零售企業(yè)并購中的文化整合研究

摘 要：文化整合早已成為影響零售企業(yè)之間并購成功與否的關(guān)鍵因素之一，可是由于種種問題，一直沒有得到應(yīng)有的重視。本文首先對(duì)目前我國零售企業(yè)的并購過程中出現(xiàn)的種種問題進(jìn)行分析，然后從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度闡述文化整合對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，同時(shí)結(jié)合零售行業(yè)特殊的性質(zhì)，對(duì)文化整合的重要性進(jìn)行分析。最后本文在此基礎(chǔ)之上，為零售企業(yè)并購過程中的文化整合提供相關(guān)思路建議。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 并購 文化整合 成本—收益

一、引言

1.研究背景和意義

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，零售企業(yè)之間的橫向兼并已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的一種有效途徑，對(duì)于企業(yè)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。然而，并不是所有零售企業(yè)間的并購都能取得預(yù)期的效果，并購失敗的例子時(shí)有發(fā)生。據(jù)有關(guān)資料顯示，這些失敗的案例中，有80%以上是因?yàn)槲幕系脑蛟斐傻模驗(yàn)閷?duì)文化整合重要性認(rèn)識(shí)不足成為其中最主要的因素。因此，對(duì)零售企業(yè)并購過程中文化整合進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)上的分析具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.文獻(xiàn)綜述

關(guān)于企業(yè)文化對(duì)并購影響的研究，最早研究企業(yè)家管理風(fēng)格的學(xué)者Davis在1969年提出管理風(fēng)格是企業(yè)取得并購成功與否的關(guān)鍵，在并購前主動(dòng)并購方需要認(rèn)真研究并購雙方企業(yè)管理風(fēng)格。Bowditch指出企業(yè)文化的差異是并購不能達(dá)到預(yù)期效果重要因素之一。Terry Belcher認(rèn)為企業(yè)文化差異是并購失敗的主要原因之一，而實(shí)施文化整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

國內(nèi)有關(guān)專家學(xué)者近幾年在西方學(xué)者研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行了相關(guān)的研究。李建華認(rèn)為文化整合是若干種不同文花質(zhì)經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)減弱等方式，在并購后所形成的一種新的文化質(zhì)。中國社會(huì)科學(xué)院的張永健教授通過案例分析和相關(guān)調(diào)查，認(rèn)為兼并雙方的文化整合對(duì)兼并有重要意義。并提出非正式組織在文化整合中具有不可忽視的作用。

二、零售企業(yè)并購的文化整合過程中出現(xiàn)的問題

1.文化整合重要性過于輕視

目前許多大型零售企業(yè)并購過程中，往往都會(huì)比較重視資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、組織的統(tǒng)一整合，然而對(duì)于企業(yè)文化的整合環(huán)節(jié)卻不夠重視。實(shí)際上，由于大多數(shù)有能力參加并購的零售企業(yè)都有較為成熟的管理組織、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)，所以他們?cè)谶@些方面的整合都不會(huì)出現(xiàn)什么大的問題。然而，對(duì)于零售企業(yè)的文化整合，由于這個(gè)過程的長期性復(fù)雜性，以及短期內(nèi)收益的不明顯性，因而往往容易被忽視，得不到應(yīng)有的重視。

2.文化整合形式過于簡單

目前發(fā)生在本土以內(nèi)的零售企業(yè)并購案例中，被兼并的零售企業(yè)大都被迫原封不動(dòng)的去接受兼并企業(yè)的企業(yè)文化，所謂“成王敗寇”，這種現(xiàn)象看起來無可厚非，但卻給兼并過程的順利實(shí)施帶來無盡的麻煩，由于被兼并企業(yè)的員工大多數(shù)都會(huì)對(duì)自己原來的企業(yè)抱有感情，因此，不去認(rèn)真的了解原有企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值取向、行為規(guī)則、組織制度等等，而是采取簡單、粗魯?shù)奈幕闲问剑鶗?huì)引起以后經(jīng)營過程中的文化沖突。

