從“先鋒電器”看隱形冠軍企業成長

摘要 隨著我國“世界工廠”地位的確立，誕生了一批在國內處于領先，甚至擁有全球最大生產基地的“隱形冠軍”。本文以杭州先鋒電器為例，分析其成功的經驗，以便為我國中小企業進一步成長提供借鑒。

關鍵詞 隱形冠軍 先鋒電器 成功經驗

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A

“隱形冠軍”的概念最早是由赫爾曼·西蒙提出的，該學者認為所謂的“隱形冠軍”是指在不起眼或不引人注目的“狹窄市場”上稱雄的企業，“隱形”是因為這些企業鮮為人知，而“冠軍”則意味著它們在某一個細分領域專注而卓越。一般情況下，“隱形冠軍”企業雖然都是中小型公司，但其一般所占市場份額能達到全球市場的50%以上，雖然赫爾曼·西蒙在著作中所研究的“隱形冠軍”企業大部分都是德國中小型企業，但隨著我國經濟的發展，具有中國特色的“隱形冠軍”企業也悄然在珠三角、長三角領域出現。

一、先鋒電器成功創業的經驗

本文的研究對象——先鋒電器集團有限公司就是我國隱形冠軍企業的典型代表，公司座落于杭州灣跨海大橋的南麓，主要生產“先鋒”牌取暖器、電風扇、飲水機、電源轉化器等四大系列產品，是全球最大的取暖器專業生產基地之一，連續5年全國銷量第一，跨入全球銷量三甲之列；電風扇的市場占有率進入全國前3位，在其國際版圖的擴張過程中，美洲、歐洲、亞太地區的三十多個國家和地區已成為先鋒電器的重要市場組成，外貿出口額逐年上升。縱觀先鋒電器集團的發展歷史，一次次成功的戰略營銷升級成就了先鋒電器——從性價比最優策略、集合技術驅動和市場驅動的多元化驅動、國際市場的開拓、標準化的戰略一直到文化戰略部署，先鋒電器步入了成就隱形冠軍的快行線。

1、專注戰略。在先鋒電器14年的企業運營過程中，他們一直致力于一件事——根據細分市場進行市場份額分析，在一個產品領域做精、做專、做強，隨后延展到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢分析，及至企業應對這些變化而進行的市場定位調整。確切地說，先鋒電器的領航者一直將專業精品作為其發展的追求，在經營過程中抵擋住了多元化的誘惑，通過“專注可持續營銷，不斷提升客戶價值”來改善企業獲利能力。

2、技術創新。技術和產品性能的領先是造就“隱形冠軍”市場領導力的根基，許多杰出的“隱形冠軍”就是通過創新開拓出一個利基市場，先鋒電器更是如此，技術驅動作為先鋒集團的重要戰術手段已成為企業共識。例如，先鋒率先敏銳地抓住了綠色消費潮流，人們在關心室內溫度的同時還關注圍繞自己的空氣是否足夠健康，為此，先鋒的設計師在對送風模式大力創新的基礎上，還為部分電風扇配置了氧吧、加濕、殺菌等功能，充分讓消費者享受精致生活；在產品的功效方面，先鋒研發出了雙風頁電風扇，解決了電風扇風力分散的難題；而在電暖器市場，先鋒開發了“S”型電熱油汀，由于該產品使用了對流效果更好的彎曲式散熱片，散熱面積更大，能夠使周圍環境的溫度盡快得到升高，取暖效果更好，從而讓居室內的溫度更為舒適。迄今為止，先鋒共開發出了三大系列的325款產品，申報產品專利近200項，而這些發明專利也為企業帶來了顯著的經濟效益。例如先鋒的電熱油汀獲得兩項國際發明專利后，出口價格馬上比同行高出15%－20％，但仍頗為搶手，而一些同質化的產品當年出口卻呈現下降之勢。

3、質量為王。與標準同行，成為先鋒集團“做足500年”專注理念的清晰注腳。先鋒認為，標準已經成為最重要的行業發展因素，誰的產品標準一旦為業界所認同，誰就會引領整個產業的發展潮流。2007年是先鋒發展的里程碑，經過多年的努力，先鋒在取暖器領域的技術領先和市場優勢地位終于被國家和行業所承認，在2007年4月15日召開的全國家用電器標準化技術委員會室內加熱器標準化工作組成立大會上，先鋒電器集團擔任了室內加熱器標準化工作組組長單位，由此成為了我國小家電標準化改革的先行者，先鋒電器實現了競爭方式從單純的價格競爭、技術競爭向戰略營銷競爭的轉變。

4、市場營銷。根據西蒙的研究，推動隱形冠軍企業成長的動力主要有兩個方面，一方面是由市場驅動，另一方面是由技術驅動，而大部分的隱形冠軍企業則是由市場和技術共同驅動的，這個比例占到62%，先鋒集團也是如此。2002年，先鋒集團率先在業內獨創終端督導制這種營銷模式，擺脫了原有的銷售外包模式對產品性能介紹缺乏的弊端。在實行終端督導制后，先鋒集團挑選專人負責促銷員的招聘、管理和培訓，整合終端所有的廣告、促銷、產品、渠道等資源，成功實現終端攔截。先鋒在生動化陳列和演示做足了功夫，設計了標準化的終端陳列，包括地臺、各系列產品的掛牌樣式，規定主色調為明亮的黃色，并巧妙安排人氣機型和主推機型前后呼應；而在生動化演示方面的原則是“能動則動起來，能體驗就體驗一下”，先鋒有效的終端創新吸引了眾多競品廠家的紛紛跟進。

