基于勝任力模型的員工招聘體系研究

摘要 傳統的人力資源招聘注重對應聘者知識、技能、經驗等表面因素的考察，以勝任力模型為基礎的招聘體系構建更加關注動機、個性特征等隱性因素對人才選拔的影響。本文在對勝任力模型內涵界定的基礎上，分析了將勝任力模型應用到企業人力資源招聘體系構建過程中的意義，具體論述了基于勝任力模型的人力資源招聘體系構建步驟。

關鍵詞 勝任力 勝任力模型 招聘體系

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

隨著市場競爭的日益加劇，對人才的爭奪逐漸成為企業之間競爭的焦點，人員招聘選拔是企業人力資源管理的重要環節，該環節的成功與否直接影響著企業人力資源的儲備。對于組織來說，僅僅具備專業知識和技能并不一定能創造工作的高績效，為此很多管理者開始根據企業工作實際將勝任力模型的概念及其理論引入到人員招聘選拔過程中，從而使人力資源管理更加精細化、客觀化并具有一定的科學性與前瞻性。

一、勝任力模型內涵

勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，它是勝任力的結構形式。根據勝任力的定義，勝任力模型也應該包括兩個部分：一是可見的、外顯的特征，比如技能和知識，這些特征容易了解和測量，也容易通過培訓來改變和發展，但是不能預測或者決定是否有卓越的表現；二是深層次特征如社會角色、自我認知、動機等決定了人們的行為和表現。目前學術界通常用冰山模型來描述勝任力模型，根據Spencer的觀點，勝任力可以分為五種類型，即動機、特質、自我認知、技能和知識，其中知識和技能處于冰山水面的上面，這些特征只是對勝任者的基本素質要求，是有效執行工作的基本保證，容易被觀察和評價；而自我認知、動機、特質等因素隱藏在水面以下，這些特征是看不見、摸不著的，但這些特征是區分優秀者與表現普通者的關鍵要素。通過勝任力模型，每一位員工都可以明確工作期望、崗位與組織內部的統一標準，人力資源管理系統也可以運用這一模型來為其人才選拔提供標準，招聘者可以根據每個崗位所需要的工作特質來發現、開發及安排員工，進而大幅度提升員工招聘的效率。

二、基于勝任力模型招聘體系的構建意義

招聘甄選體系是企業整個人力資源管理系統的首要環節，只有吸引到優秀的人才，企業才能在市場競爭中取勝。當前，人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，招聘甄選管理在企業員工補充方，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效面的作用日益突出直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量，影響到企業員工隊伍素質，甚至影響到企業的生存與發展。一般的專業知識與技能只是員工能勝任工作的基本素質，在工作情境中真正能區分績優者與績劣者的因素是一個人的 “自我概念”、“個性”、“動機”、“價值觀”等，這些水下的冰山部分更具決定性的作用。因此，構建基于勝任力模型的招聘甄選管理體系，有助于充分實現員工內在素質（價值觀、個性、需要、動機、態度等）與崗位的匹配。

三、基于勝任力模型的招聘體系構建環節

1、成立勝任力模型構建小組。將勝任力模型應用于企業招聘的第一步是構建勝任力模型，為此企業應該成立一個由公司領導、人力資源管理者、員工及外部專家共同構成的勝任力模型構建小組，小組主要職能是根據對公司戰略目標、企業文化、工作崗位等的分析構建符合企業實際的勝任力模型。

2、企業背景資料調查，背景調查主要分析企業的戰略目標、文化、愿景等企業因素，明確以上因素對應職者的要求，將個人表現因素（知識、技能、能力、性格、態度、價值觀、興趣）與企業戰略目標、文化價值觀、愿景聯系起來，具體的調查方式可采用問卷調查法、無領導小組討論法和員工訪談法等方法。

3、對崗位進行分類劃分。勝任力模型的建立必須具有一定的針對性和選擇性，崗位劃分的關鍵是區分出組織的關鍵核心崗位和一般崗位、中高層崗位和基層崗位、技術型崗位和管理型崗位。在這個過程中要充分考慮企業發展規模、組織架構、文化理念、政策制度等，結合企業實際，以增加企業效益為基點，最終確定模型開發的目標層級。

4、明確招聘甄選標準。招聘甄選標準就是能夠鑒別出優秀員工的標準與規定，或鑒別出符合特定核心崗位要求的標準與規定。確定招聘甄選標準，一般采取職務分析法和專家小組討論法。

