如何借助財務(wù)指標(biāo)對公司競爭力進行分析

摘要：本文從競爭力的角度著手，分析了每種競爭力適用的財務(wù)指標(biāo)，通過對企業(yè)進行橫向和縱向的指標(biāo)分析，從財務(wù)角度闡述了常用的三種競爭優(yōu)勢總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：競爭力 競爭策略 差異化 財務(wù)指標(biāo)

在當(dāng)前市場競爭日益激烈的環(huán)境下，公司競爭力的強弱，對于一個公司的經(jīng)營狀況甚至是生死都有著決定性的影響。判斷一個公司的競爭力，通常用市場占有率，品牌影響力等指標(biāo)進行估測，但是美國競爭理論的教父邁克爾波特的競爭理論，可以更全面，更精準地揭示競爭的各個基本要素。競爭要素可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：供貨商的議價能力，客戶的議價能力，既有競爭者，新加入者的威脅，及替代品或服務(wù)的威脅。那么這五種競爭力如何分析呢，最好的工具就是財務(wù)指標(biāo)。通過財務(wù)分析，可以更精準地判斷一個公司在行業(yè)中的地位以及競爭力。

①供貨商的議價能力。主要觀察供貨商的數(shù)量以及應(yīng)付款項。如果供貨商的數(shù)量眾多，彼此之間會產(chǎn)生自然競爭，公司對于單一供貨商不產(chǎn)生依賴，反而可以利用這種競爭降低采購成本。同時一個具有競爭力的公司，對于其上游供應(yīng)商是非常強勢的，因此大多采用賒銷方式進行，有大量應(yīng)付賬款，同時自身現(xiàn)金流狀況非常良好。不具有競爭力的公司，很少有同供貨商的議價及賒銷能力。通過橫向?qū)Ρ染蜁l(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)競爭力強的企業(yè)，其賬期要比其他公司要長，這個在財務(wù)應(yīng)付賬款上非常明顯，因為占壓了上游供應(yīng)商的資金，公司資金風(fēng)險也會進一步降低。單獨的應(yīng)收賬款凈值指標(biāo)并不能告訴我們多少有關(guān)公司長期競爭優(yōu)勢的信息。但是，將其對比同行業(yè)的其他公司，從這一指標(biāo)上，我們能得知很多信息。在激勵競爭的行業(yè)，有些公司試圖通過提供更有利的支付方式來獲取競爭優(yōu)勢（公司可以給采購商或承銷商120天的付款期限）。而這導(dǎo)致銷售增加的同時，應(yīng)收賬款也隨之增加。如果一家公司持續(xù)顯示出比其競爭對手更低的應(yīng)收賬款占總銷售的比率，那么它很可能具有某種相對競爭優(yōu)勢。

②客戶的議價能力。這項主要觀察預(yù)收賬款。如果公司競爭力比較強，會出現(xiàn)貨物供不應(yīng)求，客戶主動打款提貨或者預(yù)定，因此，財務(wù)預(yù)收賬款一項會比較明顯。一般越是競爭力比較小的公司，對于客戶賒銷情況越嚴重，同時從庫存一項可以比較出不同行業(yè)地位公司的競爭力情況。競爭力強的公司，庫存周轉(zhuǎn)速度大多較快。當(dāng)我們識別一家制造類公司是否具有某種持續(xù)性競爭優(yōu)勢時，應(yīng)查看其存貨和凈利潤是否相應(yīng)增長。如果答案肯定，則意味著該公司能找到一種有利可圖的方式，從而增加銷售，這必然會導(dǎo)致存貨相應(yīng)增加，以滿足源源不斷的訂單。

③既有競爭者。競爭戰(zhàn)略有個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。

業(yè)內(nèi)幾個競爭者的毛利潤率水平可以判斷不同的競爭者的競爭優(yōu)勢。毛利率水平不同行業(yè)間的比較反應(yīng)的是行業(yè)前景的差異，而在同行業(yè)內(nèi)的不同反應(yīng)的是行業(yè)內(nèi)競爭力的高下。一般行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于具備很強的競爭力，因此可以取得較高的利潤率水平，而處于行業(yè)較低地位的公司，大多采用降價促銷，以價格優(yōu)勢對抗，因此所獲得的利潤率水平明顯要降低很多。

