握緊手機的梁建章

梁建章瘦了。早上六點半出門、七點到公司、八點至九點參加晨會，一天一個部門，這是梁建章每周一到周四的常規安排。梁建章告訴《時間線》，他比1999年創建攜程時還累——當時每天工作11個小時，現在早七點到晚九點共14個小時。

梁建章并不喜歡自己現在的管理風格。“我覺得長期來說還是要重視團隊培養，公司文化和機制，把大家的激情挖出來。但前一年我還主要是親力親為。”他對本刊說，“急的時候就真不講究管理藝術了。”

能讓這位一度淡出公司日常管理、遠赴美國求學的攜程創始人如此心煩意亂的事情，可以用一個大家都耳熟能詳的關鍵詞來概括：移動互聯網。當越來越多的用戶喜歡在手機或平板電腦上預訂酒店、機票時，曾經成為線上旅游服務代名詞的攜程，其主要業務幾乎仍然停留在PC+呼叫中心的時代。

攜程依靠網絡匯聚酒店、機票預訂信息，再通過人工電話服務和在線支付的代理模式，在移動互聯網、社交媒體時代，已逐顯疲態。酒店預訂新模式層出不窮，藝龍等競爭對手的價格戰更是花樣翻新；去哪兒、淘寶等平臺的涌現，給航空公司直銷提供多樣化渠道，也威脅著攜程的OTA（Online Travel Agency）業務。其自2011年起在攜程財報里的增速便低于20%。

龐大的呼叫中心和高昂的研發費用，也同時侵蝕著攜程的利潤數字。從2008年至2012年間，涉及臺灣易游網、香港永安旅游公司的收購，和對漢庭酒店、訂餐小秘書和太美旅行的投資，雖讓攜程度假旅游業務保持40%以上的營收增速，但代價也隨之而來：線下旅游資源開發、產品線拓寬、維持12000聯席的呼叫中心，導致運營成本居高不下。

攜程突然變成了傳統模式的標志，開始跟諾基亞、摩托羅拉這些被移動互聯網淘汰的名字放在一起，股價也一度從近50美元大幅下滑至10幾美元。

正是在這樣的背景下，早已辭去CEO、赴美游學七年的梁建章在今年2月上演了明星創始人回歸的經典橋段，重新出任攜程CEO，決心帶領自己的公司走出困境。

2013年9月，攜程股價已突破51美元；本年第一季度總收入就幾乎追平去年最佳數字，緊接著在第二季，攜程實現3年來的單季營收最高紀錄，達2.15億美元，同比增長28%；9月中，攜程移動端酒店訂單，更持續出現單日占比40%的峰值。對這些變化，梁建章表示“一般”：“很多效果才剛剛體現，爆發點還在后面。應該說，上季財報只是一個開始。”

短短幾個月時間，梁建章是如何讓擁有2萬名員工、內部管理結構早已成型的攜程擺脫困境，成為移動互聯網的受益者的？

梁建章帶領攜程實現的自我變革，并非組建一個無線業務部門、上線一款手機應用那么簡單。向移動互聯網轉型，其實是對公司內部資源和既有工作方式的重大變革。

從“鼠標”到“拇指”

梁建章深知，攜程需要打開一個走進MTA（Mobile Travel Agency）的新入口，作為公司拉動業務增長、擺脫困局的出口。

攜程無線，正是梁找到的這個出入口。他將這一任務的緊迫性和艱巨性，稱作“二次創業”，希望公司上下能警醒到“攜程不能再吃老本”。攜程副總裁、無線事業部首席執行官江浩，是公司內部最直接感受到“二次創業”壓力的人。

“從之前只有國內酒店和機票預訂，現在所有業務都上客戶端，期間只用了半年時間。”江浩對《時間線》說：“這半年來壓力特別大。”

從無線產品的特點來看，攜程之前在精力有限的情況下，重點做好用戶使用最多的國內機票、酒店預訂這兩個功能，也在情理之中。但梁建章回歸CEO后，移動業務正式成為公司的重中之重，不可能只停留在上述有限服務。

將攜程之前的兩個獨立客戶端整合為一個，并迅速追加國際機票、海外酒店預訂和旅游業務，打造移動端的一站式旅游服務。梁建章留給江浩的時間，只有5個月。

設計幾乎是江浩無暇過多考慮的，他打算先把客戶端的功能體驗做好。一個有趣的現象是，攜程無線不僅對外要面對藝龍、去哪兒等競爭對手的手機爭奪戰，對內也要考慮自己和攜程PC端、呼叫中心相比的差異化優勢。

