如何加強施工項目成本核算

摘 要 對施工項目開展以施工項目成本精細為中心的績效評價，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑企業制訂、實施有關的制度和辦法提供依據。

關鍵詞 成本管理 核算 依據

施工項目實施成本核算是項目實現經濟效益的基礎，所以成本核算需要精細化。由于成本核算是項目實現經濟效益的基礎，成本核算的精細化能使員工的個人利益與項目成本的發生緊密聯系，從而有利于成本核算意識的提高。對施工項目開展以施工項目成本精細為中心的績效評價，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑企業制訂、實施有關的制度和辦法提供依據。

一、建筑施工企業成本管理中存在問題的分析

目前，施工企業在項目成本管理中存在的問題，主要表現在以下幾個方面：

1.缺乏成本目標控制體系。有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據進行各項成本管理的活動，但現在大多數施工企業仍然沒有建立起成本目標控制體系。

2.施工組織設計階段缺乏對成本控制的科學計劃。施工組織設計中的施工準備，人員、機器設備安排、調度和銜接等直接對成本控制產生影響，目前很多項目由于缺乏科學計劃組織，施工階段普遍出現人員窩工、材料浪費、設備閑置現象，加大了工程項目的成本支出。

3.實行全過程成本精細核算，提高施工項目成本管理水平。項目核算時對項目全過程的系統管理，是通過一系列的項目管理活動得以體現的。因此，對工程實現現場標準化管理，切實把現場的各項管理工作納入規范化、標準化、系統化的運行軌道，使現場的人、材、機等生產要素高效合理地運轉，是保證項目核算正常運行的關鍵。

4.強化施工階段成本精細核算。（1）加強施工各個環節成本的預測預控。成本預測通常只在開工之前用于制定目標成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準進行成本核算，為了使成本核算精細化，從基礎到主體再到裝修各個施工階段、各環節都應進行預測預控。該預測預控的過程，實際也是細化施工方案的過程。通過預測，能夠真正找到費用的控制點。具體做法是在每一環節施工前，項目部根據內控成本及工程進度預測施工部位及相應的實物量，通過預算確定收入，根據各項經濟指標作出相應的控制方案，實現成本的預測預控。只有設想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當中。（2）實行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點。成本核算是施工管理最根本的標志和主要內容，要在項目中強化。需要明確崗位的職責，使崗位責任化、具體化，同時，在崗位責任制中加入經濟控制，使崗位核算精細化，明確各項費用的控制點，這樣才能保證盈利目標的實現。在人工費方面，根據市場行情與內控成本支出，預測費用，實行平方米包干制度，一次性包死。在材料費方面要嚴把進料關，無論任何材料進場必須打方、點數、檢驗質量，保證進場材料保質保量。其次是用料關，在領料的過程中做到有依有據、有據可查。根據這些數據，項目部就能很好地控制材料的支出。一旦出現虧損，器材員及工長都要寫出原因分析，上報項目經理審批，對無故的虧損相應從民工費中扣除。在機械和大型工具租賃費方面，對自由設備租賃合同，做好設備管理；對于外租設備要簽訂設備租賃合同，做好設備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。（3）加強竣工結算中精細核算。結算主要分為兩大方面：一方面是同甲方的結算，另一方面是同工程中發生的外分包單位的結算。對甲方的結算主要體現在變更和簽證上，在平時施工中，注意工程上發生的一切變更項目，小到改一個門口，增加一道過梁；大到結構上的變更，項目部都要及時準確得出具體變更及其預算件，讓甲方認可并簽字，作為結算時的依據。在民工費的結算上還要注意，簽訂合同時要制訂水電費用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、臨建、大型工具材料等費用一并在結算中扣除。

二、強化意識，完善機制，保障精細核算全面實施

1.樹立新型的成本控制意識。成本意識的提高不能只靠宣傳，還應落在實處，切實培養提高職工的成本核算意識。在項目部成立初期，培養或聘用了一批經驗豐富的計劃和成本核算的專業人才，如今就可以對成本進行再控制、再預測，制訂項目內部成本控制目標，對控制成本的進一步細化就是要在達到核算精細化的基礎上追求利潤最大化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制訂的目標成本作為三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進行的分解是指按成本實體內涵展開，分解后形成一個以成本表示的子母標體系；在主體維上分解是指，按控制主體將成本分解成以組織單位和個人表示的子目標；在時間維上分解即按時間或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標。只有同時進行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務。經濟意識是個人自身具有的，將工作任務細化、數字透明化并與個人利益緊密聯系，個人的經濟意識就會轉化為成本核算意識，進而轉化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細核算的展開。

2.完善成本控制責任機制。（1）建立“以量定包”的成本管理責任制。在成本的價值構成中，數量與價格是乘積關系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本。實際上，在特定時期，價格往往是確定的，數量則很大程度上受到人的主觀能動性發揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數量的控制。相應地，將以往工程產值的承包轉化并細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點定在項目工程所消耗的人工、材料、機械的數量上，直接考核工程所消耗的人工、材料、機械的數量，而非用貨幣形態表現的成本數額和成本的高低，有利于促使項目經理加強管理、細化核算、優化施工方案；有利于最大限度地降低成本。（2）從制度上控制資源的投入數量。一是建立人員激勵管理制度。二是材料管理制度。三是機械管理制度。企業對項目所需的設備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監督、相互制約的關系。（3）完善成本管理核算體系。企業的核算體制應隨企業的管理體制而轉變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統核算體制相比，項目核算體制突出項目是企業的利潤核心、成本控制中心、資金責任中心，項目核算的一切活動必須圍繞項目來進行。同時，在項目核算體系中，項目部作為工程項目的管理協調結構，成為項目核算的責任中心，全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產出進行總體控制、監督、考核；負責編制降低成本的技術組織措施，確保完成各項應上繳的利潤、稅金和費用的控制指標；分析、匯總工程項目預算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支，形成以項目部為核算中心的體系。最終使項目在合理的成本控制下，節約資源、降低成本，實現合理利潤。使項目管理形成良性循環，為施工企業創造良好的生存環境。