④新加入者的威脅。決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一般來說，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，具備競爭優(yōu)勢，會考慮整個產(chǎn)業(yè)的格局以及建立較高的進入門檻以阻止新加入者。在財務(wù)上，一個新興行業(yè)往往有非常高的毛利率。因此會有很多潛在想加入的競爭對手。如果這時候行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)迅速帶領(lǐng)行業(yè)把整體毛利率水平下降到和其他行業(yè)相比較正常的程度，新加入者會發(fā)現(xiàn)進入行業(yè)變得不那么有利可圖，從而打消進入該行業(yè)的計劃。但是領(lǐng)軍企業(yè)自身的具有競爭優(yōu)勢，利潤水平遠高于行業(yè)平均水平，因此自身經(jīng)營不會受到太大影響，反而會逼迫行業(yè)內(nèi)無競爭優(yōu)勢者出局。這種情況在成熟行業(yè)最為多見。

⑤替代品或服務(wù)的威脅。行業(yè)內(nèi)越是優(yōu)秀的公司越能發(fā)現(xiàn)行業(yè)的未來發(fā)展方向。因此，仔細分析該公司（多數(shù)的領(lǐng)軍公司都是上市公司）的財務(wù)報表，研究該公司把最重要的資源投向哪些地方，這些地方往往是這個行業(yè)關(guān)鍵點。替代品或服務(wù)很多時候來自于這些領(lǐng)軍公司的研發(fā)。需要著重分析這一部分的財務(wù)數(shù)據(jù)，然后對比自己公司相應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)，找到差距，進行改進以提高自身競爭力。

上面分析了五種競爭力在財務(wù)指標(biāo)上的反映。但是需要注意的是，要以發(fā)展的眼光來觀察這些數(shù)據(jù)的變化。如果公司財務(wù)指標(biāo)和行業(yè)數(shù)據(jù)同步增加或者減少，說明公司處于穩(wěn)定期。如果行業(yè)數(shù)據(jù)增加，公司數(shù)據(jù)增加幅度更大，說明屬于在朝陽行業(yè)中高速成長，反之公司情況比較差了，要馬上采取措施。另外要注意觀察“持續(xù)性”，即各個指標(biāo)是否保持“持續(xù)性”，持續(xù)性表明公司競爭優(yōu)勢的“持久性”。

那么作為一個公司，如何具體選擇何種有效的競爭策略呢？通常公司在市場中的定位非常關(guān)鍵。如何確定自己的定位，仍然還是需要分析自己在市場上面的優(yōu)勢和劣勢，如何分析呢，還是通過財務(wù)數(shù)據(jù)。將上述各個財務(wù)指標(biāo)進行橫向（同行間）和縱向（自身不同時間的數(shù)據(jù)變化）比較。尤其注意的是，如果自身不處于行業(yè)龍頭地位，一定要和行業(yè)龍頭地位的公司進行數(shù)據(jù)對比。

明晰自己的情況后，需要設(shè)定目標(biāo)。一個好的策略的第一步是要有一個正確的目標(biāo)。主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收。日本就是一個很好的反面例子。造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照撸F(xiàn)在他們正在付出代價，以往的日本公司只注重企業(yè)成長或市場占有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。唯一明智的策略目標(biāo)就是投資報酬率，也就是利用資本投資是為了要獲得很好的回收。因此，企業(yè)要問自己的第一個問題是我們有正確的目標(biāo)嗎？我們正在實踐這個正確的目標(biāo)嗎？現(xiàn)在有一些專門的經(jīng)濟指標(biāo)特別強調(diào)這點。

設(shè)定策略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要。剛才上面的橫向分析比較可以得出現(xiàn)在原則所需數(shù)據(jù)。

每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長應(yīng)用五種競爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實做到總成本低于競爭對手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須做出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優(yōu)勢。全面出擊的想法既無戰(zhàn)略特色，也會導(dǎo)致低于水準的表現(xiàn)，它意味著企業(yè)毫無競爭優(yōu)勢可言。

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