從成交數據上看，移動端的酒店和機票預定業務，單日成交量遠高于PC端。這兩塊始終是攜程無線的核心業務。

為減少用戶在移動端的酒店、機票預定步驟，江浩的團隊根據數據，將二者的默認日期均設定為“今天”。而在PC上易于操作的酒店星級等復選功能，在移動端則被舍棄，因為小屏幕上讓用戶觸擊多次才完成一次篩選，并非明智設計——“網站上很多功能我們都不能要，取舍起來其實很痛苦。”江浩說，“一切必須以移動體驗為先。”

和酒店、機票這兩個業務相比，旅游則較難在移動端著落。對用戶而言，旅游需要查閱更多信息，經過更長時間深思熟慮，且個人信息收集、支付等環節都更復雜。這些都更適合大屏幕的PC端操作，或者直接致電呼叫中心預定。

如何讓旅游也“移動”起來？江浩最先找到的突破口是景點門票、用車服務和周邊游。

景點門票和用車服務，能結合移動終端的定位功能。打開攜程客戶端會看到，這兩個業務已單獨從旅游業務中剝離出來，自成功能板塊。而周邊游則可滿足用戶即興的短途游需要，且支付環節相對簡短，符合移動終端的使用場景。

截止今年7月，攜程客戶端的所有主要功能均開發完畢。這期間，讓江浩感覺最為棘手的問題是招人：“各個層次的開發和產品人才都緊缺。”為此，梁建章陸續從公司內部挑選出合適人才，為江浩組建了200人的無線開發團隊，且從未停止從外部引進人才。

除大量人力投入以外，梁建章本人對攜程無線的看重，也遠遠超出CEO的一般職責范圍：不僅親自跟進每一個功能板塊的研發，對諸多細節也錙銖必較。

與梁的諸多爭論中，“城市列表”是最讓江浩記憶猶新的一個。

在酒店、機票預訂頁面上選擇城市時，熱門城市之后會出現按A、B、C、D拼音順序排列的城市列表。梁建章主張，拼音順序排列之后，也要將每個字母序列內的熱門城市排在靠前位置。而江浩則認為，大家對次一級熱門城市并無統一認知，既然此處已根據拼音排序，就應徹底遵循這一規律，以防用戶隨意滑動屏幕停下后，“不知該向上翻還是向下翻”。

“開始吵得挺兇的，每次開會都說要我們改。”江浩回憶道：“我們每次和他爭論也是完善自己理論的過程，你必須用有邏輯的方式表達出來，才能說服他。”最終，這一爭論以江浩們的勝利而告終，但前提是，要根據用戶的個人使用習慣，將其個人的熱門城市列表在客戶端中有所體現。就城市列表問題，團隊與梁建章博弈的過程，前前后后足足有1個月。

在被問及為何對如此細節也這般上心時，梁建章說：“這不是細節，這是用戶體驗的關鍵。”

打開攜程客戶端首頁，攜程各項業務和功能服務呈“C”型排列，用色輕快明麗，設計則采用了蘋果在iOS 7中開創的扁平化風格。江浩一度擔心扁平化的首頁和擬物化的內里在設計上風格不統一，會影響用戶體驗。而將內里設計全部改為扁平化又工作量過大，短時難以完成。但梁建章堅持在首頁就采用扁平化設計——是的，攜程客戶端首頁的設計，也是CEO梁建章親自把關。

全面無線化

和PC端、呼叫中心一樣，攜程無線作為前端產品，也需要攜程后端IT系統的資源支持，這是江浩做“內部創業”的優勢，但也是困擾。因為很多資源都是按照呼叫中心和PC的使用方式和流程來設計的，并不適用于移動端，比如默認日期，和基于定位來搜索酒店。尤其后者，格外需要后臺資源單獨開發。

“之前，大家就要‘搶’后臺資源，因為后臺資源總是有限的，一個季度只能做有限項目。”江浩對本刊說，這一情形在梁回歸之后大有不同，移動業務被欽點為“優先配合”。

梁建章本人也深知，增加移動端工作量后，IT部門在質和量上都需做出調整。自去年起，攜程便陸續從eBay、Expedia等電商網站挖來不少人才，充實IT部門。而移動業務發力的半年多來，攜程IT的工作時長也增加到平均每周五六十小時。