3.文化整合過程過于表面

許多企業(yè)在兼并重組過程中也會(huì)有對(duì)文化整合的考慮，但往往都過于重視表面形式。例如，他們也往往會(huì)給員工發(fā)放統(tǒng)一的新制服，佩戴統(tǒng)一的徽章等，然而卻往往缺乏對(duì)員工新的企業(yè)價(jià)值、企業(yè)使命、企業(yè)理念、企業(yè)制度的熏陶和培養(yǎng)。企業(yè)文化是一種扎根于員工內(nèi)心的情感文化，只有真正得到員工的認(rèn)同，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、零售企業(yè)文化整合的意義

出現(xiàn)以上文化整合中問題的原因是多種多樣的，但最重要的原因是對(duì)文化整合的重要意義沒有深入的認(rèn)識(shí)。因此，本文試圖通過經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度出發(fā)，對(duì)零售企業(yè)并購過程中文化整合的重要性予以分析。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)作為一種組織，是對(duì)市場(chǎng)資源配置作用的一種替代，將市場(chǎng)的交易轉(zhuǎn)換為企業(yè)的內(nèi)部交易，企業(yè)存在的重要意義在于節(jié)約交易費(fèi)用。而只要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本小于市場(chǎng)直接交易的交易成本，企業(yè)的存在就是有必要的，并且企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本越小，就越有利于企業(yè)提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而文化往往被看成是一種隱性的制度存在于企業(yè)的內(nèi)部，是對(duì)傳統(tǒng)意義上企業(yè)制度的一種有效補(bǔ)充，因此往往能夠降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么企業(yè)文化的存在，是如何有效降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本的呢？

根據(jù)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本理論，每個(gè)人都具有經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的理性，都追求在既定付出成本前提下收益最大化，或者在既定收益的情況下付出成本的最小化。因此，在員工既定收入固定的前提下，總是設(shè)法去降低自己的付出成本，導(dǎo)致“偷懶”“搭便車”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的由于信息不對(duì)稱所導(dǎo)致的“委托—代理問題”，由于對(duì)被委托方的行為很難進(jìn)行有效地監(jiān)管或者監(jiān)管成本很大，因此往往導(dǎo)致這種現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。而企業(yè)文化的存在，往往能有效克服由信息不對(duì)稱所帶來的問題，提高團(tuán)隊(duì)效率，降低企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，提高公司的收益。

為了更好地說明這個(gè)問題，我們用成本—收益方法對(duì)這一經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象進(jìn)行分析。

在這里，為了簡化起見，我們假設(shè)企業(yè)的組織形式為一般意義上的“金字塔”結(jié)構(gòu)，其中具體有多少級(jí)的管理層由企業(yè)的具體情況而定，我們用i來表示管理層級(jí)數(shù)。由于信息不對(duì)稱因素的存在所造成的“委托—代理問題”，都可以通過加強(qiáng)監(jiān)管予以解決。在這里我們要引入管理幅度的概念，即一個(gè)管理者在保證不存在“委托—代理問題”前提下最多可以監(jiān)管的人數(shù)，用M表示。顯然，企業(yè)文化因素對(duì)M有著重大的影響，在一個(gè)文化較好的企業(yè)內(nèi)部，所有員工有著共同的目標(biāo)、共同的責(zé)任感和共同的使命感，因此很容易實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管，M就會(huì)很大。相反，在一個(gè)沒有企業(yè)文化或者企業(yè)文化內(nèi)部相沖突的環(huán)境中，要想實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管，M就會(huì)很小。

我們假設(shè)企業(yè)共有N名普通員工，則一級(jí)管理人員為N/M，二級(jí)管理人員為N/M2，第i級(jí)管理人員為N/Mi。假定普通員工工資水平w，一級(jí)管理人員的工資為αw，二級(jí)管理人員的工資為α2w，則第i層管理人員的工資為αiw。則企業(yè)全部勞動(dòng)力的成本CL為N*w+N/M*αw+N/M2*α2w+…+N/Mi*αiw+…