職務分析（工作分析）是人力資源管理最基本的工具，也是人力資源管理中十分重要的一項工作，是根據工作的事實分析其執行時所需要的知識技能與經驗及其所負責任的程度，進而確定工作所需要的資格條件。職務分析的主要目的是為應聘者提供真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；專家小組討論法，是指由優秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成專家小組，對能出色完成工作的各種素質與能力進行討論。小組成員需要掌握基本素質和能力要素的定義以及行為特征，以免得出的素質與能力不全面或不準確，甚至把重要的基本素質與能力要素遺漏。

5、樣本訪談。在明確各崗位所需要的甄選標準后，管理者需要在全企業范圍內針對各個職級、職類的不同職位，抽選相同數目的優秀績效樣本員工和普通績效樣本員工，進行訪談調查。訪談調查的主要目的是通過比較分析，對甄選標準進行一定的篩選，從而得出各個職位勝任力要素的初步描述。

6、獲得勝任力模型數據。在模型數據獲取方面管理者有肯多選擇，具體可以采用行為面談法、問卷調查法、行為評估法、360度行為評估法、專家小組討論法和現場觀察法等。在這里作者主要論述行為面談法。行為面談法是指向應聘者提出一些假設性的或者突發性的場景問題，通過了解應聘者過去的行為來預測其將來在工作上可能的表現，并且發現應聘者除了知識、技能以外的性格、自我概念、價值觀、動機等潛在特質。

7、模型數據統計分析，精煉勝任力要素。首先，將行為面談資料整理成行為事件訪談報告，分析訪談報告內容，并對訪談主題進行編碼，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次；然后，對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關程度的統計指標，運用統計軟件進行描述性統計和檢驗，找出兩組的共性與差異特征；最后將差異顯著的勝任力因子提取出來，并命名提取出的勝任力因子。勝任力因子等級評價確定，先要對行為事件進行分層，將處于同一層級的行為事件進行歸納總結描述成等級評價，然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述，形成一個完整的勝任，就構成一類勝力因子。采用同樣的方法編制其他勝任力因子任力模型，以此類推，最后構建完整的勝任力模型。

四、勝任力模型應用過程中應注意的問題

1、勝任力模型如何落到“實處”。勝任力模型是實施戰略性人力資源管理的基石，將全面引領企業招聘、培訓、發展、績效等多個實踐環節，但建立模型需要投入巨大的人力、物力和資金，建模過程要求廣泛的資源支持。因此，它能否落到實處是勝任力模型應用于招聘環節中最需要擔心的問題，目前很多企業對勝任力模型的認識還處在初級階段，將模型的建立解讀為終極目標，但事實上，勝任力模型建立的目的是為了有效指導企業招聘、培訓等人力資源管理實踐工作的開展，因此管理者在模型構建的過程中必須注意實用性和可操作性。

2、如何解決勝任力模型應用過程中的技術難題。在構建招聘甄選勝任力模型的過程中面臨一個重要的難題就是是如何清晰地界定優秀員工、普通員工、不合格員工，勝任力模型強調利用標桿分析，標桿的鑒定需要借助有效的衡量和區分工具。但是，優秀、一般和不合格員工之間的區分，是一個復雜的問題。有些職位的績優標準顯而易見，指標易于獲得，比較容易衡量，且能確保準確性。有些崗位的高績效、一般績效及不合格績效之間，卻缺乏有效的衡量和區分工具，因此在績效確定時可能會更多地融入人為的、主觀性的評價指標。

勝任力模型在人力資源招聘環節的應用不僅涵蓋了招聘過程中普遍存在的學歷、經驗、知識等要素，還更加清晰地描述了個人動機、人格特質等隱性因素，從而為企業選拔合適的人才提供了有效工具，但勝任力模型是一種應用于具體環境、具體層面的管理工具，每項特征都具有不同的層級規定，這些規定應該隨著企業的發展而不斷更新，管理者必須認識到建立一個正確的勝任力特征模型并非是一勞永逸的事情，而是要不斷進行調整、修正和完善，并有效地加以利用，只有這樣才能真正實現勝任力模型的管理價值?！?/p>

（作者：湘潭大學，研究方向：人力資源管理）

參考文獻：

[1]沈磊.招聘——從勝任力開始.企業家，2008（7）：78.

[2]李正博.基于勝任力模型下的企業人員招聘策略.人力資源，2010（6）：23-25.