5、企業文化。西蒙認為隱形冠軍企業的一個重要特點是都有非常強大的企業文化，與這種企業文化高度關聯的是高效率的員工和企業價值的趨同。準確地說，企業文化構建成為先鋒文化戰略的核心。先鋒認為，企業文化既不是一種流于俗套的宣傳，更不是一種空洞的牙慧，而是塑造全體員工共同價值觀的一種具體行動。“誠信、執著、創新、感恩”是先鋒電器集團企業文化的關鍵詞，先鋒的企業文化是從感恩開始的。感恩不是每個人都能自然擁有的，而是要通過共同價值觀的培育、通過點點滴滴的實踐才能形成。先鋒的員工將社會看作是一個集體，認為生活像一條河流，以感恩的心情去把握生活，用感恩的心情去回報社會，用感恩的心去為用戶提供價值。

二、先鋒電器對我國中小企業的啟示

大不一定美，精實而靈活才是最重要的。先鋒集團一路走過，經歷很多的磕磕碰碰，其發展過程也為我國中小型企業發展帶來了諸多啟示。

1、專注致遠。作為成長型企業的代表之一，先鋒對“專注”的定義明顯不同，先鋒一切的戰略、戰術設計都是圍繞著鎖定客戶群展開。這正是隱形冠軍的經驗，這些公司在行業內處于領先的地位，以品牌、營銷體系、研發能力等因素為基礎的差異化為他們的市場地位構筑了相當高的壁壘，讓那些作坊式的競爭對手難以逾越。分析“隱形冠軍”取得成功的秘訣，無一不是運用了“專注致遠”這個原則。專注是一種信念，是企業恒久的追求，是企業市場競爭力的保證，也正是先鋒集團和他所代表的“隱形冠軍”們今天屹立于行業巔峰的主要原因。

2、創新發展。創新是企業的靈魂，“隱形冠軍”們深刻地認識到持續創新對于捍衛自己市場領先地位的重要意義。目前我國已經具備了良好的基礎設施，很多中小企業已經具備了相當高水平的制造能力，但是它們與“隱形冠軍”的標準相比還存在很多不足，其中最突出的就是創新能力差。很多中小企業停留在模仿、抄襲的低層次上，產品只能以很低的價格到國際市場上銷售，其利潤非常低，自然無法投入很多經費用于研發和創新。要想成為市場領先者，企業管理者必須有所追求，胸存遠大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的員工，積極地在自己看準的領域里把每一個細節做到最好。

3、保持低調。我國很多中小企業在取得一定成就后，想到的就是如何通過廣告、新聞報道等方式擴大自己的影響，這樣做可能會提高企業及產品的知名度，提高產品的市場份額，但更為常見的是浪費了大量的人力物力卻無法達到預期的效果，往往是引來了大量的競爭者。在企業沒有做好準備、不擁有核心競爭力的情況下，市場競爭一旦加劇，企業就會疲于應付，這對于處于成長期的中小企業來說將是一次重大的打擊，和“隱形冠軍”的兢兢業業、默默無聞的企業風格相比，我國的中小企業應該減少張揚，多花心思在企業經營上面。

4、苦練內功。“隱形冠軍”成功的經驗表明，要使企業真正能在激烈的市場競爭中站穩腳跟并取得發展，一定要具備別的企業難以模仿的核心競爭力。企業可以形成企業核心競爭力的因素很多，如人力資源、銷售網絡、品牌及信譽、客戶信息等。對于中小企業，可以從其靈活性高、產權明晰、與客戶關系緊密等相對比較優勢入手，在綜合考慮企業本身特點及其面臨的外部環境的基礎上，逐步建立起自己的核心競爭力。

三、結束語

“隱形冠軍”企業是21世紀有效管理企業的典范。以國際化的視角，專注于自己的業務領域，加強品牌建設，構筑以企業文化為支撐的商業運營模式，并通過不斷的創新來獲取以產品質量為核心的獨特競爭力是“隱形冠軍”的生存方式。借鑒“隱形冠軍”的成功經驗，我國中小企業要集中精力發展自己的核心業務，并且下決心在相關領域達到全球領先地位，這對于現在處于金融危機中的企業來說尤為重要。□

（作者：湘潭大學，研究方向：企業管理）

參考文獻：

[1]赫爾曼·西蒙著，阿丁、溫新年譯.隱形冠軍：誰是最優秀的公司.新華出版社，2001.

[2]赫爾曼·西蒙著，鄧地譯.隱形冠軍.經濟日報出版社，2005.

[3]鄧地，萬中興.專注——解讀中國隱形冠軍企業.浙江人民出版社，2006.