我們借用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的生產(chǎn)函數(shù)：Q=F（L，K）。其中L為勞動(dòng)投入量，K為資本投入量。而資本的成本實(shí)際上就是使用該資本所應(yīng)付的利息，即Ck=r*K，其中r為利率。因此企業(yè)的總收益R=PQ=P*F（L，K）。

企業(yè)的凈收益E=R-CL-Ck=F（L，K）-（N*w+N/M*αw+N/M2*α2w+… +N/Mi*αiw+…）-r*K

對(duì)M求導(dǎo)，可得：■

不難看出■，即企業(yè)的凈利潤是和管理幅度M呈正相關(guān)的，而管理幅度又和企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。良好的企業(yè)文化，能有效的降低由于信息不對(duì)稱所帶來的員工行為的不確定性，作為企業(yè)有形制度的一種彌補(bǔ)，能有效提高團(tuán)隊(duì)效率，提高企業(yè)的凈收益。同時(shí)，我們也不難發(fā)現(xiàn)，良好的企業(yè)文化，能夠節(jié)約管理、監(jiān)督成本，實(shí)現(xiàn)相同成本下的收益最大化，以及相同收益情況下的成本最小化。

其實(shí)，零售企業(yè)文化整合的重要意義遠(yuǎn)不止于此，除了一般意義上的企業(yè)文化的功能，即：凝聚力，激勵(lì)力，約束力，導(dǎo)向力，紐帶力，輻射力。作為帶有明顯服務(wù)業(yè)性質(zhì)的零售行業(yè)的企業(yè)文化，還具有自己的特殊性。零售行業(yè)屬于流通環(huán)節(jié)中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，與廣大消費(fèi)者有著最密切的接觸，因此，良好的零售企業(yè)文化建設(shè)能給消費(fèi)者留下深刻的印象，能夠直接影響消費(fèi)者的消費(fèi)行為、消費(fèi)理念。同時(shí)，由于零售行業(yè)所銷售商品大多數(shù)為同質(zhì)產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此，只有通過良好的企業(yè)文化建設(shè)，來標(biāo)新立異，構(gòu)筑差異優(yōu)勢(shì)，在消費(fèi)者消費(fèi)過程中給消費(fèi)者不一樣的感受和服務(wù)，才能在廣大顧客群體中建立企業(yè)良好的口碑，樹立企業(yè)良好的外部形象。

四、結(jié)論及建議

通過以上分析，我們不難看出，良好的文化整合結(jié)果不僅能給零售企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)收益，而且還是企業(yè)一筆寶貴的無形資產(chǎn)，因此，零售企業(yè)間橫向兼并過程中的文化整合的好壞將成為影響并購效果的關(guān)鍵因素之一，為此，本文提出以下相關(guān)建議：

1.提升文化整合認(rèn)識(shí)。企業(yè)并購過程中切實(shí)做到對(duì)文化整合重要意義的認(rèn)識(shí)，應(yīng)將文化整合放在和資產(chǎn)整合、財(cái)務(wù)整合、組織整合同等的高度予以重視。成立專人負(fù)責(zé)制度，做到全體員工總動(dòng)員，參與到文化整合中來。同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，文化整合是一個(gè)較為漫長的過程，并不隨著并購過程的結(jié)束而結(jié)束，因此需要長期堅(jiān)持。

2.注意文化整合方法。文化整合過程本身應(yīng)該有一套系統(tǒng)的、科學(xué)的流程：并購前就要對(duì)雙發(fā)的文化進(jìn)行深入的研究，制定整合方案；并購中要合理把握整合時(shí)機(jī)和整合模式；并購結(jié)束后應(yīng)對(duì)整合結(jié)果進(jìn)行評(píng)估、完善、改進(jìn)。只有堅(jiān)持科學(xué)的思路和流程，才能取得預(yù)期的效果。

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作者簡介：李照陽，男（1990- ），河南南陽，學(xué)校學(xué)院專業(yè)：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生