管理是“管事”而不是“管人”

領導常說“把人給我管住”，因為從日常的經驗來說，管理通常被定義為“管人理事”。這個定義被不斷強化，結果，管理的主要工作就變成了對于人的工作，管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。

事實真的就如此嗎？中國企業中的人，如果從投入工作的時間來說，很多人會超過10個小時。但是從產出的結果來看，這10個小時并沒有想象得好。原因是管理出了問題。

管理就是讓下屬明白什么是最重要的

咨詢業流行一個故事：一個顧問到一家公司，老板非常高興說：“來得正好，幫我培訓員工，他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂。”這個顧問去培訓員工，員工們卻講：“快去培訓老板吧，他講得全是鳥語，我們根本聽不懂。”

這是許多企業的真實狀況，老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執行這個決定的。

合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常常看到企業的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應該做什么，對于每一個崗位應該做什么卻從來不作分析，不作安排，結果每一個員工都是憑著自己的理解、熱情和責任工作，結果很難符合標準。

評價下屬有三個很糟糕的詞：第一個是“悟性”。我不反對下屬成熟度高，管理的效果會好，但悟性是一個非常不確定的特征，如果工作內容調整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個是“領會”。沒有足夠的磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。第三個是“揣摩”。揣摩會導致更大的風險。

只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷決策是否合格，比如，人力資源總監和人力資源經理，你從人力資源總監這個地方確定他對于人力資源經理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經理對于自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么管理處在良性；如果不一致，那么就是人力資源總監失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

管理是“管事”而不是“管人”

中國的管理一直處在“人治”的狀態，而根本的事實是管理是“管事”而不是“管人”。

以日本管理來做例子，日本企業管理中最著名的是品質管理，而品質管理的獲得來源于現場管理，現場管理就是“5S”的活動。“5S”是讓每一個進入現場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。這5件事情使得現場管理成為可以操作的現實，從而得到品質。中國企業很多都進行ISO9000的認證，但品質還是無法與日本比較，很多人認為是中國人習慣不好，如果我們也像日本企業一樣，進入現場就進行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質。為什么海爾常常可以把其他企業都在做的事情，做到有結果。海爾在做服務的時候也沒有想象的那么復雜，反而是從管理的角度，設定了“星級服務”所要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個服務效果追蹤電話。

衡量管理水平的惟一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一

人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標的約束，一個最常見的爭論是“忠誠”。

我認為，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。很多老板看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己資源、能力有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補了。這樣做的結果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業想長久發展是絕對不可能的。

國內的企業中，一個很普遍的現象一直困擾著老板——企業初創時，所有人都會全力以赴，但存活并有一定成績時，企業開始留不住人。更令企業困難的是，核心成員自己創立與原企業一樣業務領域、一樣市場領域的企業。很多老板開始用各種方式減少這樣的情況出現，比如，約定不能夠做相關領域的創業，懲罰性的條款，市場上的拼殺，甚至還有用極端的手段來傷害。但是這些根本的原因是不知道該如何管理員工，更加不知道需要不斷地關注個人目標的變化，讓組織目標不斷得以實現的時候，個人的目標也能夠不斷地實現并提升。

管理就是讓一線員工得到并可以使用資源

管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力和財力資源。一個老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經非常授權，除了人事和財務的權力，其他的都給了。我笑著說，其實你什么權都沒給下屬，因為除了人事和財務的權力，其他的權力對于管理來說都是次要的，管理的資源首先是這兩個權力。

在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及運用權力。

一次我到市場做調研，當時公司派出區域總監陪同我到分公司，我們到分公司之前，分公司的經理在電話中征求，可否在我們到的時候與一位當地最重要