合同條款進行有效地變更和索賠。

3.4.5 質量管理。對施工企業來說，向質量成本管理要收益，通常情況下，任何產品的質量都要有一個適宜的度，當超過這個限度時，質量就過剩。對于產品質量來說，如果出現不足或過剩，都會造成質量成本的增加，需要通過成本管理產品質量進行調整。

在對質量成本進行管理的過程中，質量損失、預防費用、檢驗費用之間的相互關系需要正確處理。在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，通過采用科學合理、先進實用的技術措施，在合理的范圍內降低工程成本。項目經理部作為職能部門，不能只追求企業信譽和市場競爭力，而忽略工程質量，否則容易出現完成工程數量不少，但是經濟效益卻沒有提高的不利情況。

3.4.6 管理工期。施工企業要向工期成本要效益。在施工過程中，處理工期與成本之間的關系，是管理項目成本的重要內容。工期成本的管理與控制對于施工企業和施工項目經理部來說，并非越短越好，需要對工期進行合理的調整，進而尋求最佳的工期，在最低點控制工期成本。

3.4.7 建立激勵約束機制。調控和服務作為施工企業管理層的兩大職能，在施工過程中發揮著重要的作用。通過建立和完善激勵機制、約束機制，以及調控機制，在一定程度上確保生產經營良性運行，以及健康有序發展。因此，需要重點做好以下工作：①貫徹落實審計監督制度。在制度健全、責任明確的基礎上，對在建、竣工、分包等項目，做好審計工作，對于規模大、工期長的項目，要做好年度和終結的審計，以及調離項目經理和項目部解體的審計。②全面貫徹落實項目考核制度。按照項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。在考核的基礎上應及時兌現，突出剛性。③在項目管理過程中，做好黨組織的監督和職工民主的監督工作。

3.5 交竣工階段項目成本管理 ①技術管理工作：對于交竣工的工程項目根據驗收要求進行嚴格檢測，做到整體質量合格；工程項目的竣工資料要確保完整性、真實性和有效性；要高度重視交竣工準備及驗收，進行充分準備，對工程項目的整體質量，驗收人員做到心中有數；對各種證書要及時進行歸檔。②合同管理工作：進行結算時，對設計變更、索賠事宜要進行全面的清理，計量人員與財務和工程技術人員進行核對，通過互相補正避免出現漏項，確保結算收入足額。及時準確地對分包工程作出工程決算，確保準確性、全面性和公開性。

總之，實施低成本戰略，是企業不斷發展的保證，也是企業在競爭中立于不敗之地的關鍵，合理、有效降低工程項目成本，貫穿于項目實施的全過程。

參考文獻：

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