“我們確實是以創業的速度來做這個事的，”梁建章說。包括IT部門在內，以無線業務為核心的攜程“二次創業”，還貫穿在梁對整個公司架構的改良上。

這位經濟學博士出身的CEO認為，“可控性”是創業團隊最看重的，他希望公司中人人都能弱化“螺絲釘”的角色定位，而切實感受到身處“可控”的創業之中。

為此，梁建章在各個業務線和事業部，盡可能拆分出獨立的小團隊。比如，原本技術、營銷等統籌運行的旅游業務部門，細化后會連用車業務也單獨拎出來自成一組；或者，隸屬于海外旅游事業部的泰國游，也會自成團隊全權負責泰國旅游所有業務。

與“可控性”相應的是目標和激勵機制。能為公司直接創造營收的業務部門如酒店、機票、旅游和創新服務如“惠選”，在達到一定財務指標之后，團隊激勵和個人激勵會直接與業績掛鉤；而PC、呼叫中心和移動端的項目開發，則給出項目目標，如“支付成功率從60%提高至80%”便可獲得激勵。

之后，公司高層給出大的方針策略，具體操作則全權放手給每個團隊執行。用梁建章的話說，“給指標，給資源，以后就靠他們自己了”。

“水泥”護城河

歷經戰略重點和公司架構等多個層面大調整后的攜程，在8月1日二季財報發布后，股價大漲20%。這其間，移動業務作用之大甚至出乎梁建章本人的意料。

攜程在今年初移動業務占比僅為10%時即宣布，無線未來勢必會取代PC和呼叫中心，成為攜程的未來。半年時間，這一數字在攀升至40%之后幾乎穩定了下來，其速度之快令梁建章在接受采訪時，連呼兩次“沒想到”。“我原先預計的無線反超，至少也要1至2年時間。”梁對本刊說，話語之間，頗有攜程無線發力及時的慶幸感。

然而，雖然有移動業務做亮點，攜程2013年Q1、Q2財報喜人，但總體來說，近4年來的收入增速下滑、凈利潤持續萎縮，也是不爭事實。一直占據運營成本大頭的呼叫中心，更因被認為與“移動互聯邏輯”不符而再成眾矢之的。

“攜程從來沒想過砍掉‘水泥’。”梁建章說。目前，呼叫中心的訂單，雖被移動端分去不少，增速放緩，但絕對量仍在上升。

后臺處理也仍是攜程業務的重要一塊，對低端酒店和傳統旅行社一日游的更多覆蓋，基本都依賴人工對接。而這些分布更廣、更彈性的酒店和旅游項目，也正符合移動用戶的胃口。

在更多更復雜的用戶需求出現，而難以通過移動端自動化操作得以滿足時，江浩在思考的也是，如何在客戶端設計上，打通移動的標準化個性服務，和呼叫中心的貼身高端定制化服務。畢竟，從移動端操作到撥打電話，只有一點之隔。

“你不提供這個服務，那用戶需求就很可能無法滿足，”梁建章以機票改簽為例說，不同航空公司的改簽費不同、改簽航班限制不同，緊急時刻，呼叫中心正是用戶對攜程的感情所在，這一點在移動時代并非累贅，而是“維持服務品質的必需”，也是較藝龍、去哪兒等互聯網基因更濃的競爭對手而言的優勢所在。

在呼叫中心服務上，去哪兒并非不需要，而是較為聰明的將人工服務轉嫁給小票臺。藝龍則在近日與聯想旗艦機型的定制合作中，為這部分用戶重啟“400”專線電話服務。此舉在其凈利潤下滑76%、CFO被迫易人的情形下，也從另一面暗示出攜程對“水泥”的堅持并非多余。

梁將攜程定位為“最大限度利用綜合資源提高服務質量和效率、但又不把自己限制在某種服務手段上”的高科技公司。從“鼠標”到“拇指”的進化中，“水泥”始終是攜程的一道護城河。

9月12日，攜程新版移動應用“攜程旅行5.0”正式發布，推出10萬種自由行套餐和微游記功能。在眾多新業務中，自由行正成為攜程在無線旅游業務上的第一次大規模主動出擊，這可能正是前文中梁建章提及的財報和股價“爆發點”。

“攜程處在一個很關鍵的時刻，我不能馬虎。” 這位兩度引領攜程轉型的CEO看起來并未放松，而他的身材可能會越來越好。